Jártál már úgy, hogy a tréning végén tíznél több tételt írtál össze, hogy min fogsz változtatni? Esetleg olyan csapatépítésen részt vettél-e, ahol kilónyi flipchartot írtatok tele, hogy ezentúl mit fogtok másképp csinálni? Hát rossz hírünk van. Piszok nehéz lesz.
66 nap 2010-ben Phillippa Lally kollégáival egy izgalmas kísérletet végzett a szokások megszilárdításáról. 96 önkéntes egyetemista részvételével –mindegyikük szeretett volna egy új szokást a mindennapjainak rutinjává emelni – a kutatás több hónapon át zajlott. A kutatásban résztvevők több új napi szokás közül választhattak. Minden új szokás az egészségesebb életmódot támogatta: egy gyümölcs az ebéddel, 15 perc futás minden vacsora előtt, napi 50 felülés, vagy több víz bevitele. A résztvevők minden nap interneten rögzítették előző napi teljesítésüket és válaszoltak olyan kérdésekre, miszerint a tevékenységet „nehéz volt nem elvégezni”, vagy „gyakorlatilag gondolkodás nélkül csináltam”. A kutatás szerint:
Átlagosan 66 nap az automatizmus, azaz a rutin elérése: ennyi idő kellett ahhoz átlagban, hogy gondolkodás nélkül a résztvevők mindennapjainak természetes részévé váljanak a feni tevékenységek.
Az átlag igen csalóka: nagy volt ugyanis a szórás a résztvevők eredményeiben. Voltak, akik 18 nap alatt, mások pedig csak 254 nap elteltével jelezték azt, hogy elérték az automatikus működést.
Minél összetettebb az új viselkedés, annál több időre van szükséged, hogy szokássá váljon. Sportolás rutinszerű végzéséhez átlagosan 1,5-szer annyi időre volt szükség, mint pl. a több víz ivására.
Nem gond, ha kihagysz 1-1 napot. Jó hír, hogy a kutatás szerint nem változott az eredmény, ha egy-két napot kihagytak a kutatásban résztvevők az új viselkedések gyakorlásában. Ám látszott az is, hogy több nap kihagyása lassítja az automatizmus elérését.
Bár a kutatás több ponton kritizálható, eredménye kétségkívül érdekes adalék a viselkedésváltozás gyakorlatához. Milyen üzenetekkel segít bennünket?
Ha egyéni, vagy szervezeti változásban érintett vagy: szánj rá időt! Ha coachingban vagy, adj magadnak legalább 3 hónapot!
Ismételd rendszeresen, próbáld napi szintre emelni az új viselkedést! Kísérletezz, játssz, jutalmazd magad!
Válassz olyan új viselkedést, ami élvezetet ad!
Kérj visszajelzést a környezetedtől, lásd, hogyan hat a te változásod a környezetedre és saját magadra!
Állítsd meg az irreális vállalási folyamatot: ha azt látod, hogy a csapatod, vagy a szervezet túl sok mindent és egyszerre akar megváltoztatni, akkor nálad a felelősség, hogy jelezd: a kevesebb sokszor több!
Avagy igaz-e az energiamegmaradás törvénye szervezeti kereteken belül?
„…Mindenki azt a kisugárzást és energiát kapja, amit ő ad másnak, de csak azt adhatja, ami benne van. Mert mindig azt kapjuk vissza, amit önmagunk adunk.” – Csernus Imre
Ez egyre erősödő munkaerő mobilitás, a gazdaság és környezet gyorsabb és gyorsabb változása, valamint a folyamatos szervezeti átszervezések következményeként a szervezeti struktúrák mára már sokkal dinamikusabbak, azaz kevésbé merevek és kiszámíthatóak, mint az akár 10-20 évvel ezelőtt természetes volt. Éppen ezért a vezetés, a hatalom és befolyás már nem a hierarchikus struktúrákban érhető tetten, sokkal inkább a szervezeti hálózatokban. Itt láthatjuk meg a szervezet erejét: képes-e arra, hogy odavonzza a legjobbakat, megtartsa őket és a mindennapokban energizálja őket.
Eddig blog-bejegyzéseinkben sokat foglalkoztunk azzal, hogy miért fontos a személyes energiamenedzsmentünk, milyen tipikus energiavámpír tevékenységek ölik energiáinkat nap, mint nap, írtunk tipikus hibáinkról és bemutattunk egy több száz fős mintán felvett magyar energia gyorsdiagnózist is. Most eggyel távolabbra lépünk és azt vizsgáljuk, hogy mindennapjainkban mit jelentenek az energiát adó kapcsolatok.
Egy pillanatra azonban álljunk meg: gondold végig, nevezd meg azokat, akikkel szeretsz együtt dolgozni, akikkel egy-egy megbeszélés feltölt és akikkel úgy érzed: szárnyalhatsz. Mit ad neked egy ilyen munkakapcsolat? Mitől más velük dolgozni? Te mennyire energizálsz másokat? Te mennyire energizálsz másokat?
W. Baker, R. Cross és M. Wooten Positive Organizational Network Analysis and Energizing Relationships című cikkükben egy 7 szervezetre kiterjedő szervezeti energia kutatásukról számolnak be.[1] E kutatás egyik legizgalmasabb része magának az energiát adó kapcsolatoknak a definiálása.[2] A kutatásban résztvevő szervezetek munkatársai egy strukturálatlan interjún vettek részt, ahol egyrészt arra kérték őket, hogy írják körül azt a jelenséget, hogy „energizáló kapcsolat”, másrészt meséljenek arról, hogyan hat rájuk egy ilyen kapcsolat. A következőkben a tipikus válaszokat olvashatjátok:
Jelenlét: „E kapcsolatban tényleg ott vagyok”
A kutatásban résztvevők 95%-a azt jelezte vissza, hogy egy energizáló kapcsolatban kognitív szinten sokkal inkább elkötelezettek és jelen vannak, a kapcsolatban lévő párbeszédekre pedig sokkal érzékenyebbek és figyelmesebbek. Majd mindenki beszámolt arról, hogy az energizáló kapcsolatnak komoly fizikai hatása is van. Hatással van a modulációra, a szemkontaktusra és a gesztusokra is. Ahogy egyik résztvevő megfogalmazta: „Egyszerűen csak jobban „ott” vagyok. Fizikailag jobban rápörgök, izgatott és intenzívebb vagyok, valahogy sokkal ráhangoltabbnak érzem magam a témára. Azt hiszem, hogy ez a felpörgött állapot átjön a hanghordozáson és a testbeszéden is. Mindezek valahogy együttesen megmutatják azt, ahogy érzem magam és egyszerűen megfertőznek másokat is” (részlet a cikkből)
Információk, innovációk: „Ezek a megbeszélések elkötelezetté tesznek az ötletekben és változásokban”
A résztvevők beszámolója szerint egy ilyen kapcsolatban az információk nagyobb figyelmet kapnak, gyorsabb és alaposabb azok feldolgozása is. Hozzátették, hogy a felmerült ötleteket nagyobb valószínűséggel jegyezték meg és kötötték össze más korábbi ötletekkel, melyekből akár újítások, innovációk is születtek. A kapcsolat minősége segítette elő az „adok-kapok” jóízű megbeszéléseket a szervezeten belül. „…biztos vagyok benne, hogy tényleg gyorsabban és jobban gondolkozom. Szerintem többre emlékszem és több kapcsolódást tudok behozni, ami nagyon energizáló dolog.” (részlet a cikkből)
Elkötelezettség: „Vállalom, csinálom, mert lelkesedem”
Minden résztvevő visszajelzése szerint ezek a kapcsolatok lelkesedést és rajongást hoztak elő belőlük, ami igen elkötelezetté tette őket a problémamegoldás folyamatában. De tegyük félre a szervezeti kérdéseket: ezek az energiát megjelenítő kapcsolatok nem csak üzleti kérdésekben, hanem karrier, vagy személyes dilemmák esetén is elkötelezettséget mutattak. Az elkötelezettség abban is megnyilvánult, hogy a megbeszélés után mindenki tudott és akart plusz energiákat beletenni a megoldásba: akár hosszabban dolgoztak, vagy késő este is visszatértek a kérdésre.
Az eredmények magukért beszélnek: az energiák táplálják a szervezet jövőjét, innen indulnak változások, ezen keresztül alakul ki az elköteleződés. E kapcsolatok segíthetik és akár hiúsíthatják meg a beilleszkedést, vagy a tudástranszfert. Érdemes vele foglalkozni. Úgy tűnik, hogy az E igenis tud változni.
[1] Kim S. Cameron, Jane E. Dutton, és Robert E. Quinn szerkesztésében megjelent: Positive Organizational Scholarship (Foundations of a New Discipline) [2] A kutatás úttörő a tekintetben, hogy elsőként egyesíti a pozitív pszichológiai kutatások és a szervezeti hálózatkutatás eredményeit, keresve a kapcsolódásokat és a további még kiaknázatlan területeket.
Az alábbi párbeszéd teljesen kitalált, egy tréninggyakorlat részeként született meg és nem tükröz személyes véleményt.
…szóval 2012. június 5-én néhány percig exállamfő voltam, és a coachommal a hogyan tovább-on gondolkodtunk. Azt kerestük, milyen vezetési tapasztalatomra tudok építeni az előttem álló 20 évben. „-Mitől volt korábban sikeres vezető? Mi működött jól a MOB-nál? -Legerősebben a kapcsolataimra alapoztam. Így tudtam befolyásolni, ügyek mellé állítani másokat. És az úgynevezett coaching stílus is ment: erős második vonalat alakítottam ki. Olyan csapat volt mellettem, alattam, ahol az összmunka jobb eredményeket hozott ki, mint az egyének magukban
– És a víziók? A nagy jövőképek? – Az nem az én világom. Nekem nem mentek ezek a „szép, új világ” -beszédek. Parancsolni sem szerettem, vagy kihajtani az emberekből az egyre nagyobb teljesítményt. Nem, az én világom a kapcsolatok, a csapatmunka és a szorgalmas kitartás. A nagy célokat tűzzék ki mások – én segítek megvalósítani. – Mit fog most tenni? – A kapcsolataimra nem építhetek úgy, mint régen, a média tönkretett mindent. A csapat is megszűnt körülöttem. Nem tudom. Ez az egész érthetetlen. Talán… Nehéz újrakezdeni hetven felett. Azt hiszem, beszélni fogok olyanokkal, akik átéltek hasonlót.”
Lejárt az időnk. Egy tréningen ültünk hárman, ahol feladatként kaptuk az angol trénertől, hogy – igazi kihívásként – ismert magyar politikusok helyébe képzeljük magunkat, és játsszunk el velük egy coaching beszélgetést. Nem akartuk ezt a gyakorlatot, nehezen indult a beszélgetés, nevetgélve-döcögve jöttek a kérdések és válaszok. De az 5. perc végére elkezdtem (és talán nem csak én, hanem játékostársaim is) empátiát érezni az idős ember iránt, akinek az eddigi éltető közege szűnt meg: a kapcsolati rendszere és a csapata. Nem kérnek belőle. Ő megtette a kötelességét, támogatta a célokat, amiben hitt – és most mégis ismeretlen, nehéz út várja. Elcsendesedve éltük át az ő szubjektív igazságát. Persze ez a párbeszéd nem az igazság maga – mint ahogy a történéseink belső megélése sem az. Lehet mások által akár irigyelt pozíciónk vagy életkörülményeink, kívülről nézve lehetünk bármilyen sikeresek, tűnhetünk határozottnak – belül érezhetem magam magányosnak és kétségekkel telinek.
Az empátia beleérző képességet jelent. Buda (1978) idézi Adlert, aki szerint az empátia a másik ember szemével látás, a másik ember fülével hallás és a másik ember szívével érzés képessége (Buda,1978). Kevésbé költőien megfogalmazva az empátia nem más, mint a nem verbális kommunikáció, tulajdonképpen a metakommunikáció felfogásának és értelmezésének a képessége (Buda, 2002). Azáltal, hogy beleéljük magunkat a másik helyzetében, tudjuk felfogni az érzéseit, hangulatait. (EKTF e-learning tananyaga: Tanári személyiségfejlesztés és attitűdformálás) Az empátia az egyik legfontosabb eszköz a coachingban. Akkor tudsz hatékony segítséget adni, ha érted az ügyfél világát. Ahogy az egyik coachee mondta: „Egy óra beszélgetés után úgy érzem, hogy értesz engem. Ez nagy biztonságot ad, bízni tudok benned.”
Belépni más világába, megérteni a belső logikáját felelősség és kaland. Igen, kell hozzá az őszinte, szinte gyermeki kíváncsiság, a vágy a felfedezésre. És soha nem szabad elfelejtenünk, hogy mi vendégek vagyunk ott. Semmit nem vihetünk el, amit nem szeretne, hogy elvigyünk; tisztelettel és teljes diszkrécióval kell bánnunk a megismert világgal. Biztosítanunk kell, hogy átlátható legyen a tapasztalásunk és a benyomásaink – érzékelésünkben, reakcióinkban nem lehetnek titkok. Ne féljünk az empátiától. Merjünk megérteni másokat. Tapasztalatom szerint ez a legnehezebb. Félünk, hogyha valakit megértünk, akkor majd egyet is kell értenünk vele. Nem! MEGÉRTENI nem egyenlő EGYETÉRTENI. Az empátiánál nem számít a saját értékrendünk, nincs benne erkölcsi megítélés, nincs benne véleményalkotás. Akkor is tudunk empatikusak lenni, ha szélsőségesen nem értünk egyet a másik cselekedeteivel vagy világával. Ez szélsőséges helyzetekre is igaz: túsztárgyalásoknál, terrorista események megelőzésénél is akkor tudnak igazán eredményesek lenni, ha megértik a másik oldal logikáját, motivációit. Bízzunk magunkban. Lépjünk bele mások világába, merjük félrerakni a sajátunkat. Ez a megmerítkezés megérint bennünket, mint a tó vize – lehet, hogy hidegebb, mit szeretnénk vagy éppen nekünk való. De attól, hogy úszunk benne, még nem oldódunk fel. Mint a színész, aki a lényének 90%-ával a szerepé, de a 10% mindig ő maga marad. A belemerítkezés, a megismerés a coachingban a változás alapja. Így tudjuk megtalálni a valódi célokat és megoldásokat. Így tudunk a helyzethez leginkább illeszkedő eszközöket találni – legyen az egy teszt, egy kérdés, egy visszajelzés, egy modell megismerése. Így fedezünk fel eddig meg nem látott lehetőségeket és találunk valódi megoldásokat.
A „Coaching határok nélkül” éves program keretében, havi rendszerességgel, előadások, workshopok formájában teret ad nemzetközi szinten a leg(el)ismertebb coachoknak, hogy bemutassák, számunkra megmutassák a coach szakma sokszínűségét és mélységét. 2012. június 5-én dr. Jonathan Passmore tartott egy izgalmas workshopot a pszichometrikus eszközökről és leadership modellekről. Ennek keretében – az angol humor megnyilvánulásaként – kaptuk feladatul, hogy a tréner által megadottmai magyar politikusokon próbáljuk egy-egy modell használhatóságát egy elképzelt coaching szituációban.
Paradigmaváltás a szervezeti változásmenedzsmentben
– Öt béka ül egy farönkön. Négy elhatározza, hogy elugrik. Hány béka van a farönkön? – Öt, mert elhatározni és megcsinálni nem ugyanazt jelenti. (Egy találós kérdés)
Tessék megkérdezni a szervezetfejlesztőket, hogy hány kultúrafejlesztési projektet támogattak és abból hány volt sikeres! Sajnos, igen rossz lesz arány. Miért? Mert nem könnyű. Nem könnyű, mert:
egy több éves folyamat során szinte biztosan változik a vezérigazgató személye, aki ugye a kultúrafejlesztési projekt szponzora (legalábbis az elmúlt évekre ez igen jellemző volt) és akkor szinte minden kezdődhet elölről;
a legtöbb szervezetben, ha kiejted azt a szót, hogy változás, szinte hallhatod a csikorgást: igen a fékeket behúzzák és nem egy helyről hallod visszhangzani: „már megint?”;
bár a diagnózisig, az elemzésig repül az idő és szárnyal a cég, a valódi változásoknál már sokszor elfogy az energia.
Nemrégiben olvastam el Leandro Herrero provokatív és szemléletében integratív Viral Change című könyvét. Izgalmas egységet teremt a szervezetbeni változás – hálózatkutatás – viselkedésbeli változás hármasságában. Leandro könyvében meglehetősen sok érvet sorakoztat fel a szervezeti változás újszerű megközelítésére. Néhányat összevonva és kiemelve álljon itt egy 8-as lista:
Eljárt az idő a hagyományos, az úgynevezett felülről-lefelé történő változásmenedzsment felett. Az egy időben, egyszerre több helyen indított (akár kisebb szintű) változások sokkal hatalmasabb hatással bírnak.
Több felmérésben is láthattuk már, hogy a hierarchikus befolyásnak sokkal kisebb hatása van, mint a szervezet informális vezetőinek. Úgy tűnik, hogy egy-egy szervezeti változásban (különösen kultúraváltásnál) a munkatársi kapcsolatok, a szervezetbeni informális vezetők, vagy mintaadók sokkal erőteljesebb szerepet kapnak. A tagok őket nézik, az ő viselkedésüket, szervezeti válaszaikat, működéseiket tekintik mintának. Egyszóval őket követik. Pareto elve itt is igaz: általában a munkatársak 20%-hoz tartozik a vállalaton belüli kapcsolatok 80%. Ráadásul ez a 20% általában más munkatársakat foglal magában, mint a felső- és középvezetői csapat. A blogbejegyzés végén hoztunk egy példát, melyben látható, hogy 4 lépésben egy változás/kommunikáció indítása a szervezet mekkora részét éri el, ha a; formális vezetők indítják a kommunikációt b; a szervezet kulcsemberei (az animációt hálózatkutató partnerünk, a Maven7 biztosította nekünk)
Kultúraváltás =viselkedésváltás. Ma már szerencsére egyre több vállalat ismeri fel, hogy egy-egy vállalati folyamat, vagy rendszer önmagában nem hoz viselkedésváltozást. A kultúraváltáshoz a viselkedési mintákra kell hangsúlyt helyeznünk, hiszen, mint a szervezet DNS-e, ez adja meg az új folyamatok elfogadását és működtetését. Hangsúlyozom, hogy viselkedés és nem érték. Gondolj csak bele, hogy oly sok cégnél értékként jelzett „együttműködés” mennyiféle viselkedést jelenthet. Ahányan vagyunk egy cégben, sokszor annyiféleképp értjük.
Ahelyett, hogy megmondanánk, hogy ezentúl mit és hogyan csinálunk, inkább „adjuk el”, szerezzük meg az elkötelezettséget a munkatársak kapcsolatain keresztül. Legyen tér, idő, felhatalmazás, hogy a változáshoz szükséges viselkedésekről beszélni lehessen.
Kommunikációból sosem elég – hallottuk évtizedeken keresztül. Igaz. De nem mindegy, hogyan! Mit szólnál, ha inkább azt mondanánk, hogy az ötletekkel, viselkedési mintákkal fertőzzük meg a szervezetet? Hozzunk létre társadalmi/vállalati mozgalmakat (social movement) – ha a magyar fordítás bárkiben is negatív érzéseket ébreszt -ahelyett, hogy kijelentenénk, hogy mi a helyes és mi a jó, inkább úgy közelítenénk, hogy „én így és így csinálom, és te”? Mert a szószóló helyett ma már inkább mintaadó kell.
A formálisan megtervezett változási programok helyett indítsunk jól megtervezett, de informális programokat! Fordítsunk: legyen több a cselekedet, mint a beszéd!
Adjon a felsővezetés felhatalmazást a kulturális bajnokoknak, kulcsembereknek, hogy ők széles kapcsolatrendszerüket használva hiteles és valós csatornákon keresztül juttassák el gondolataikat a szervezeti tagok felé. A hatalmas projektszervezet és számtalan külső tanácsadó helyett támaszkodjunk a belső kultúra nagykövetekre, amelyet csak kisszámú szakértő támogat a háttérből.
Felejtsük el a „mindenkit bevonunk, mindenkivel kommunikálunk” jól ismert változási forgatókönyvet. Helyette csináljunk kicsi változásokat, amit sokszorozunk a változási bajnokok csapaton keresztül. Cunami helyett pillangó hatással éljünk.
Vezetőktől induló változásKulcsemberektől induló változás
A család húsvéti nyaralásáról visszatérve utunk Tavistock mellett vitt. És ha már Tavistock, akkor Wilfred Bion, aki csoportanalitikai tanulmányaim során a legnagyobb hatással volt rám, így fejlesztő munkámra is. Bion egyike volt azon úttörőknek, akit „az a furcsa új dolog, amit pszichoanalízisnek neveznek” Londonba csábított és aki analitikai megközelítésben tanulmányozni kezdte a csoportok jellemzőit és a csoportfolyamatokat. A II. világháborúban Bion – a Tavistock-i kollégákkal közösen – poszttraumás stresszeseteken kezdett dolgozni csoportos terápiát alkalmazva, melynek eredményeképpen született meg későbbi „Experiences in Group” című csoportterápiás alapműve.
Mit üzen nekünk ma a Bioni elmélet? Valószínűleg mindenkinek van olyan élménye, hogy a csoportmunkát apróbb, sokszor érthetetlen dolgokkal tudja a csoport, vagy csoporttag szabotálni. Sokaknak láthatatlan, érthetetlen, hogy mi megy végbe ilyenkor és milyen erők hatnak a csoport teljesítőképességére.
Wilfred Bion
Munkacsoport
Bion elmélete szerint minden csoport egy közös célért, reális, elérhető eredményekért jön létre. Ezt a formációt nevezzük munkacsoportnak. A munkacsoportban a tagok tudatában vannak feladataiknak, képesek céljaikat, tevékenységeiket meghatározni. A csoport felállítása, felépítése is a cél elérését hivatott szolgálni. A csoport tagjai azért kerülnek, vagy csatlakoznak a csoportba, hogy a közös céljaikat megvalósítsák. A csoport működése tudatos: képesek a munkafolyamatot megtervezni, a tervek szerint együttműködni, szerepeket létrehozni és azok szerint dolgozni. Képesek érzelmeiket a csoportműködés javára fordítani, azokat megosztani, megbeszélni, tudatosítani.
Alapfeltevés csoport
Bion a munkacsoportok működése során azt figyelte meg, hogy a csoportok rendszeresen egy másik síkon is elkezdenek mozogni. A munkacsoportok kizökkennek saját menetükből és rejtett feltételezések és fantáziák mentén kezdenek el működni. E működést Bion az alapfeltevések szerinti működésnek nevezte el. Ez nem más, mint a „mintha” -helyzet: azaz valaki úgy viselkedik, „mintha ez és ez lenne a helyzet”. Ezek a tudattalan alapfeltevések, arra adnak választ, hogy hogyan működnek a csoportok. Ezek a mintha, vagy ahogy Bion nevezte „őrült működések”, egyszerű válaszok az idegességre és bizonytalanságra. Vegytiszta munkacsoportok tartósan nem léteznek. Az alapfeltevések váltogatják egymást, a munkacsoport célon tartását meg-megakasztják. A csoportban megjelenő alapfeltevések a csoporttagok valenciájának összekapcsolódását jelentik, így a helyzetből fakadóan más-más alapfeltevés szerinti működés kerül előtérbe. Bion 3 alapfeltevés típust azonosított:
Függőség;
Harc-menekülés;
Párképzés
1. Függőség
Ebben az alapfeltevésben működő csoportok célja az, hogy a tagok biztonsági igénye egy személyen keresztül kielégüljön és általa védelmet is nyerjen. A csoport úgy viselkedik, mintha nem értenének semmihez, a munkacsoport célját éretlenségük, tudásuk hiányában képtelenek megoldani és ebben csak egyvalaki tud segítséget nyújtani, a csoportot megmenteni: a csoportvezető, a megmentő, a mindentudó. A csoportban a tagok ellenállnak a racionális tudásnak, produktív munkát nem végeznek, a valóságtól elszigetelődnek. A csoport két szerepkörben működik: a mindentudó, aki a csoport igényeit kielégíti és az elfogadók (a csoport többi tagja), akik szükségét érzik a gondoskodásnak. A függőség alapfeltevésben működő csoportok mindent megtesznek azért, hogy a csoportvezető (vagy a kiválasztott személy) elfogadja isteni szerepét: tudással, csodás képességekkel, mindentudó emberfeletti erővel ruházzák fel. Amennyiben a csoportvezető értelmezi a csoport működését, úgy a csoport vagy nem vesz róla tudomást, vagy újabb manőverekkel próbálják szerepébe belekényszeríteni (pl. csoporttagot betegítenek meg, hogy a csoportvezető megmenthesse, gondoskodjon róla), ezzel is elérve a csoport célját: megszabadulni a bizonytalan, kellemetlen érzésektől. Ha a csoportvezető nem áll be az alapfeltevés szerinti működésbe, a csoport más vezető után néz. (és hát ambiciózus, a vezetővel dacoló csoporttagot nem is olyan nehéz találni…
2. Harc-menekülés
Ebben az alapfeltevésben működő csoportok azt gondolják, hogy gondoskodni kell önmaguk fenntartásáról (tehát az elsődleges cél a fennmaradás) és azon vannak, hogy cselekvésükkel bizonyítsák létezésüket. Az a tag lesz ebben az esetben a vezető, aki felismer, vagy önmaga kialakít egy ellenséget, aki ellen a csoport harcolhat, vagy aki elől menekülhet. A vezető tehát mozgósítani, bátorítani, összefogni, cselekedetekre ösztönözni, irányítani tud. A sikeres vezető paranoid jellemzőkkel bír, hiszen akkor is kell csoportot fenyegető ellenséget találni, ha az éppen nincs is. A vezető nem fél az önfeláldozástól sem. E feláldozás nemcsak a csoportvezetőt, hanem az összes csoporttagot érinti: ebben az alapfeltevésben működő csoportok nem tolerálják a „betegségeket”, hiszen a harc áldozatokkal jár. A harc-menekülés alapfeltevésben élő csoport nem segíti az önreflektív működést. A csoport kerüli az önmagával való szembenézést, a tagok a munkacsoport céljától eltérően különböző tevékenységekbe fognak, késnek, vagy akár hiányoznak a csoportból.
3. Párképzés
A párképzés alapfeltevésben működő csoportok osztott tudattalan feltételezése az, hogy a csoport létezését az ideális pár megtalálása indokolja; egy olyan páré, aki csodás megoldásokat és válaszokat adhat a problémákra, melyekkel a nehézségek leküzdhetők. A csoport célja, hogy újra teremtsen: egy megváltót, Messiást hozzon a világra. A csoport párképzési alapfeltételezés szerinti működését segíti, hogy tagjai félnek a változás fájdalmával szembesülni (ami a munkacsoport velejárója lenne) és menekülnek a kiszolgáltatottság érzésétől. A párképzési alapfeltevésben biztonságot, szeretetet, kiszámíthatóságot kapnak. A csoportban megfigyelhető, hogy két tag (vagy éppen két alcsoport) dominálja a csoport folyamatait, a csoport többi tagja pedig áhítattal figyeli, issza a pár szavait. A pár dominanciája a csoport tagjait reménységgel tölti el, hiszen ők fogják a messiást, a csoport problémáját megoldó 3. személyt, vagy ügyet megalkotni. A csoportban a reményteli várakozás, az optimizmus, gyengédség és szeretet érzése uralkodik. A csoport vezetője egy még meg nem született „személy”. Amennyiben az új személy, eszme, gondolat megszületik, úgy a tagok azonnal elkezdik azt tagadni, hiszen a megszületéssel a csoport kérdőjeleződne meg.
Mit láthatunk az alapfeltevés csoportoknál?
Elsőként azt láthatjuk és érezhetjük, hogy a munkacsoport céljának eléréséhez nincsen meg minden feltétel. A személyes elfojtások ugyanis racionális megoldásokat blokkolnak, amelyek a munkacsoportok működését lehetetlenítik el. Az alapfeltevések működésének oka, hogy a csoport stabilitását biztosítja a külső és belső stresszel szemben.
Hogyan működnek az alapfeltevés csoportok?
A csoport belső érzelmi és pszichológiai sorompót észlel, ami nem a feladattal kapcsolatos
A tagok nem tudatosak a sorompókat illetően
Alap, mert a kifejezett félelmek ösztönszerűek
Feltevés, mert a csoport úgy működik, mintha a feltevés igaz lenne
Az időkeretek elmosódnak, a „mintha-tér” korlátlan idejűvé válik
A kritikus beszélgetéseket és reflexiókat kerüli a csoport
A csoport eredményessége zuhan
A Bioni elmélet margójára
A bioni elmélet senkit sem ruház fel fejlesztői varázspálcával. A modell ismerete sajnos nem ad kezünkbe könnyen alkalmazható és minden helyzetben csodát ígérő megoldásokat. Mindösszesen azzal segít, hogy keretet, modellt, egy újabb lencsét és megértést hoz, jó esetben pedig elfogadást a csoport működésére. Fejlesztőként legfőbb dolgunk, hogy a csoportokat reflexív működésmóddal közelebb hozzuk a munkacsoportbeli működésükhöz. A reflektív működés ugyanis az egyik legjobb eszköz a változások kapcsán megjelenő izgatottság, félelem, frusztráció feldolgozásának.
Felhasznált irodalom:
J.&N. Symington: W. Bion klinikai munkássága
Margaret J. Rioch: Wilfred Bion munkája csoportokkal
Szőnyi Gábor: Csoportok és csoportozók
Yalom: A csoportpszichoterápia elmélete és gyakorlata
Március folyamán több, mint 200-an vettek rész Energiamenedzsment programjainkon. A téma aktualitását mi sem jelzi jobban, minthogy naponta olvashatunk cikkeket, elemzéseket az emelkedő stressz szintről, a kiégésről, vagy épp a veszélyeztetett korosztályokról.
A programjainkon mi is felvettünk egy rövid kérdőívet, amely Tony Schwartz energiamodelljére épül. * Ezek szerint energiaterületeink töltöttsége a következőképpen alakul:
Fizikai energiaszintünk a legalacsonyabb, mindösszesen 54%-os. Két veszélyeztető rossz szokásunk van: egyrészt 2/3-unk nem végez elegendő testmozgást, másrészt 58%-unk nem tart munkája közben rendszeres felfrissítő szüneteket. Kiemelten veszélyeztetett csoport a felsővezetői: 83%-uk nem mozog eleget. A fizikai töltöttségünk a teljes energiamenedzselésünk biztos alapja. Épp ezért, amennyiben azt nem kezeljük jól, úgy hosszútávon a többi energiaterületünk is gyengülni fog. Ha te is azok közé tartozol, akik hetente nem mozognak minimum háromszor, akkor irány az erdő, a tornaterem, a bicikli, vagy válassz bármit, ami jólesik!
Érzelmi össztöltöttségünk 57%-os. A megkérdezettek 66%-ának túl kevés ideje jut azokra a tevékenységekre, amelyeket a legjobban élveznek. Itt is kiemelkedően alacsony a vezetők eredménye, a felsővezetők 83%-ának, a középvezetők 71%-nak nincs ideje azokra a tevékenységekre, melyeket élveznek. Bár általánosan kevés időt tudunk szentelni a szeretett tevékenységeinkre, a felmérés eredményei szerint a gyereket nevelők szignifikánsan elégedetlenebbek e lehetőségükkel. (2 gyermeket nevelők esetében az eredmény: 82%)
Mentális energia szintünk 61%-os. Az előző két energiaterületnél magasabb a töltöttségünk, mégis az egyik terület, amelyben a legtöbbet szeretnének fejlődni a résztvevők. Mi áll ennek a háttérben? A megkérdezettek 63%-ának gyakorlatilag alig van olyan időszaka, amikor az elméjük csendes és gondolatoktól mentes lenne. Legkritikusabb a helyzet a középvezetők csoportjánál, ahol a megkérdezettek 77%-a jelzi azt, hogy egyáltalán nincs ideje elméjét lecsendesíteni. Visszaköszön tapasztalatunk ott is, hogy a megkérdezettek több, mint fele nem tud elég időt tölteni stratégiaalkotással, kreatív gondolkodással. A középvezetők majd 2/3-a jelzi ezt veszélyes területként.
Spirituális össztöltöttségünk 66%, energia piramisunk legjobban feltöltött területe. Jó hír, hogy a megkérdezettek 2/3-ának mindennapjait élvezetes feladatok töltik ki, a szenvedélyes elkötelezettség megjelenik munkájukban. Mindemellett minden 2. ember érzi azt, hogy jelentős hézag van aközött, amiről azt mondja, hogy az életében a legfontosabb, és ahogyan ténylegesen felosztja idejét és az energiáit.
Hogyan tovább? – merülhet fel sokakban a kérdés. Tapasztalatainkról, változásokról és lehetőségekről egy későbbi bejegyzésben adunk hírt.
* Tony Schwarz: Manage Your Energy, Not Your Time in HBR (2007. október) alapján
10 tonna cement, 1 hónapnyi várakozás, hetekig tartó feltáró munka, markológépek, több tonna föld mozgatása, mire végre feltárul előttünk a rejtett szervezet. Így is lehetne kezdeni, de…
Friss diplomásként egy bank HR és Szervezetfejlesztési osztályán kezdtem el dolgozni. Aktívan, teljes lelkesedéssel vettem részt egy hatalmas átalakítási projektben – mit nekünk változás, gondoltam. Igen gyorsan azonban szembesültem azzal, hogy hiába a sok olvasmány, a szervezeti működést még megannyi, általam ismeretlen folyamat jellemezi. Kísérletbe fogtam hát és elindítottam egy pletykát. Arra voltam kíváncsi, hogy vajon milyen tartalommal és mikor fog visszaérkezni hozzám. Azt ugyanis már világosan láttam, hogy a vállalati kommunikáció tartalma gyakorlatilag annyiszor ölt új testet, ahányszor az új embert elér. Nem kellett sokat várnom. Napokon belül visszajött hozzám a sztori, kicsit csinosítva, kicsit átszabva. Akkor még arra voltam kíváncsi, hogy a tartalom hogyan változik. Ma már azonban ennél sokkal többet tudnánk elemezni: hogyan, milyen hálózaton, kiknek, milyen csoportoknak a részvételével terjedt el, vagy akár kiket hagyott ki. Vajon kitől, mennyi irányban ment tovább, milyen sebességgel működtek az egyes kapcsolati hálók és még megannyi kérdés.
A szervezeti hálózatkutatást ma már egyre szélesebb körben alkalmazzuk. Feltérképezhetjük az informális kapcsolatokat, megvizsgálhatjuk a tudás hálózatokat, támogathatjuk és testre szabhatjuk a változást, felgyorsíthatjuk a vállalati egyesüléseket, rámutathatunk az érdeklődési körünknek megfelelő kulcsemberekre, megtalálhatjuk a szervezet energia teremtőit. Mindezt azért, mert egy olyan világot tárunk fel, ami addig előttünk ismeretlen volt.
Egyik kedvenc szemléltető példám a hálózatkutató partnerünk (Maven7) esetpéldája: Míg az első képen a formális szervezeti ábrát látjuk, úgy a második kép az informális működést szemlélteti.
Játsszunk egy kicsit. Gondolj arra, hogy mi lenne, ha mondjuk te lennél Tom és egy harapósabb, együttműködő csapatot kellene építened? Mit mond az ábra a vezetői működésedről? Mit tudnál tenni annak érdekében, hogy a 3 általad irányított terület szorosabb együttműködésbe lépjen? Mit gondolsz Liz működéséről? Hogyan tudnád ővele megerősíteni a csapatot és magadat? Mit gondolsz egy –a 3 területen átívelő – változáshoz kiket kell elsőként bevonnod? Ha csak e kérdések mentén elemzed az informális szervezeti működést, már érzékelheted: komoly segítséget adhat neked ez a változáshoz. Szerencsére ma már egy-egy szervezet feltérképezése nem bonyolult művelet. Egy jól definiált fejlesztési cél mentén felvett hálózatkutatással izgalmas és valós eredményekkel dolgozhatunk.
― Van egy perced? – hangzik fel vállad mögött az ismerős kérdés. ― Persze! – megy rá kapásból a válasz. Ez ugye egy, a tipikus energiavámpírnak is becézhető napi szintű eseményekből.
Most persze lehet azon vitatkozni, hogy egy jó vezetőnek az a dolga, hogy ezekben a helyzetekben elérhető legyen, legyen nyitott az irodája, hallja meg a munkatársakat… De őszintén, ugye van olyan, hogy te is arra gondolsz: bárcsak dolgozhatnék végre egy csöndes szobában, ahol senki sem lát!
A múlt heti Energiamenedzsment tréningünkön a vezetői tapasztalattal is jócskán megáldott résztvevők csokorba gyűjtötték a tipikus energiarabló tapasztalatukat. Ebből adunk közre néhány gyöngyszemet:
Reggel rád zuhan az éjszaka eredménye, megjelenik a már ismerős kis ikon. Új leveled érkezett. 10-50 nem olvasott email. Este 10-kor jöttél le a szerről. Jé? Mások tovább dolgoznak éjszaka?
Napközben kiegészítésképpen kapsz még 100, akár 200 újabb levelet. Hogy van erre másoknak ideje? Ők persze dolgozhatnak?
Ebédelni is emailen hívnak a kollégák. A szomszéd asztaltól… Már ismernek. Beállítják, hogy figyelmeztessen is felugró ablakokkal.
De nem telik el sok idő, újabb felbukkanó a buborék: chat-elni akarnak veled. Ja, hogy azon is be vagyok jelentkezve?
Jön a hír: csak ma, kivételesen mindenki mindent dobjon el, amivel foglalkozott: bejelentések várhatóak, íziben elő kell készítened egy vezetői anyagot.
Csak most, ezt is csak kivételesen: egy pillantás a Facebookra. Hú de érdekes cikket tett ki a barátunk, olvassuk is azonnal. Katt ide, onnan katt oda: elment 20 perc… (csak némi háttér:” A Twitter, a Facebook és hasonló közösségi oldalak 1,38 milliárd font -mintegy 400 milliárd forint- kárt okoznak a brit nemzetgazdaságnak az elvesztegetett munkaidő miatt – derül ki egy felmérésből.”)
Konferenciabeszélgetés. Háttérben ismerős zajok: a klaviatúra diszkrét kattogása. Persze, fut végig a fejedben, elfelejtette mute-ra állítani… Vajon minden párhuzamosan zajló történetét hallani fogod??? És ha ő ezt megteheti, te miért ne tehetnéd és elkezdesz szörfölni a nyitott ablakok között. És akkor egy távolról jövő nem várt kérdés: „Zoli! Erről mi a véleményed?” …Miről is? … De már öreg róka vagy: „Mielőtt állást foglalnék, összefoglalnád, hogy meddig jutottunk?”, vagy egyszerűen jelzed: hiba volt a kapcsolatban…
Közben a telefonodra pillantasz és észreveszed, hogy volt egy nem fogadott hívásod. Óvoda… Lehet, hogy indulhatsz azonnal? Beugranak a régi szép emlékek: élesen emlékszel milyen is volt megérkezni a János Kórházba, amikor a gyerek a hintából fejre esett. És hogy az ő ágya alatt a földön egy laticelen aludtál 4 napig? Az persze semmi sem volt ahhoz képest, hogy enni sem kaptál. De el a vámpír gondolatokkal és máris visszahívod a nem fogadottat…
Vagy ezek egyáltalán nem ismerősek? Jó neked… Az eddigi felméréseink szerint a legtöbbünknek komoly nehézségei vannak a mentális energiákkal. Azaz nehéz egy dologra fókuszálni, könnyen megzavarnak a beeső impulzusok (ld. fenn), roppant kevés időt tudunk a hosszú távú feladatokra, stratégiára szánni, időnk nagy részét krízisekre való azonnali reakció teszi ki.
Egy feladatra átlagosan 11 percünk van, amit 3 percenként valamivel félbeszakítunk. Ijesztően hangzik. Bár már egyre többen vannak, akik ezt észre sem veszik, hisz már annyira természetes.
Leépítés, átszervezés, mátrixszervezet, vezetőcserék, outsourcing, virtuális teamek, otthoni munka… az elmúlt évek szervezeti trendjei megnehezítik a csapatok természetes kialakulását. Eljött a tavasz – és szükségünk is van minden energiára.
Folytatódnak a változások, ami a csapatokban rejlő pluszlehetőségeket és rugalmasságot újra és újra próbára teszik. Igazán csapat vagytok? 7 kérdés, amire, ha igent tudtok mondani, bármilyen környezetben csapatként tudtok működni. (igazi kihívás: a perfekcionista kultúrában mindezt elérni: http://ascon.hu/2011/11/harcolj-vagy-menekulj/)
Van közös célotok (szervezeti szinten vagy legalább projektek szintjén)?
Vannak olyan eredményeitek, amit meg tudtok ünnepelni vagy legalábbis eredményként megélni?
Tudjátok, mit jelent a csapaton belül és a csapaton kívül lenni? (nagyon sok szervezetben egyre nehezebb meghatározni, hogy „ki jöjjön el a karácsonyi partira” a mátrixszervezetek vagy éppen a zavaros alkalmazási jogviszonyok miatt)
Tisztázottak a szerepek és alapvető folyamatok (döntési, felelősség és hatáskör)?
Vannak kialakult folyamaitok és normáitok az együttműködésre? (amikor nem szokásos módon, kapcsolatokban kell közös eredményre jutnotok)
Van bizalom a tagok között a nem egyértelmű helyzetek jószándékú megoldására?
+ 1: A vezető igazán vezető? – biztosítja a fenti 6 kérdés megválaszolását?
Beszéljetek ezekről a kérdésekről, vezetőként lásd a helyzetet – mind megoldható! A csapattá válás mindenkin múlik, de aki nélkül nem megy: az a vezető. Zsófi egy coaching esete, ahol a vezetőnek sikerült átalakítani működését:
Ezt gondolom most, amikor több csapattal és vezetővel is dolgozom azon, hogy megtartsák eredményességüket és emberségüket. Mint tavaly a Békéscsabai Jókai Színház művészei egy nem mindennapi premieren: http://ascon.hu/2011/03/a-te-csapatod-mit-tett-volna/
A tavaszi hónapokra is energiát, sikert és jó társakat kívánok – figyeljünk egymásra a nehéz pillanatokban és az örömök átélésében egyaránt!
Azaz 5 praktika, hogy valóban hazaérkezz munka után
Egy keményen végig dolgozott munkanap után valóban hazaérkezni nem könnyű. Még pörögnek a gondolatok, az elmaradt telefonokon jár az eszünk, újabb ötletek ugranak be a munkánkkal kapcsolatban, miközben már otthon gyereksereg vesz minket körül, folyamatosan csacsognak és arra várnak, hogy végre veled beszélgethessenek.
Mi segíthet minket abban, hogy mire hazaérünk, addigra letegyük a munkát és fejben is átkapcsoljunk az otthoni üzemmódba?
Tipp 1 – A hazaindulás előtt 15 perccel állj le a munkával
Minden nap ütemezz be magadnak egy 15-20 perces záróidőt. Írd fel, hogy milyen feladatokat fogsz másnap megcsinálni, osszad be így a következő munkanapod, gondold végig, hogy mivel és hogyan haladtál. Rakj rendet magad körül (hiszen van, akit ez segít ahhoz, hogy rendet rakjon a fejében is). Ebben az időszakban már ne e-mailez, ne hívj senkit. Engedd magadnak, hogy lelassulhass és befelé fókuszálj.
Tipp 2 – Írd össze, vagy gondold végig, hogy mit tettél aznap
Ne csak „to do” listát készíts. A „done” listára éppúgy szükséged van! Nézzed végig, hogy mit csináltál aznap, milyen dolgokkal haladtál, mire vagy büszke, mivel vagy elégedett. Meg kell tanulni, hogy ne csak az előttünk tornyosuló feladatokra koncentráljunk, hanem adjunk magunknak időt az elismerésre.
Tipp 3 – Szóljon a zene, vagy élvezd a csendet!
Válts hangsávot. Ha tömegközlekedéssel mész haza: olvass! Ha autóval, hallgass zenét, vagy hangoskönyvet! Vannak, akiknek ugyanakkor pont a teljes csönd segít, vagy az, hogy végre nem szólnak hozzájuk. Ez esetben figyelj arra, hogy a hazamenetel a te időd legyen! Ne hívj útitársat!
Tipp 4 – Tervezz egy esti, vagy hétvégi programot
Kapcsolj át a magánéletedre. Találj ki egy jó esti programot, vagy akár kezdd el a hétvégi programjaitokat megtervezni. Ez ugyanúgy mozgásban tartja az elméd, de a fókuszváltás lassan megérkeztet téged az otthoni életbe.
Tipp 5 – Otthoni megérkező rutinok kialakítása
Egy-egy rutin jól segíti a változást. Amikor hazaérsz, akkor vegyél egy jó zuhanyt, egyszerűen kimossa belőled a munkát és felfrissít. Öltözz át! Vegyél fel az estéhez egy kellemes, kényelmes ruhát. Ha még így is nehéz megérkezned, beszéld meg a családdal, hogy –bár itthon vagy már – még szükséged van egy félórás piszmogos időre. Menj be egy szobába, vagy feküdj le, akár sétálj egyet. A családnak is jobb lesz, ha félóra múlva tényleg velük leszel.
Eddig blog-bejegyzéseinkben sokat foglalkoztunk azzal, hogy miért fontos a személyes energiamenedzsmentünk, milyen tipikus energiavámpír tevékenységek ölik energiáinkat nap, mint nap, írtunk tipikus hibáinkról és bemutattunk egy több száz fős mintán felvett magyar energia gyorsdiagnózist is. Most eggyel távolabbra lépünk és azt vizsgáljuk, hogy mindennapjainkban mit jelentenek az energiát adó kapcsolatok.
Persze ez a párbeszéd nem az igazság maga – mint ahogy a történéseink belső megélése sem az. Lehet mások által akár irigyelt pozíciónk vagy életkörülményeink, kívülről nézve lehetünk bármilyen sikeresek, tűnhetünk határozottnak – belül érezhetem magam magányosnak és kétségekkel telinek.
Ne csak „to do” listát készíts. A „done” listára éppúgy szükséged van! Nézzed végig, hogy mit csináltál aznap, milyen dolgokkal haladtál, mire vagy büszke, mivel vagy elégedett. Meg kell tanulni, hogy ne csak az előttünk tornyosuló feladatokra koncentráljunk, hanem adjunk magunknak időt az elismerésre.
