Szervezetfejlesztői gondolatok a COVID-19 időszakára

Blog / By / , , ,

4 hét karantén és online munka már a hátunk mögött. Rengeteg tapasztalat és még több kérdés a jövőre vonatkozóan.

A mostani változásban az a különleges, hogy egyszerre érinti az ország összes vezetőjét és munkatársát és szinte ugyanolyan tapasztalatlan mindenki. Szervezetfejlesztőként azt javaslom: álljunk meg 10 percre és gondoljuk végig, hol vannak most a csapatok és mit tehetnek a vezetők? Milyen veszély vár rájuk és hogyan adhatnak, kaphatnak segítséget? Bemutatom a Home&Office eddig szakaszait, hogy mindenki beazonosíthassa, hol tart a szervezete.

Mondhatnánk, fegyverbe mind! De kezdjük azzal, hogy mi is történt eddig.

1. szakasz: A mézeshetek

4 hete a szervezetek nagy része átállt home office-ra. Hihetetlen tempóban ugrottak meg vállalatok ezrei olyan változásokat, melyeket éveken át nyögve tudtak csak így-úgy beindítani. Napokon belül felálltak a rendszerek, gyakorlatilag a cég jó nagy része átállt otthoni munkavégzésre.

Azon szervezetek, amelyek nem kezdtek azonnali leépítésekbe, hanem közös fellépést, szolidaritást erősítettek, ahol megkezdődött a gyors vezetői kommunikáció, ahol az üzenetek arról szóltak, hogy együtt megoldjuk, hogy egymásért maradunk otthon, ott hihetetlen energiák szabadultak fel.

Szervezetfejlesztőként azt érzékelhettük, hogy

– a szervezetek külső határa megerősödött: büszkék voltak a munkatársak a cég értékeire, gyors cselekvésére. Új céges szlogenek születtek, melyeket saját social media felületeken osztottak meg a munkatársak büszkén vállalva odatartozásukat. Munkatársak csoportjai gondolkoztak azon, hogy hogyan járulhatnak hozzá környezetük jólétéhez, vállalati és személyes erőforrásokat ajánlva fel családoknak, önkormányzatoknak, kórházaknak, rászorulóknak. Egyértelműen erősödött a szervezeti identitás.

– a munkatársak erejükön felül teljesítettek, hatalmas energiával, sokszor napi 10-12 órát ülve a monitor előtt.

– ezek a magas energiák kifelé irányultak: a cég felé, az ügyfelek felé, egymás felé.

Csoda időszak a vészhelyzetben. Megérezhettük a szolidaritást és segítségnyújtás erejét és ebben a bizonytalan időben a cselekvés által némi biztonságot nyerhettünk.

Ám a mézeshetek is véget érnek egyszer.

2. szakasz: Jó, hát akkor itt fogunk élni

Még a legenergikusabbaknál is van az a pont, amikor a kifelé irányuló energiák elfogynak. Van, akinél ez napok kérdése volt, mások 3-4 hétig is tolták. Végül jött egy pillanat, amikor azt mondták, hogy „ez így nem megy tovább.” „Nem lehet 7/24-ben dolgozni”. Jó esetben itt sokan megállnak és ránéznek arra, hogy mit és hogyan kellene átalakítani ahhoz, hogy még hónapokon át viselhető, netán kiegyensúlyozott legyen a home & office.  Azt ugyanis látjuk már, hogy nem home office az, amibe beletanulunk. Ez a home és az office összemosódása.

Az energiák iránya átalakult:

– az egyéni határok kezdenek kirajzolódni: egyre többen állnak bele és mutatják meg határaikat. „Ezt bírom, ezt nem. Ekkor tudok call-ba jönni, ekkor nem.” „A gyerekkel napi 4-5 órát kell tanulnom, max. 4 órát tudok emellett dolgozni.” Sokszor könnyek és lelkiismeretfurdalás mellett megy a szembesülés, viszont egyértelműsödik a határ.

– mind több energia megy befelé: egyre többen vállalják bátran és teremtenek is maguknak időt arra, hogy saját szükségleteiket azonosítsák és kielégítsék. Ez az alapja annak, hogy hosszú távon is fenntartható működésre beálljunk.

– a csökkenő mértékű kifelé irányuló energia egy szűkebb csoport felé tart: ismét nő a távolság a cégtől, de erősödik a közvetlen csoportom irányában. Keressük azt a csapatot, amely belátható méretű, ismerjük benne a tagokat, elérek feléjük és ők is elérnek hozzám. Nő a személyesség.

 3. szakasz: Holtomiglan?

A neheze most jön. Az egyre erősödő nyomás, mely a környezet felől, a piacról érkezik óriási terhet ró minden vállalatra. Elkezdődnek, vagy fokozódnak a korlátozások: létszámcsökkentés, kényszerszabadságolások, fizetéscsökkentés, miegymás. Ez a nyomás kétféleképpen érkezik meg a szervezetekbe és ne áltassuk magunkat, mert mindjárt itt van.:

1. Elsőként beindul majd egy erőteljes agitáció a vezetés ellen. A külső nyomás áttör a szervezet határán és a tagság (munkatársak) és vezetés közötti határra helyez óriási nyomást. Elindul a vezetés kirekesztése vagy a vezetés próbára tevése. Egyre többen fogják feltenni a kérdést, hogy vajon alkalmas-e a vezetés arra, hogy ezen a válságon átvezessen bennünket? Finom érzékkel kezdik a munkatársak adagolni a kétségeket, a hitetlenséget, mely végül éket verhet a vezetés közé.
Ennek az agitációnak alapparadoxona, hogy a vezetésnek elég erősnek kell maradnia annak érdekében, hogy a szervezet tovább létezhessen.

2. Második hullámban be fog indulni a szervezeti egységek határára irányuló nyomás: az intrika. Ennek tökéletes táptalaja, hogy már most látható, hogy vannak területek, akik rengeteget dolgoznak, míg más területek munkája nem volt áttehető otthoni munkavégzésre. Vannak, akik fronton dolgoznak, naponta bejárva és kitéve a fertőződésnek, míg mások a biztonságos otthonukból dolgozhatnak. Az intrika lesz annak kifejezése, hogy „a mi csapatunk a munkában megszakad, míg más csapatok lógatják a lábukat”, vagy „miért azonos %-kal csökkentik a fizetést, miközben egyértelmű, hogy mely területek nem dolgoznak szinte semmit?”. Az intrika nem más, mint más területek felé irányuló növekvő elégedetlenség.

Bármely fenti jelenség – legyen az agitáció, vagy intrika – gyengíti majd a szervezeteket, mert belülről is megfeszíti. (Az intrika és agitáció dinamikájáról Eric Berne műveiben olvashatsz többet.)

Mit lehet tenni?

  1. Kohéziót teremteni. Minél nagyobb nyomás nehezedik a szervezetre, annál nagyobb belső kohéziót kell teremteni. Krízis esetén az együttműködés növelésére kell hangsúlyt helyezni, melynek felelőse a vezetés. Első lépés a kohézió teremtésben legyen a vezetés saját maga. Dedikáljon időt a tiszta, transzparens kapcsolódásra és reflektív működését teremtse meg, tartsa fenn ebben a nehéz időben. Igen, a stratégia és a szcenáriók gyártása mellett, az operatív irányításon túl adjon időt saját magának.
  2. Erősíteni kell a csoporttagok kapcsolódását. Sokféle mód van erre. Alkalmat kell keresni a különböző felállásban történő együttműködésekre, össze kell hangolni és egymásra építeni a csoportos célokat, erősíteni kell a reflektív működést, sőt lehetőséget adhatunk virtuális szociális programokra, kávézásokra. Ezekkel a programokkal át kell nyúlni a feszültséggel teli határon, olyan kollégákat kell közös programokra hívni, ahol a megosztottság, a másik megítélése elindulhat.
  3. Erősítsük a céghez tartozást, emeljük ismét a csoport identitást. A szervezethez való kapcsolódást sokféleképpen tehetjük vonzóvá. Lehet ezt erőteljes üzenetekkel, értékekkel, küldetéssel megteremteni: szólhatnak a következő hónapok kimondottan a jelenlegi időszakra adott szervezeti válaszokról, hozzáállásról, hitről. Tehetjük valamiféleképp „kiváltságossá” azt, hogy kollégák a szervezethez tartoznak. Lehet ez speciális lehetőségek okán, amit csak a szervezet tagjai kaphatnak meg, de a szervezeti kultúránk is lehet annyira különleges, hogy egyediséget, megkülönböztető ismérveket ad mind a szervezetnek, mind pedig azoknak, akik oda tartozhatnak.

Mit tehetsz te HR-esként, vezetőként?

  • Szervezz például a vezetőiddel rendszeres beszélgetést, ahol ránéztek a csapatotok működésére. Tegyétek fel magatoknak azt a kérdést, hogy ki milyennek éli meg vezetői működését, milyen képességeire támaszkodik, vagy épp mi megy neki nehezen? Beszéljetek arról, hogy miben látjátok csapatotok erejét, milyen teljesítményeket értetek el az elmúlt hetekben? Adjatok egymásnak sok-sok visszajelzést arról, hogy kitől hogyan kaptál segítséget, milyen vezetői tevékenysége hatott rád, adott erőt neked. Reflektáljatok arra, hogy miben más most a vezetői csapatotok, mint volt akár 1 hónapja.
  • Terítsd a szerepeket, vonj be másokat, hogy könnyíts terheiden! Vezetőként, HR-esként segítsd az oldalirányú kapcsolatok erősítését pld. azzal, hogy kérj meg valaki mást, hogy moderáljon. Legyél te is egy a résztvevők között, a végén pedig reagáljatok az egymástól hallottakra.
  • Segítsd a csapatok, részlegek együttműködését! Vonj be más területen dolgozókat a projektekbe, vegyítsd a csapattagokat.
  • Szervezz online közösségi eseményeket, ahol sokan, a legkülönbözőbb területekről vehetnek részt. Segítsd, hogy kötetlenül beszélgessenek, kapcsolódjanak, ventilláljanak.
  • Végül: ne feledd, hogy nem vagy egyedül! Vannak/lesznek társaid a szervezetben és itt vagyunk mi is, szervezetfejlesztési partnereid.

 

Szabó Zsófia, PCC

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

…és akkor mi fog történni a team coaching ülés alatt?

Blog / By / , , , , ,

 

Gyakran kérdezik a leendő team coaching résztvevőink, hogy mi fog történni egy team coaching ülésen. A kérdést nem könnyű megválaszolni, hiszen ebben a műfajban azzal dolgozunk, ami ott és akkor a teremben megjelenik. Így a fenti kérdésre sem tudunk pontos választ adni, legfeljebb annyit, hogy „a csapat majd dolgozik a számára fontos témán, a team coachok pedig megfigyelnek és interveniálnak”.

No, ilyenkor szokott felszaladni a kérdező szemöldöke, és felteszi az egyetlen adekvát kérdést: „Interveniálnak? Az meg mi a szösz?”

A team coach egyik legfontosabb eszköze az intervenció, ami beavatkozást jelent. Amikor a csapat dolgozik egy számára fontos témán, a team coach több szinten is figyeli a folyamatot (azaz a beszélgetést). Figyeli a csapattagok közötti kommunikációs mintákat, figyeli a felmerült témákat, figyeli a reakciókat és a tagok viselkedését egyéni és csoportszinten. Amikor azt érzékeli, hogy valami fontos dolog jelenik meg a beszélgetés során: lehet ez a csapat erőssége vagy akár valamilyen diszfunkció, akkor megállítja a folyamatot, és kihangosítja a megfigyelt jelenséget.

Ez a megfigyelt diszfunkció lehet egy elcsúszó kommunikáció (pld. amikor a felek nem arra válaszolnak, ami valójában elhangzott, vagy nem várják meg, amíg a másik elmondja a véleményét, sorozatosan közbevágnak) lehet egy ingerült vitába torkolló beszélgetés, ahol már senki sem figyel a másikra, de lehet akár olyan csoportjelenség is, mint a feszült csend vagy egy fontos téma szisztematikus elkerülése viccel vagy kevésbé fontos témák bedobálásával. De ugyanígy azonosítjuk és megnevezzük azt is, ami jól működik a csapatban, hiszen ezeket a mintákat erősíteni, fejleszteni akarjuk.

Ahogy a megfigyelés is több szinten zajlik, úgy az intervenció is több szintű tud lenni. Team coachként a rendszernek 4 szintjén tudunk beavatkozni, persze célunktól függően eltérő mértékben interveniálunk az egyes szinteken. De előbb a szintekről:

  • Intraperszonális, azaz az egyén szintjén: ilyenkor egy csapattagra fókuszál a beavatkozásunk. Az egyénnel foglalkozunk és az ő személyes megéléseivel, tapasztalásaival. Például valaki nagyon csendes egy csoportban, nem szól a témákhoz, akár ki is fejezi ezzel kapcsolatos nehézségeit. Ilyenkor megvizsgáljuk mitől fél itt és most a csoportban? Mitől nehéz megosztania a véleményét? Amikor egyéni szinten avatkozunk be, akkor célunk, hogy támogassuk az egyén tudatosságát, energizáltságát stb. és ezáltal elősegítsük kapcsolódását saját magához, ami majd segíti kapcsolódni a többiekhez is. Bár egyéni a fókusz, mégis, itt is azt keressük, hogy milyen kapcsolódása van ennek az egyéni jelenségnek a csoport működéséhez.

  • Interperszonális szinten: Olyan dinamikákat értünk ezalatt, ami 2 személy vagy egy személy és egy alcsoport / teljes csoport között zajlik. Például a csoport egyetlen férfitagját kérdezzük arról, hogy milyen neki egyedüli férfiként lenni ebben a csoportban vagy két csoporttag kapcsán feltárjuk, hogy mindketten tartanak a másiktól és nehéz őszintének lenniük egymással. Amikor ezen a szinten dolgozunk, team coachként olyan beavatkozást eszközlünk, amivel erősítsük a határokat és a kapcsolódást két ember vagy egy ember és a csoport között.

  • Alcsoport szinten: a rendszer olyan dinamikáiról beszélünk, amelyek jellemzően alcsoportokhoz / klikkekhez tartoznak. Például a csapatban vannak üzleti team tagjai és ott vannak a támogató terület (pl. HR, beszerzés, pénzügy stb.) képviselői is. A team coach például beavatkozhat azzal, hogy megkéri a csapattagokat, hogy ebből az aspektusból nézzenek rá a csoportban tanúsított kezdeményezőkészségükről, kockázatvállalásukról. Ezen a szinten az alrendszerek jobb kapcsolódásán, a megértés és elfogadás erősítésén, elvárások tisztázásán dolgozunk.

  • Teljes csoport szintjén: a csoport egészét érintő jellegzetességek, dinamikák kapcsán is kezdeményezhet intervenciót a coach. Például felhívja a figyelmet arra, hogy amikor felmerül egy kérdés, mindenki a vezetőre szegezi a tekintetét, mintha azt várnák, hogy előbb ő mondjon véleményt vagy a csapattagok látványosan elkezdenek mocorogni, telefont nézegetni, amikor egy adott téma felmerül.

Amikor a team coach dolgozik, azt figyeli, hol van a rendszerben elegendő energia ahhoz, hogy ott dolgozni lehessen, ugyanakkor a munkát team coachként is minden szinten végeznünk kell, hogy maximalizáljuk a tanulást/növekedést a csoportban. Team coachként elsődleges feladatunk a csapat egészséges működésének erősítése, így többségében csoport vagy alcsoport szinten interveniálunk. Persze team coachok között is van különbség, hiszen az a team coach, aki sokat dolgozik egyéni szinten (pl. egyéni coachingban vagy terápiában) gyakrabban nyúlhat egyéni szintű intervencióhoz, míg az, aki inkább csoportokkal dolgozik, neki nagyobb vonzódása lehet csoportszinten beavatkozni. Tipikus az is, hogy ugyanaz a csoportjelenség párhuzamosan megjelenik különböző szinteken is. A team coach dönt arról, hol látja a beavatkozást a legfontosabbnak, de bármelyik szinten való beavatkozás ugyanolyan jó és eredményes lehet. Sok úton juthatunk el ugyanahhoz a megoldáshoz. A lényeg, hogy növeljük a csoport tudatosságát, választási lehetőségeit, kapcsolódását a különböző szinteken.

Például, ha valaki elsírja magát egy team coaching ülés alatt, a team coach több síkon is beavatkozhat:

  • foglalkozhatunk egyéni szinten az ő sírásával, de

  • megkérdezheti a team coach, akar-e valakinek mondani valamit itt a teremben, (interperszonális szint), vagy

  • mondhatja azt is, azon gondolkodom, vajon ez a csoport elég biztonságos-e a síráshoz (csoportszint)

Fontos, hogy a csoportot segíteni kell abban, hogy az egyéni vagy páros helyzeteket átfordítsuk csoportszintű jelenséggé. Ez két szempontból is fontos: egyrészt alapvetően arra szerződtünk, hogy a csapat egészét fejlesszük, másrészt az egyéni vagy páros szinten megjelenő témák sosem elszigetelt jelenségek. Jellemzően a csapat számára is fontos témákat jelenítenek meg. Például valaki a sikerről és kudarcról kezd el beszélni, akkor jó eséllyel ez egy fontos téma csoportszinten is. Így az egyéni vagy páros szinten végzett munka erősítheti ennek felszínre kerülését, integrálódását csoportszinten is.

Bármelyik szinten is dolgozunk, az segíti a növekedést/fejlődést minden másik szinten. És ez fordítva is igaz, ha nem szentelünk figyelmet valamelyik szintnek, akkor korlátozzuk a tanulást egyéb szinteken.

Kun Andrea, kun.andrea@ascon.hu

Felhasznált irodalom:

Mary Ann Huckabay, Ph.D – An overview of the Theory and Practice of Gestalt Group Process in Gestalt Therapy – Perspectives and Applications (Edited by Edvin C. Nevis), Gestalt Institute of Cleveland Book Series

A lényeglátó harmadik szempár – Team coaching szupervízió

Blog / By / , , , ,

Coachként dolgozva többször előfordult, hogy elakadtam egy coaching folyamatommal.

Ez mindig nagyon nehéz, frusztráló helyzet. Leginkább ahhoz tudnám hasonlítani, amikor örvénybe kerülök, egyre jobban húz lefelé a mély és úgy érzem nem látok kiutat belőle, nem tudom merre, hogyan tovább.

Az a feltételezésem, hogy ezzel az időnkénti elakadással nem vagyok egyedül, sokan járunk hasonló cipőben. Felmerül a kérdés, hogy vajon ilyenkor coach kollégáim igénybe veszik-e a szupervízió lehetőségét? Mert az nem feltétlenül kellemes, de egy rendkívül hasznos folyamat.

Én Ilyenkor mindig felkeresek egy szupervizort, aki segít más szemmel, más szemszögből ránézni a helyzetre és így tovább tudok lendülni az elakadáson.

 Mi is az a szupervízió?

A Wikipédia két megközelítést is ad hozzá:

  • „A szupervízió módszeresen strukturált tanulási folyamat, amely a szupervizált szakmai tapasztalatára reflektál, a szupervizor a folyamat kereteiért felelős, a szupervizált pedig a tanulási céljáért.
  • A szupervízió olyan speciális szakmai személyiségfejlesztő módszer, amelynek alkalmazása nélkülözhetetlen a segítő foglalkozásúak– köztük a szociális területen személyes gondoskodást végző szakemberek – hivatásgondozásában, saját mentálhigiénéjében, szakmai továbbképzésében és munkájának minőségbiztosításában.”

A szupervízió tehát…

…olyan szakmai támogatás, ahol az önreflexión van a hangsúly. Az önreflektív munka középpontjában a szakmai személyiség áll. Célja a szakmai kompetencia és hatékonyság növelése. Elősegíti az intervenciós lehetőségek tudatosítását és támogatja a felek hatékony együttműködését.

 Nem mindig rózsaszín…

Most egy olyan team coaching esetemet osztom meg, ahol a szupervizor szerepe különösen értékes volt és egészen más megvilágításba helyezte a történteket.

Így lettünk közellenség

Team coach párommal egy 2 napos folyamatot csináltunk. A második nap végén úgy álltunk fel, hogy egyéni szinten történtek kisebb felismerések, ugyanakkor az is egyértelmű volt számunkra, hogy a csapatszintű transzformáció nem történt meg.

Ráadásul a résztvevők úgy élték meg a folyamatot, hogy rendkívül nehéz volt, nem szerették, és nem kívánnak még egy ilyenben részt venni.

Team coach társammal elkezdtük közösen elemezni az intervencióinkat, a résztvevők reakcióit, végiggondoltuk, hogy mit tehettünk volna másképp, hogyan lehetett volna ez a két nap még eredményesebb, de nem igazán jutottunk előre. Úgy gondoltuk, hogy mindent megtettünk, amit ebben a helyzetben lehetett és nem volt ötletünk arról, hogy mitől lehetettünk volna sikeresebbek. Ekkor döntöttünk úgy, hogy elvisszük az esetet szupervízióba.

Két kérdésre választ kellett találnunk

  • mire nem láttunk rá a csapat működésében
  • mi miatt lettünk „közellenség”?

 

Az első felismerés

Az első kérdés kapcsán a következő jelenséget fedeztük fel szupervizorunk segítségével.

Kétféle működést ismer a csapat:
– vagy harmóniában, összesimultan, konfliktusmentesen együtt vannak
– vagy egyéni szinten magába zárkózik mindenki, nem beszélnek egymással, magukba fojtanak minden haragot, érzést, nehézséget.

Rájöttünk: fontos megtanulniuk, hogy hogyan tudnak úgy eltérő véleményt megfogalmazni egymásnak, hogy az építő jellegű és befogadható legyen. Ezzel érdemes a folyamatban tovább mennünk.

A második válasz

Más megvilágításba kerültünk, mint „közellenség” is. Azáltal, hogy felszínre hoztunk sok év óta mélyen eltemetett sérelmet, felsejlett az a lehetőség, hogy a csapatból valaki kiválik. Ettől az ismeretlentől való félelem aktivizálódott. Mi lettünk ennek a lehetőségnek a megtestesítői és ezáltal a „közellenség”. Ugyanis, ha mi közelebb jövünk, akkor megtörténhet, hogy a csapat szétesik.

Miután a harmadik szempár segítségével megláttuk ezt a két lényeges jelenséget, sokkal bátrabban, lehetőségekkel felvértezve folytatjuk tovább a csapattal a közös munkát.

A folyamat végeztével mi is mérleget vontunk

A szupervízió hatása olyan, mintha újra kapnék levegőt. Kiszabadulok az örvényből, és látom, hogy mi az az irány, amit érdemes tovább vinnünk a csapattal.

Azért írtam mindezt le, mert biztos vagyok benne, hogy ha eljut azokhoz a gyakorló coach olvasókhoz, akik már kerültek hasonló szituációba meríthetnek a mi történetünkből is. Előfordulhat, hogy csak a külső szem segítségével fordíthatod jó irányba a folyamatot, máskülönben maradsz „közellenség”.

Kérjetek szupervíziót, ha ti is úgy érzitek, hogy nem tudjátok „merre tovább”, vagy ha úgy érzed a folyamat rossz irányba halad, estleg személyes kudarcként élted meg valamelyik beavatkozásod.

Nem lesz mindig kellemes, vagy rózsaszínű leányálom, de a szupervíziós folyamat végén szakmai magabiztosságot nyerhetsz a segítő bevonásával.

https://www.linkedin.com/in/anett-k%C3%A1konyi-pcc-4941832a/

 

Csere-bere Fogadom – avagy hogyan tudunk egy vidám játékkal elkötelezett fogadalmakat tenni?

Blog / By /

Szeretnék megosztani veletek egy személyes élményt – ami vezetőknek, csapatépítőknek is adhat jó ötletet az éveleji célkitűzésekhez.

Barátainkkal december 30-án – természetesen terített asztal mellett – az éveleji fogadalmakról beszélgettünk. „Én teszek, de aztán elsodorja az élet.” „Én is teszek, de tulajdonképpen mindig ugyanazt.” „Én nem is szoktam megfogadni semmit – minek?” „Az én fogadalmaim inkább vágyak: bárcsak megvalósuló dolgok, mindenféle terv nélkül.”

Mi hatan, akik az asztal körül ülünk már régóta ismerjük egymást, sok közös jó élményünk és kudarcunk is volt már. Talán emiatt elkezdett bennünk körvonalazódni egy terv: 2016-ban tegyünk másképp fogadalmat, mint eddig! Ne a pezsgőmámorban, hanem … és megszületett a Csere-Bere Fogadom játékunk.

  1. január 3-án ki is próbáltuk – vidám és tanulságos másfél óra volt, igazi baráti nevetésekkel, beszélgetésekkel.

A játék célja, hogy egymást segítve, egymás céljait megismerve és új ötleteket adva tegyünk fogadalmakat. Lépései “tréning gyakorlatos” részletességgel leírva:

Előfeltétel: Találkozzatok egy nektek kellemes helyen. Legyen a csapathoz illó ellátás, valamint tollak/ceruzák és papír. Mi hatan voltunk, ez ideális volt.

  1. Fogalmazz meg magadnak 4 fogadalmat. Fogadalom az, ami rajtad múlik, hogy megvalósul-e. A fogadalom lehet „Új Szokás”-típus (hetente 2x sportolok) vagy „Eredmény”-típus (levizsgázok autóvezetésből). Ezeket írd le magadnak egy lapra. Ne mutassátok meg egymásnak!
  2. Utána minden egyes fogadalmadat írd le egy-egy kisebb cetlire (mindenkinek legyen 4 cetlije) olyan módon, hogy az bárkinek értelmezhető legyen (Pl. „Moziba megyek havonta Lacival” helyett „Moziba megyek havonta a társammal”).
  3. A fogadalmi cetliket hajtsátok össze és gyűjtsétek össze. Ezzel összegyűlt a ti Fogadalmi Gyűjteményetek.
  4. Egyesével húzzatok a Gyűjteményből. A kihúzott cetlire pillants rá, hogy a tiéd-e. Ha igen, akkor dobd vissza és húzz másikat.
  5. A 4. kör végére elfogynak a cetlik – mindenki előtt legyen 4 fogadalom, amit nem ő írt.
  6. Az a feladat, hogy a kihúzott fogadalmak közül válassz ki 1-et, amit felírsz a saját fogadalmaid közé. A korábban nem gondolt 5. Természetesen, ha kell, akkor adaptálhatod magadra (pl. nyelvtanulásnál a neked fontos nyelvre módosítod).
  7. Utána megosztjátok a választásotokat. Mindenki egyesével elmondja, miket húzott, abból melyiket választja 5. fogadalomnak, melyiket nem és miért. Ez egy laza, egymásra odafigyelő beszélgetés, ahol természetesen nem titok, hogy kitől származnak a kihúzott fogadalmak. Nálunk ez volt az egyik legélvezetesebb része a beszélgetésünknek.
  8. Fogadalomtétel. Felolvassuk a véglegesített fogadalomlistánkat. Örömteli volt, ahogy kiderült, hogy némely fogadalmaink összekapcsolódnak; máris tudtunk ötleteket adni egymásnak vagy konkrét segítséget felajánlani. Jó érzés!
  9. Bónusz: Mi a fogadalomlistánk egy-egy példányát letétbe helyeztük a barátunk széfjébe (volt, aki készített másolatot; volt, aki lefényképezte az eredetit). Negyedévente rá fogunk nézni, ki hol tart. Úgyhogy április elején találkozunk!

Utólag átgondolva a Csere-Bere Fogadom tényleg megnöveli az esélyét a fogadalmaink megvalósításának. Hiszen minden cél megvalósításánál igaz, hogy növeli az elkötelezettséget,

  • ha nyilvánosan vállalod a célodat
  • át tudod beszélni egy nyitott csapattal
  • támogató közeg vesz körül a kidolgozásban, akár ötleteket vagy konkrét segítséget is felajánlanak
  • kiderül, hogy “nem vagy egyedül” a kihívó céljaiddal
  • van követés
  • segítenek nem csak a sablonjaidban gondolkodni, hanem új utakat is felvázolnak
  • te döntesz a saját céljaiddal kapcsolatban

Hálás vagyok, hogy ilyen nagyszerű barátaim (nagy örömömre köztük van a nővérem, sógorom és társam is) vannak, akikkel ki lehet találni és próbálni új dolgokat. Kedves olvasó, próbáld ki te is – remek ok a barátaiddal egy kellemes találkozót összehozni! Ha a lebonyolítással bármi tapasztalatod, javaslatod van, kérlek, oszd meg velem. Kívánom mindenkinek, hogy ilyen támogató, kellemes élmény legyen számára a fogadalomtétel!

Amit minden vezetőnek tudnia kell a csoportfejlődésről

Blog / By /

A hatékony csapat vezetői álom – de ide el is kell jutni! Hol tart a csapatod? Mit tudsz tenni vezetőként, hogy minél hamarabb teljesítő csapatod legyen? Milyen csapdák vannak és hogyan kerüld el őket? Erre ad választ a következő cikk.

Tuckman (1965) csoportfejlődési modellje a mai napig útmutatója lehet minden vezetőnek. A modell segít megérteni, hogy az alakulástól fogva mi történik a csoportokban, milyen dinamikák mentén szerveződik a változás, mire számíthatunk, és mit kell tennünk vezetőként, hogy a fejlődést felgyorsítsuk, vagy egyszerűen „csak” jól kezeljük.

 

Fő tanulságok – már így előzetesen

  • Akárhányszor változik csapatunk összetétele (akár 1-1 ember érkezik, vagy távozik), a teljes fejlődési folyamat újraindul. Jó hír viszont, hogy az első 3 szakasz lerövidíthető!
  • Az állandó, vagy rosszul menedzselt változások benn tarthatják a csoportokat az örök viharok zónájában. Egy-egy új eszköz, új munkamódszer, új vállalati rendszer könnyen csapdába ejtheti a csoportokat.
  • A modell nem tisztán szekvenciális. A csoportok visszafelé is mozoghatnak. Egy-egy változás, esemény visszalökheti a csoportfejlődést egy korábbi szakaszba.
  • A fenti csoportfejlődés sorrendje a személyes kapcsolódásokon alapszik. Virtuális csoportok működtetésében a szakaszok sorrendje és fókuszai megváltoznak.
  • Amennyiben a viharok fázisában elakadunk (és ez gyakori), érdemes külső támogatót, szervezetfejlesztőt felkérni, mert gyors és olcsó beavatkozásokkal tud segíteni bennünket

 

A formálódás, alakulás

A csoport kezdő szakasza, amikor a csoporttagok először találkoznak, körvonalazódik az együtt dolgozás.

Mi jellemzi ezt az időszakot? Elsősorban az udvariasság, az útkeresés. A csoporttagok nagyon figyelnek a másikra, keresik, hogy kihez és hogyan tudnak kapcsolódni. Konfliktusok, nézeteltérések ritkán kerülnek felszínre, lehet, hogy sok a csend, vagy túl kevés a kommunikáció. A felmerülő problémákat gyakran alulértékeli a csoport, vagy leegyszerűsített válaszokat ad, hisz a konfrontálódás ebben az időszakban még túl nehéz. A csoport kiemelt figyelemmel lehet a vezető irányában, elképzelhető, hogy erős függést építenek ki.

Vezetőként a feladat elsősorban a tiszta keretek és elvárások lefektetése. Ilyen például az időhöz való viszonyunk (munkatempó, pontosság, határidők), de a konfliktuskezelési mód is. Amennyiben azt érzékeli a vezető, hogy vannak olyan csoporttagok, akik viselkedése a későbbiekben konfliktusokat szülhet, kezdjen felkészülni rá és 1:1 találkozókon adjon visszajelzést a munkatársnak. Ebben az időszakban nem valószínű, hogy sok konfliktust kell menedzselni, de a későbbi szakaszokra érdemes felkészülni. Vezetőként legyen realista, a kezdetekben túl optimistának lenni – bár a csoport finom, udvarias működése miatt könnyű ezt az optimizmust megélni- a későbbi szakaszok miatt veszélyes lehet. 

 

Viharok, konfliktusok

A kezdeti sima fázist a viharok időszaka váltja fel. Ez egy igen disszonáns és turbulens időszak. Ahogy a csoporttagok közötti különbözőségek és a feladatmennyiség tudatosul, úgy a kényelmetlen egyéni helyzetek sokasodnak. A munkatársak ki-kitörnek korábbi barátságuk, szövetségeik komfort zónájából, nem ritka, hogy a csoporton belül klikkek alakulnak. Legtöbbször a bizonytalanság szüli a konfliktushelyzeteket, a kérdések a biztonság és bizalom kérdésköre mentén sokasodnak. A konfliktusok mentén tisztázódnak a szerepkörök, válik világossá a csoport és csoporttagok határa. Nem egyszer a konfliktusok a vezető körül központosulnak, ők válnak a konfliktusos időszak bűnbakjává. Ezt az időszakot – mely nemegyszer akár fél éves-éves hosszúságú – könnyen leírja a tranzakció analízisben alkalmazott drámaháromszög, ahol a szereplők az Üldöző – Áldozat – Megmentő szerepkörökben mozognak. Ebben az időszakban kezdődnek a kiábrándulások is: „nem ezért jöttem ide”, „itt sem lehet megcsinálni”, „egészen mást ígértek” mondatok gyakran hangzanak el.

Látható, hogy a vezető szerepe a formalizálódás időszakához képest jelentősen átalakul. Elsődleges feladata a konfliktusok helyes kezelése. A felmerülő konfliktusokat komolyan kell venni, még akkor is, ha csak egy csapattagtól érkezik az elégedetlenség. Mintát kell mutatni arra, hogy hogyan kezeljük a konfliktust. Egy jól bevált konfliktuskezelési protokoll szokott lenni, hogy a vezető elvárja minden munkatárstól, hogy elsősorban maguk között rendezzék le a konfliktusokat és csak akkor forduljanak a vezetőhöz, ha egymás között nem tudták a konfliktust rendezni. Vezetőként e szakasz kiemelt feladata az is, hogy ösztönözze és támogassa a különbözőségek felszínre hozását, az eltérő vélemények szabad vállalását. Itt tanulja meg a csoport, hogy a véleménykülönbségeket hogyan lehet minálunk kezelni. A coach típusú vezetés, az aktív hallgatás, az én-üzenetek kitűnő vezetői eszközök e szakaszban.

 

Norma alakítás szakasza

Mint ahogy a nagyobb viharok után a tenger kisimul, úgy rendeződnek a nyitott kérdések a csoportban is. A viharokban megszületnek a csoportnormák, a különbözőségek elfogadásra kerülnek. Kialakulnak az osztott, közös értékek, és a csoportkultúra – a „nálunk hogyan szokás a dolgokat csinálni” is. A csoport identitása napról-napra erősödik, a világot már a „mi és ők” paradigma alakítja.

Mi segít még felismerni, hogy ebben a fázisban van a csapat? Például az, hogy a felszabaduló energiák lehetőséget adnak a személyesebb, intimebb pszichológiai kapcsolódásokra, illetve a sok beszélgetésre, átbeszélésre (a cselekedetek száma pedig a korábbi szakaszokhoz képest csökken). Szüksége van a csoportnak a ki/át/megbeszélésekre, ezért a találkozók száma informális, formális szinten is nő.

Vezetőként arra kell kiemelt figyelmet fordítani, hogy a korábban kialakított normákat a csoport betartsa, szükség esetén közösen módosítsa. A vezető a legfőbb őrzője a csoportnormáknak: erősíti a szabályok betartását és felszínre hozza a normaszegést és annak következményeit. A legjobb tanács, mely ilyenkor követhető: vezetőként légy következetesen támogató. Ebben a fázisban az eddigi irányító vezetői szerepedet egy sokkal inkább támogató működés veheti át.

 

Teljesítés

Ez az a szakasz, ahol a csoport tagjainak tudását a leginkább tudja használni. Az energiák a munkára, teljesítésre fordulnak. A csoport napról-napra többet teljesít, akár túl is vállalja magát. A csoporttagok autonómok, a vezetést csak szükséges esetben keresik. Vezetőként azt élhetjük meg, a csapatunk szárnyal, kreatívan, önállóan dolgozik, sok új ötlettel előáll, minket, vezetőket pedig szakmai, szervezeti támogatóként használ. Vezetőként a feladatunk a csoport teljesítésének fenntartása és erősítése, a jó teljesítések megerősítése. Továbbra is őrizni kell a teljesítéshez szükséges csoportkereteket, a rendszeres találkozókat, a visszacsatolásokat, a jó teljesítmény elismerését.

 

Lezárás

Vannak csoportok, melyek ideiglenesek, azaz meghatározott időn belül feloszlanak, vagy a teljesítés után megszűnnek. Ilyen pld. a projektcsoport, azaz adott feladatra felállított csoport. Ezen csapatoknál egy tudatosan kezelt lezárás szakasza segíti a csoporttagok elválással kapcsolatos feldolgozási igényét, a szakmai tapasztalatok továbbvitelét, a személyes kapcsolatok rendezését.

Vezetőként a legfontosabb feladatunk elismerni a csoport gyászát, az elválással kapcsolatos legkülönfélébb érzelmek (tagadás, düh, szomorúság, elfogadás) létjogosultságát. Vezetőként segítenünk kell a csapatunkat, hogy a csoportzárással kapcsolatos érzelmeket, gondolatokat megoszthassuk, illetve a tapasztalásokat tudatosítsuk. E szakasz mindannyiunknál másképp zajlik, kinek rövidebben, kinek hosszabban.

Szabó Zsófia Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője, A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője

Ha a csoport elakad…

Blog / By /

Munka- és alapfeltevés csoportok jellemzőiről

A család húsvéti nyaralásáról visszatérve utunk Tavistock mellett vitt. És ha már Tavistock, akkor Wilfred Bion, aki csoportanalitikai tanulmányaim során a legnagyobb hatással volt rám, így fejlesztő munkámra is. Bion egyike volt azon úttörőknek, akit „az a furcsa új dolog, amit pszichoanalízisnek neveznek” Londonba csábított és aki analitikai megközelítésben tanulmányozni kezdte a csoportok jellemzőit és a csoportfolyamatokat. A II. világháborúban Bion – a Tavistock-i kollégákkal közösen – poszttraumás stresszeseteken kezdett dolgozni csoportos terápiát alkalmazva, melynek eredményeképpen született meg későbbi „Experiences in Group” című csoportterápiás alapműve.

Mit üzen nekünk ma a Bioni elmélet? Valószínűleg mindenkinek van olyan élménye, hogy a csoportmunkát apróbb, sokszor érthetetlen dolgokkal tudja a csoport, vagy csoporttag szabotálni. Sokaknak láthatatlan, érthetetlen, hogy mi megy végbe ilyenkor és milyen erők hatnak a csoport teljesítőképességére.

Wilfred Bion

 

Munkacsoport

Bion elmélete szerint minden csoport egy közös célért, reális, elérhető eredményekért jön létre. Ezt a formációt nevezzük munkacsoportnak. A munkacsoportban a tagok tudatában vannak feladataiknak, képesek céljaikat, tevékenységeiket meghatározni. A csoport felállítása, felépítése is a cél elérését hivatott szolgálni. A csoport tagjai azért kerülnek, vagy csatlakoznak a csoportba, hogy a közös céljaikat megvalósítsák. A csoport működése tudatos: képesek a munkafolyamatot megtervezni, a tervek szerint együttműködni, szerepeket létrehozni és azok szerint dolgozni. Képesek érzelmeiket a csoportműködés javára fordítani, azokat megosztani, megbeszélni, tudatosítani.

Alapfeltevés csoport

Bion a munkacsoportok működése során azt figyelte meg, hogy a csoportok rendszeresen egy másik síkon is elkezdenek mozogni. A munkacsoportok kizökkennek saját menetükből és rejtett feltételezések és fantáziák mentén kezdenek el működni. E működést Bion az alapfeltevések szerinti működésnek nevezte el. Ez nem más, mint a „mintha” -helyzet: azaz valaki úgy viselkedik, „mintha ez és ez lenne a helyzet”. Ezek a tudattalan alapfeltevések, arra adnak választ, hogy hogyan működnek a csoportok. Ezek a mintha, vagy ahogy Bion nevezte „őrült működések”, egyszerű válaszok az idegességre és bizonytalanságra. 
Vegytiszta munkacsoportok tartósan nem léteznek. Az alapfeltevések váltogatják egymást, a munkacsoport célon tartását meg-megakasztják. A csoportban megjelenő alapfeltevések a csoporttagok valenciájának összekapcsolódását jelentik, így a helyzetből fakadóan más-más alapfeltevés szerinti működés kerül előtérbe.        
Bion 3 alapfeltevés típust azonosított:

  1. Függőség;
  2. Harc-menekülés;
  3. Párképzés

 

1. Függőség

Ebben az alapfeltevésben működő csoportok célja az, hogy a tagok biztonsági igénye egy személyen keresztül kielégüljön és általa védelmet is nyerjen. A csoport úgy viselkedik, mintha nem értenének semmihez, a munkacsoport célját éretlenségük, tudásuk hiányában képtelenek megoldani és ebben csak egyvalaki tud segítséget nyújtani, a csoportot megmenteni: a csoportvezető, a megmentő, a mindentudó. A csoportban a tagok ellenállnak a racionális tudásnak, produktív munkát nem végeznek, a valóságtól elszigetelődnek. A csoport két szerepkörben működik: a mindentudó, aki a csoport igényeit kielégíti és az elfogadók (a csoport többi tagja), akik szükségét érzik a gondoskodásnak. 
A függőség alapfeltevésben működő csoportok mindent megtesznek azért, hogy a csoportvezető (vagy a kiválasztott személy) elfogadja isteni szerepét: tudással, csodás képességekkel, mindentudó emberfeletti erővel ruházzák fel. Amennyiben a csoportvezető értelmezi a csoport működését, úgy a csoport vagy nem vesz róla tudomást, vagy újabb manőverekkel próbálják szerepébe belekényszeríteni (pl. csoporttagot betegítenek meg, hogy a csoportvezető megmenthesse, gondoskodjon róla), ezzel is elérve a csoport célját: megszabadulni a bizonytalan, kellemetlen érzésektől. Ha a csoportvezető nem áll be az alapfeltevés szerinti működésbe, a csoport más vezető után néz. (és hát ambiciózus, a vezetővel dacoló csoporttagot nem is olyan nehéz találni…

 

2. Harc-menekülés

Ebben az alapfeltevésben működő csoportok azt gondolják, hogy gondoskodni kell önmaguk fenntartásáról (tehát az elsődleges cél a fennmaradás) és azon vannak, hogy cselekvésükkel bizonyítsák létezésüket. Az a tag lesz ebben az esetben a vezető, aki felismer, vagy önmaga kialakít egy ellenséget, aki ellen a csoport harcolhat, vagy aki elől menekülhet.
A vezető tehát mozgósítani, bátorítani, összefogni, cselekedetekre ösztönözni, irányítani tud. A sikeres vezető paranoid jellemzőkkel bír, hiszen akkor is kell csoportot fenyegető ellenséget találni, ha az éppen nincs is. A vezető nem fél az önfeláldozástól sem. E feláldozás nemcsak a csoportvezetőt, hanem az összes csoporttagot érinti: ebben az alapfeltevésben működő csoportok nem tolerálják a „betegségeket”, hiszen a harc áldozatokkal jár.         
A harc-menekülés alapfeltevésben élő csoport nem segíti az önreflektív működést. A csoport kerüli az önmagával való szembenézést, a tagok a munkacsoport céljától eltérően különböző tevékenységekbe fognak, késnek, vagy akár hiányoznak a csoportból.

 

 

3. Párképzés

A párképzés alapfeltevésben működő csoportok osztott tudattalan feltételezése az, hogy a csoport létezését az ideális pár megtalálása indokolja; egy olyan páré, aki csodás megoldásokat és válaszokat adhat a problémákra, melyekkel a nehézségek leküzdhetők. A csoport célja, hogy újra teremtsen: egy megváltót, Messiást hozzon a világra. 
A csoport párképzési alapfeltételezés szerinti működését segíti, hogy tagjai félnek a változás fájdalmával szembesülni (ami a munkacsoport velejárója lenne) és menekülnek a kiszolgáltatottság érzésétől. A párképzési alapfeltevésben biztonságot, szeretetet, kiszámíthatóságot kapnak.           
A csoportban megfigyelhető, hogy két tag (vagy éppen két alcsoport) dominálja a csoport folyamatait, a csoport többi tagja pedig áhítattal figyeli, issza a pár szavait. A pár dominanciája a csoport tagjait reménységgel tölti el, hiszen ők fogják a messiást, a csoport problémáját megoldó 3. személyt, vagy ügyet megalkotni.          
A csoportban a reményteli várakozás, az optimizmus, gyengédség és szeretet érzése uralkodik. A csoport vezetője egy még meg nem született „személy”. Amennyiben az új személy, eszme, gondolat megszületik, úgy a tagok azonnal elkezdik azt tagadni, hiszen a megszületéssel a csoport kérdőjeleződne meg.

Mit láthatunk az alapfeltevés csoportoknál?

Elsőként azt láthatjuk és érezhetjük, hogy a munkacsoport céljának eléréséhez nincsen meg minden feltétel. A személyes elfojtások ugyanis racionális megoldásokat blokkolnak, amelyek a munkacsoportok működését lehetetlenítik el. Az alapfeltevések működésének oka, hogy a csoport stabilitását biztosítja a külső és belső stresszel szemben.

Hogyan működnek az alapfeltevés csoportok?

  • A csoport belső érzelmi és pszichológiai sorompót észlel, ami nem a feladattal kapcsolatos
  • A tagok nem tudatosak a sorompókat illetően
  • Alap, mert a kifejezett félelmek ösztönszerűek
  • Feltevés, mert a csoport úgy működik, mintha a feltevés igaz lenne
  • Az időkeretek elmosódnak, a „mintha-tér” korlátlan idejűvé válik
  • A kritikus beszélgetéseket és reflexiókat kerüli a csoport
  • A csoport eredményessége zuhan

A Bioni elmélet margójára

A bioni elmélet senkit sem ruház fel fejlesztői varázspálcával. A modell ismerete sajnos nem ad kezünkbe könnyen alkalmazható és minden helyzetben csodát ígérő megoldásokat. Mindösszesen azzal segít, hogy keretet, modellt, egy újabb lencsét és megértést hoz, jó esetben pedig elfogadást a csoport működésére. Fejlesztőként legfőbb dolgunk, hogy a csoportokat reflexív működésmóddal közelebb hozzuk a munkacsoportbeli működésükhöz. A reflektív működés ugyanis az egyik legjobb eszköz a változások kapcsán megjelenő izgatottság, félelem, frusztráció feldolgozásának. 

Felhasznált irodalom:

  • J.&N. Symington: W. Bion klinikai munkássága
  • Margaret J. Rioch: Wilfred Bion munkája csoportokkal
  • Szőnyi Gábor: Csoportok és csoportozók
  • Yalom: A csoportpszichoterápia elmélete és gyakorlata
  • Manfred Kets de Vries: Organizations on the coach: A clinical perspective on organizational dynamics (http://www.vacature.com/bestewerkgever2005/pdf/200404_Organizations.pdf)

Tavaszi csapatás

Blog / By /

A valódi csapatok 6+1 kérdése

Leépítés, átszervezés, mátrixszervezet, vezetőcserék, outsourcing, virtuális teamek, otthoni munka… az elmúlt évek szervezeti trendjei megnehezítik a csapatok természetes kialakulását. Eljött a tavasz – és szükségünk is van minden energiára.

Folytatódnak a változások, ami a csapatokban rejlő pluszlehetőségeket és rugalmasságot újra és újra próbára teszik.   
Igazán csapat vagytok? 7 kérdés, amire, ha igent tudtok mondani, bármilyen környezetben csapatként tudtok működni. (igazi kihívás: a perfekcionista kultúrában mindezt elérni: http://ascon.hu/2011/11/harcolj-vagy-menekulj/)

  1. Van közös célotok (szervezeti szinten vagy legalább projektek szintjén)?
  2. Vannak olyan eredményeitek, amit meg tudtok ünnepelni vagy legalábbis eredményként megélni?
  3. Tudjátok, mit jelent a csapaton belül és a csapaton kívül lenni? (nagyon sok szervezetben egyre nehezebb meghatározni, hogy „ki jöjjön el a karácsonyi partira” a mátrixszervezetek vagy éppen a zavaros alkalmazási jogviszonyok miatt)
  4. Tisztázottak a szerepek és alapvető folyamatok (döntési, felelősség és hatáskör)?
  5. Vannak kialakult folyamaitok és normáitok az együttműködésre? (amikor nem szokásos módon, kapcsolatokban kell közös eredményre jutnotok)
  6. Van bizalom a tagok között a nem egyértelmű helyzetek jószándékú megoldására?

+ 1: A vezető igazán vezető? – biztosítja a fenti 6 kérdés megválaszolását?

Beszéljetek ezekről a kérdésekről, vezetőként lásd a helyzetet – mind megoldható! A csapattá válás mindenkin múlik, de aki nélkül nem megy: az a vezető. Zsófi egy coaching esete, ahol a vezetőnek sikerült átalakítani működését: 

http://ascon.hu/2011/07/%e2%80%9ecserbenhagytak-a-legjobb-embereim-mi-tegyek%e2%80%9d/

Ezt gondolom most, amikor több csapattal és vezetővel is dolgozom azon, hogy megtartsák eredményességüket és emberségüket. Mint tavaly a Békéscsabai Jókai Színház művészei egy nem mindennapi premieren: http://ascon.hu/2011/03/a-te-csapatod-mit-tett-volna/

A tavaszi hónapokra is energiát, sikert és jó társakat kívánok – figyeljünk egymásra a nehéz pillanatokban és az örömök átélésében egyaránt!

Scroll to Top