Szervezetfejlesztői gondolatok a COVID-19 időszakára

4 hét karantén és online munka már a hátunk mögött. Rengeteg tapasztalat és még több kérdés a jövőre vonatkozóan.

A mostani változásban az a különleges, hogy egyszerre érinti az ország összes vezetőjét és munkatársát és szinte ugyanolyan tapasztalatlan mindenki. Szervezetfejlesztőként azt javaslom: álljunk meg 10 percre és gondoljuk végig, hol vannak most a csapatok és mit tehetnek a vezetők? Milyen veszély vár rájuk és hogyan adhatnak, kaphatnak segítséget? Bemutatom a Home&Office eddig szakaszait, hogy mindenki beazonosíthassa, hol tart a szervezete.

Mondhatnánk, fegyverbe mind! De kezdjük azzal, hogy mi is történt eddig.

1. szakasz: A mézeshetek

4 hete a szervezetek nagy része átállt home office-ra. Hihetetlen tempóban ugrottak meg vállalatok ezrei olyan változásokat, melyeket éveken át nyögve tudtak csak így-úgy beindítani. Napokon belül felálltak a rendszerek, gyakorlatilag a cég jó nagy része átállt otthoni munkavégzésre.

Azon szervezetek, amelyek nem kezdtek azonnali leépítésekbe, hanem közös fellépést, szolidaritást erősítettek, ahol megkezdődött a gyors vezetői kommunikáció, ahol az üzenetek arról szóltak, hogy együtt megoldjuk, hogy egymásért maradunk otthon, ott hihetetlen energiák szabadultak fel.

Szervezetfejlesztőként azt érzékelhettük, hogy

– a szervezetek külső határa megerősödött: büszkék voltak a munkatársak a cég értékeire, gyors cselekvésére. Új céges szlogenek születtek, melyeket saját social media felületeken osztottak meg a munkatársak büszkén vállalva odatartozásukat. Munkatársak csoportjai gondolkoztak azon, hogy hogyan járulhatnak hozzá környezetük jólétéhez, vállalati és személyes erőforrásokat ajánlva fel családoknak, önkormányzatoknak, kórházaknak, rászorulóknak. Egyértelműen erősödött a szervezeti identitás.

– a munkatársak erejükön felül teljesítettek, hatalmas energiával, sokszor napi 10-12 órát ülve a monitor előtt.

– ezek a magas energiák kifelé irányultak: a cég felé, az ügyfelek felé, egymás felé.

Csoda időszak a vészhelyzetben. Megérezhettük a szolidaritást és segítségnyújtás erejét és ebben a bizonytalan időben a cselekvés által némi biztonságot nyerhettünk.

Ám a mézeshetek is véget érnek egyszer.

2. szakasz: Jó, hát akkor itt fogunk élni

Még a legenergikusabbaknál is van az a pont, amikor a kifelé irányuló energiák elfogynak. Van, akinél ez napok kérdése volt, mások 3-4 hétig is tolták. Végül jött egy pillanat, amikor azt mondták, hogy „ez így nem megy tovább.” „Nem lehet 7/24-ben dolgozni”. Jó esetben itt sokan megállnak és ránéznek arra, hogy mit és hogyan kellene átalakítani ahhoz, hogy még hónapokon át viselhető, netán kiegyensúlyozott legyen a home & office.  Azt ugyanis látjuk már, hogy nem home office az, amibe beletanulunk. Ez a home és az office összemosódása.

Az energiák iránya átalakult:

– az egyéni határok kezdenek kirajzolódni: egyre többen állnak bele és mutatják meg határaikat. „Ezt bírom, ezt nem. Ekkor tudok call-ba jönni, ekkor nem.” „A gyerekkel napi 4-5 órát kell tanulnom, max. 4 órát tudok emellett dolgozni.” Sokszor könnyek és lelkiismeretfurdalás mellett megy a szembesülés, viszont egyértelműsödik a határ.

– mind több energia megy befelé: egyre többen vállalják bátran és teremtenek is maguknak időt arra, hogy saját szükségleteiket azonosítsák és kielégítsék. Ez az alapja annak, hogy hosszú távon is fenntartható működésre beálljunk.

– a csökkenő mértékű kifelé irányuló energia egy szűkebb csoport felé tart: ismét nő a távolság a cégtől, de erősödik a közvetlen csoportom irányában. Keressük azt a csapatot, amely belátható méretű, ismerjük benne a tagokat, elérek feléjük és ők is elérnek hozzám. Nő a személyesség.

 3. szakasz: Holtomiglan?

A neheze most jön. Az egyre erősödő nyomás, mely a környezet felől, a piacról érkezik óriási terhet ró minden vállalatra. Elkezdődnek, vagy fokozódnak a korlátozások: létszámcsökkentés, kényszerszabadságolások, fizetéscsökkentés, miegymás. Ez a nyomás kétféleképpen érkezik meg a szervezetekbe és ne áltassuk magunkat, mert mindjárt itt van.:

1. Elsőként beindul majd egy erőteljes agitáció a vezetés ellen. A külső nyomás áttör a szervezet határán és a tagság (munkatársak) és vezetés közötti határra helyez óriási nyomást. Elindul a vezetés kirekesztése vagy a vezetés próbára tevése. Egyre többen fogják feltenni a kérdést, hogy vajon alkalmas-e a vezetés arra, hogy ezen a válságon átvezessen bennünket? Finom érzékkel kezdik a munkatársak adagolni a kétségeket, a hitetlenséget, mely végül éket verhet a vezetés közé.
Ennek az agitációnak alapparadoxona, hogy a vezetésnek elég erősnek kell maradnia annak érdekében, hogy a szervezet tovább létezhessen.

2. Második hullámban be fog indulni a szervezeti egységek határára irányuló nyomás: az intrika. Ennek tökéletes táptalaja, hogy már most látható, hogy vannak területek, akik rengeteget dolgoznak, míg más területek munkája nem volt áttehető otthoni munkavégzésre. Vannak, akik fronton dolgoznak, naponta bejárva és kitéve a fertőződésnek, míg mások a biztonságos otthonukból dolgozhatnak. Az intrika lesz annak kifejezése, hogy „a mi csapatunk a munkában megszakad, míg más csapatok lógatják a lábukat”, vagy „miért azonos %-kal csökkentik a fizetést, miközben egyértelmű, hogy mely területek nem dolgoznak szinte semmit?”. Az intrika nem más, mint más területek felé irányuló növekvő elégedetlenség.

Bármely fenti jelenség – legyen az agitáció, vagy intrika – gyengíti majd a szervezeteket, mert belülről is megfeszíti. (Az intrika és agitáció dinamikájáról Eric Berne műveiben olvashatsz többet.)

Mit lehet tenni?

  1. Kohéziót teremteni. Minél nagyobb nyomás nehezedik a szervezetre, annál nagyobb belső kohéziót kell teremteni. Krízis esetén az együttműködés növelésére kell hangsúlyt helyezni, melynek felelőse a vezetés. Első lépés a kohézió teremtésben legyen a vezetés saját maga. Dedikáljon időt a tiszta, transzparens kapcsolódásra és reflektív működését teremtse meg, tartsa fenn ebben a nehéz időben. Igen, a stratégia és a szcenáriók gyártása mellett, az operatív irányításon túl adjon időt saját magának.
  2. Erősíteni kell a csoporttagok kapcsolódását. Sokféle mód van erre. Alkalmat kell keresni a különböző felállásban történő együttműködésekre, össze kell hangolni és egymásra építeni a csoportos célokat, erősíteni kell a reflektív működést, sőt lehetőséget adhatunk virtuális szociális programokra, kávézásokra. Ezekkel a programokkal át kell nyúlni a feszültséggel teli határon, olyan kollégákat kell közös programokra hívni, ahol a megosztottság, a másik megítélése elindulhat.
  3. Erősítsük a céghez tartozást, emeljük ismét a csoport identitást. A szervezethez való kapcsolódást sokféleképpen tehetjük vonzóvá. Lehet ezt erőteljes üzenetekkel, értékekkel, küldetéssel megteremteni: szólhatnak a következő hónapok kimondottan a jelenlegi időszakra adott szervezeti válaszokról, hozzáállásról, hitről. Tehetjük valamiféleképp „kiváltságossá” azt, hogy kollégák a szervezethez tartoznak. Lehet ez speciális lehetőségek okán, amit csak a szervezet tagjai kaphatnak meg, de a szervezeti kultúránk is lehet annyira különleges, hogy egyediséget, megkülönböztető ismérveket ad mind a szervezetnek, mind pedig azoknak, akik oda tartozhatnak.

Mit tehetsz te HR-esként, vezetőként?

  • Szervezz például a vezetőiddel rendszeres beszélgetést, ahol ránéztek a csapatotok működésére. Tegyétek fel magatoknak azt a kérdést, hogy ki milyennek éli meg vezetői működését, milyen képességeire támaszkodik, vagy épp mi megy neki nehezen? Beszéljetek arról, hogy miben látjátok csapatotok erejét, milyen teljesítményeket értetek el az elmúlt hetekben? Adjatok egymásnak sok-sok visszajelzést arról, hogy kitől hogyan kaptál segítséget, milyen vezetői tevékenysége hatott rád, adott erőt neked. Reflektáljatok arra, hogy miben más most a vezetői csapatotok, mint volt akár 1 hónapja.
  • Terítsd a szerepeket, vonj be másokat, hogy könnyíts terheiden! Vezetőként, HR-esként segítsd az oldalirányú kapcsolatok erősítését pld. azzal, hogy kérj meg valaki mást, hogy moderáljon. Legyél te is egy a résztvevők között, a végén pedig reagáljatok az egymástól hallottakra.
  • Segítsd a csapatok, részlegek együttműködését! Vonj be más területen dolgozókat a projektekbe, vegyítsd a csapattagokat.
  • Szervezz online közösségi eseményeket, ahol sokan, a legkülönbözőbb területekről vehetnek részt. Segítsd, hogy kötetlenül beszélgessenek, kapcsolódjanak, ventilláljanak.
  • Végül: ne feledd, hogy nem vagy egyedül! Vannak/lesznek társaid a szervezetben és itt vagyunk mi is, szervezetfejlesztési partnereid.

 

Szabó Zsófia, PCC

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

Hogyan dolgozunk team coachként?

Gyakran találkozunk azzal, hogy a team coaching műfaját helytelenül szinonimaként használják a tréningre, de akár facilitálásra is. Team coachként máshogy avatkozunk be, más időtávon dolgozunk, máshol van a figyelem. Nézzünk erre egy példát:

Az off-site második napján járunk. A csoport toporog, érezhető és látható a feszültség, de a tagok mégsem képesek beszélni arról, ami most számukra a legfontosabb téma. Egyszer csak a csapat „legöregebbje” odafordul a csapat vezetőjéhez és azt mondja:

“Talán nekem, mint a legrégebb óta itt dolgozónak a kötelessége az, hogy elmondjam neked, egyáltalán nem hiszünk az új célokban. A corp. megint olyan számokat tűzött ki elénk, ami ebben a piaci helyzetben lehetetlen. Próbálunk jelezni neked, de süket fülekre találunk. Nem hallgatsz meg minket, állandóan csak az új kultúráról, egy másik mindsetről beszélsz. Itt ülünk két napja, nem tudunk sales-elni, csak hallgatjuk az új irányokat és dühöngünk, hogy megint semmi értelme nincs az együtt töltött időnek.”

A csoportban csend áll be. A vezető nézi a csapattagokat, nehezen dönti el, hogy most megszólaljon-e, vagy a team coach fogja átvenni a szót.

 

E fenti történésnek team coachként egyrészt örülsz: beindult a folyamat, van erősödő bátorság és feszültség, melyet jól kezelve kreatívvá, ösztönzővé tud alakítani a csoport. Másrészről pedig természetesen ott az izgalom, mert fontos, hogy a felmerülő konfliktust egyrészt párnázva, másrészt kellő konfrontációval tudja végigvinni a csapat. Ezért tehát úgy kezdjük, hogy a vezető felé fordulunk és például a következő mondatokkal interveniálunk:

„Ez egy konkrét és meglehetősen konfrontatív visszajelzés, amit most kaptál. Akarsz-e arról beszélni, hogy hogyan hatott rád? Esetleg menjünk egy kört, hogy kire hogyan hatott és mi van benne ezzel kapcsolatban? Ebben a körben te is benne lennél. Vagy inkább később szeretnél reagálni? Mit gondolsz?”

Fontos, hogy a team vezetőjét a teljes folyamatban támogassuk. Nemcsak azért, mert ő a megbízó, hanem azért is, mert a vezetőnek kiemelt a felelőssége a team sikerességében. Team coachként azért is figyeljünk a vezető támogatására, mert a fejlesztési folyamat során akár „riválisává” is válhatunk és saját vezetői tekintélyünk érdekében gyengíthetjük az ő vezetői tekintélyét.

Most pedig álljunk meg egy pillanatra. Team coachként Te hogyan mennél tovább?

A vezetőhöz fordulás után team coachként 3 szinten léphetsz be:

1. A „legöregebb munkatársat”, vagy a vezetőt szólítod meg. Ez a személyes szint. (Intrapersonal)

Itt dolgozhatsz azzal, hogy milyen a munkatársnak ebben a nagy nyomásban egy nehezen megbeszélhető témát felvállalni, dolgoznod kell továbbra is a személy biztonságán, bár ez már a beavatkozás 2. vagy 3. szintje („Mire van szükséged most a vezetőtől vagy a csoporttól?”).

Másik választás, hogy a vezetőhöz fordulsz, vele dolgozol. Megkérdezheted őt, hogy milyen gondolatai vannak, hogyan érez most, vagy épp mit cselekedne most legszívesebben?
Ha team munkára szerződtél, ezen a szinten dolgozol a legkevesebbet. Gyakorlatilag 1-2 intervenció után már a 2., vagy 3. szintre hozod a csoportmunkát, hisz itt kell a változást segíteni.

2. Két résztvevő közötti kapcsolattal, kapcsolódással dolgozol. (Interpersonal)

Legkézenfekvőbb, hogy a „legöregebb” kollégával és a vezetővel dolgozol. Segítesz feltárni azt, ami mindkettőjük (és a csoport) biztonsága érdekében megtehető annak érdekében, hogy a felhozott témát Felnőtt-Felnőtt én-állapotban meg tudják beszélni a felek. Tágíthatod a feltárást, hogy lehessen további kérdéseket is feltenni egymásnak (vagy a csoport másik tagjának). Jó, ha meg tud jelenni a véleménykülönbség, ha biztonságosan lehet arról beszélni, hogy ki, hogyan gondolkozik, miben térnek el a vélemények és ez hogyan erősítheti az együttműködést.

Sok coach úgy dolgozik ilyen helyzetben, hogy kiemeli e két embert és akvárium coachinggal a csoport előtt dolgozzák át a témát, esetleg kérdésekkel, reflexiókkal meghívják a csoporttagokat.

3. Csoport szintjén, a teljes csoporttal dolgozol (Group level)

Team coachként az a célod, hogy a csapat értse meg azt, ahogyan működik, értse, hogy mit hoz létre, milyen tipikusan lefutó interakciói vannak, mit nehéz, mit könnyű, mit tilos megtenni. Ki érinthetetlen, kinek tulajdonít a csapat speciális szerepet, miket vesz készpénznek, hogyan teremtik meg a team kultúráját.

A csoport szintjén történő beavatkozás azt jelenti, hogy coachként a csoportra, csoport működésre reflektáltatod a résztvevőket és jelzel vissza, vagy foglalod össze azt, amit a csoport megbeszélt, vagy épp újra létrehozott. Csoport szinten támogatod az új működésformák kialakítását, erősíted meg azokat a magatartásmintákat, melyek egy egészségesebb működést támogatnak.

E fenti helyzetben biztosan dolgozni kell azon, hogy mi kimondható és mi nem. Meg kell értenünk, hogy milyen félelmek vannak a csoportban. Fel lehet tárni mindazon vélt, vagy valós következményt, ami a nehéz témák kimondását követheti. Érdemes megérteni, hogy mi történt a csoporttal az első nap, illetve mi hozta el a változást. Fontos, hogy mindenki megértse azt, hogy hogyan járult személyesen hozzá ahhoz, hogy a csoport most itt tart.

Kicsit távolodva már az aktuális párbeszédtől, lehet dolgozni azon, hogy milyen megítéléseink vannak a csoportban, illetve milyen elképzeléseink vannak arról, hogy mitől lehet közénk igazán jól beilleszkedni.

A legfontosabb, hogy eljussunk addig, hogy a csoport kimondja azt, ami a valódi szükséglete. Változást ugyanis innen hozunk létre.

Team coachként e 3. szinttel dolgozunk a legtöbbet. Tapasztalatom szerint ugyanakkor ettől a szinttől tartanak a coachok leginkább, hiszen többszörösen összetett, nagyon komplex csoportdinamikát csak tapasztalattal, komoly szakmai háttérrel vagyunk képesek jól kezelni.

2016 őszén elindítottuk a Szervezetfejlesztő Team Coach képzést a Gestalt Coaching Center és az Ascon Consulting együttműködésében. Ma már 32 szakmailag erős és magabiztos team coach dolgozik módszertanunk támogatásával. Ha érdekel a képzés, ha szeretnél egyedülálló szervezetfejlesztő team coach tudással erősödni és elkötelezett vagy abban, hogy 9 hónapot intenzív tanulással tölts, akkor itt jelentkezhetsz.

 

Csapatépítés vezetőknek

Mit tudsz tenni vezetőként, hogy minél hamarabb teljesítő csapatod legyen?

A hatékony csapat vezetői álom – de ide el is kell jutni! Tuckman (1965) csoportfejlődési modellje a mai napig útmutatója lehet minden vezetőnek. A modell segít megérteni, hogy az alakulástól fogva mi történik a csoportokban, milyen dinamikák mentén szerveződik a változás, mire számíthatunk, és mit kell tennünk vezetőként, hogy a fejlődést felgyorsítsuk, vagy egyszerűen „csak” jól kezeljük.

 

Fő tanulságok

  • Akárhányszor változik csapatunk összetétele (akár 1-1 ember érkezik, vagy távozik), a teljes fejlődési folyamat újraindul. Jó hír viszont, hogy az első 3 szakasz lerövidíthető.
  • Az állandó, vagy rosszul menedzselt változások benn tarthatják a csoportokat az örök viharok zónájában. Egy-egy új eszköz, új munkamódszer, új vállalati rendszer könnyen csapdába ejtheti őket.
  • A modell nem tisztán szekvenciális. A csoportok visszafelé is mozoghatnak. Egy-egy változás, esemény visszalökheti a csoportfejlődést egy korábbi szakaszba.
  • Az alábbi csoportfejlődés sorrendje a személyes kapcsolódásokon alapszik. Virtuális csoportok működtetésében a szakaszok sorrendje és fókuszai megváltoznak.
  • Amennyiben a viharok fázisában elakadunk (és ez gyakori), érdemes külső támogatót, szervezetfejlesztőt felkérni, mert gyors és olcsó beavatkozásokkal tud segíteni bennünket.

 

A csoportfejlődés sorrendje

1. A formálódás, alakulás

A csoport kezdő szakasza, amikor a csoporttagok először találkoznak, körvonalazódik az együtt dolgozás.

Mi jellemzi ezt az időszakot? Elsősorban az udvariasság, az útkeresés. A csoporttagok nagyon figyelnek a másikra, keresik, hogy kihez és hogyan tudnak kapcsolódni. Konfliktusok, nézeteltérések ritkán kerülnek felszínre, lehet, hogy sok a csend, vagy túl kevés a kommunikáció. A felmerülő problémákat gyakran alulértékeli a csoport, vagy leegyszerűsített válaszokat ad, hisz a konfrontálódás ebben az időszakban még túl nehéz. A csoport kiemelt figyelemmel lehet a vezető irányában, elképzelhető, hogy erős függést építenek ki.

Vezetőként a feladat elsősorban a tiszta keretek és elvárások lefektetése. Ilyen például az időhöz való viszonyunk (munkatempó, pontosság, határidők), de a konfliktuskezelési mód is. Amennyiben azt érzékeli a vezető, hogy vannak olyan csoporttagok, akik viselkedése a későbbiekben konfliktusokat szülhet, kezdjen felkészülni rá és 1:1 találkozókon adjon visszajelzést a munkatársnak. Ebben az időszakban nem valószínű, hogy sok konfliktust kell menedzselni, de a későbbi szakaszokra érdemes felkészülni. Vezetőként legyen realista, a kezdetekben túl optimistának lenni – bár a csoport finom, udvarias működése miatt könnyű ezt az optimizmust megélni- a későbbi szakaszok miatt veszélyes lehet.

2. Viharok, konfliktusok

A kezdeti sima fázist a viharok időszaka váltja fel. Ez egy igen disszonáns és turbulens időszak. Ahogy a csoporttagok közötti különbözőségek és a feladatmennyiség tudatosul, úgy a kényelmetlen egyéni helyzetek sokasodnak. A munkatársak ki-kitörnek korábbi barátságuk, szövetségeik komfort zónájából, nem ritka, hogy a csoporton belül klikkek alakulnak. Legtöbbször a bizonytalanság szüli a konfliktushelyzeteket, a kérdések a biztonság és bizalom kérdésköre mentén sokasodnak. A konfliktusok mentén tisztázódnak a szerepkörök, válik világossá a csoport és csoporttagok határa. Nem egyszer a konfliktusok a vezető körül központosulnak, ők válnak a konfliktusos időszak bűnbakjává. Ezt az időszakot – mely nemegyszer akár fél éves-éves hosszúságú – könnyen leírja a tranzakció analízisben alkalmazott drámaháromszög, ahol a szereplők az Üldöző – Áldozat – Megmentő szerepkörökben mozognak. Ebben az időszakban kezdődnek a kiábrándulások is: „nem ezért jöttem ide”, „itt sem lehet megcsinálni”, „egészen mást ígértek” mondatok gyakran hangzanak el.

Látható, hogy a vezető szerepe a formalizálódás időszakához képest jelentősen átalakul. Elsődleges feladata a konfliktusok helyes kezelése. A felmerülő konfliktusokat komolyan kell venni, még akkor is, ha csak egy csapattagtól érkezik az elégedetlenség. Mintát kell mutatni arra, hogy hogyan kezeljük a konfliktust. Egy jól bevált konfliktuskezelési protokoll szokott lenni, hogy a vezető elvárja minden munkatárstól, hogy elsősorban maguk között rendezzék le a konfliktusokat és csak akkor forduljanak a vezetőhöz, ha egymás között nem tudták a konfliktust rendezni. Vezetőként e szakasz kiemelt feladata az is, hogy ösztönözze és támogassa a különbözőségek felszínre hozását, az eltérő vélemények szabad vállalását. Itt tanulja meg a csoport, hogy a véleménykülönbségeket hogyan lehet minálunk kezelni. A coach típusú vezetés, az aktív hallgatás, az én-üzenetek kitűnő vezetői eszközök e szakaszban.

3. Norma alakítás szakasza

Mint ahogy a nagyobb viharok után a tenger kisimul, úgy rendeződnek a nyitott kérdések a csoportban is. A viharokban megszületnek a csoportnormák, a különbözőségek elfogadásra kerülnek. Kialakulnak az osztott, közös értékek, és a csoportkultúra – a „nálunk hogyan szokás a dolgokat csinálni” is. A csoport identitása napról-napra erősödik, a világot már a „mi és ők” paradigma alakítja.

Mi segít még felismerni, hogy ebben a fázisban van a csapat? Például az, hogy a felszabaduló energiák lehetőséget adnak a személyesebb, intimebb pszichológiai kapcsolódásokra, illetve a sok beszélgetésre, átbeszélésre (a cselekedetek száma pedig a korábbi szakaszokhoz képest csökken). Szüksége van a csoportnak a ki/át/megbeszélésekre, ezért a találkozók száma informális, formális szinten is nő.

Vezetőként arra kell kiemelt figyelmet fordítani, hogy a korábban kialakított normákat a csoport betartsa, szükség esetén közösen módosítsa. A vezető a legfőbb őrzője a csoportnormáknak: erősíti a szabályok betartását és felszínre hozza a normaszegést és annak következményeit. A legjobb tanács, mely ilyenkor követhető: vezetőként légy következetesen támogató. Ebben a fázisban az eddigi irányító vezetői szerepedet egy sokkal inkább támogató működés veheti át.

4. Teljesítés

Ez az a szakasz, ahol a csoport tagjainak tudását a leginkább tudja használni. Az energiák a munkára, teljesítésre fordulnak. A csoport napról-napra többet teljesít, akár túl is vállalja magát. A csoporttagok autonómok, a vezetést csak szükséges esetben keresik. Vezetőként azt élhetjük meg, a csapatunk szárnyal, kreatívan, önállóan dolgozik, sok új ötlettel előáll, minket, vezetőket pedig szakmai, szervezeti támogatóként használ. Vezetőként a feladatunk a csoport teljesítésének fenntartása és erősítése, a jó teljesítések megerősítése. Továbbra is őrizni kell a teljesítéshez szükséges csoportkereteket, a rendszeres találkozókat, a visszacsatolásokat, a jó teljesítmény elismerését.

Csoportfejlődés szakaszaiban javasolt vezetői stílusok

Formálódás, alakulásViharok, konfliktusok Norma alakítás 
Irányító Coacholó Támogató-bevonó 

 

5. Lezárás

Vannak csoportok, melyek ideiglenesek, azaz meghatározott időn belül feloszlanak, vagy a teljesítés után megszűnnek. Ilyen pld. a projektcsoport, azaz adott feladatra felállított csoport. Ezen csapatoknál egy tudatosan kezelt lezárás szakasza segíti a csoporttagok elválással kapcsolatos feldolgozási igényét, a szakmai tapasztalatok továbbvitelét, a személyes kapcsolatok rendezését. Vezetőként a legfontosabb feladatunk elismerni a csoport gyászát, az elválással kapcsolatos legkülönfélébb érzelmek (tagadás, düh, szomorúság, elfogadás) létjogosultságát. Vezetőként segítenünk kell a csapatunkat, hogy a csoportzárással kapcsolatos érzelmeket, gondolatokat megoszthassuk, illetve a tapasztalásokat tudatosítsuk. E szakasz mindannyiunknál másképp zajlik, kinek rövidebben, kinek hosszabban.

Szervezeti átalakulás

Szervezeti transzformáció közben növelhető a munkavállalói elégedettség?

Folyamatos változások? Szervezeti frusztráció és értetlenség? Romló munkatársi elégedettség? Növekvő fluktuáció? Egyre gyakoribb személyes konfliktusok? Az állandó változások nagy mértékű terhet rónak a szervezetekre. A szervezet erőteljesen feladat-orientálttá válik. A másikra való nyitottság elvész a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

Az erős centralizációs trendeknek sokszor ezek a kísérőjelenségei. Hogyan éljük meg a központ (a „Global”) megerősödését? Folyamatos riportálás, ki nem dolgozott szervezeti folyamatok, káosz a vezetésben, drasztikusan csökkenő felhatalmazás… Az állandó változások olyan mértékű terhet rónak a szervezetekre, hogy sokan alig győzik operatív teendőiket. A szervezet erőteljesen feladat-orientálttá válik: a beszélgetések, a másikra való nyitottság és kíváncsiság elveszik a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

 

Kiindulási helyzet, elvárások

Ügyfelünk is hasonló helyzettel küzdött: egy szervezeti transzformációs programban a lokális működésből áttértek regionális szintű munkára, minek következtében a munkatársak egy részének pozíciója is megszűnt. Míg a leépítésekkel és a vele járó plusz feladatokkal küzdöttek, már építették az új, más szintű feladatellátásra alkalmas szervezetet és az ezt támogató szervezeti kultúrát. Ambiciózus KPI-jal spékelve: az elégedettségi eredmény az összeolvadás után érje el azt a szintet, ami előtte volt, azaz kb. a 80%-ot.

 

Megoldás

A HR egy olyan változási programot dolgozott ki a cég vezetőivel közösen, mely több pilléren állt, és a folyamatos bevonásra és dialógusra épített. E program egyik pillére volt az elégedettségi beszélgetések beindítása, mely egy teljesen új megközelítésre alapoz. A programmal az volt a cél, hogy a vezetőknek közvetlen tapasztalása és élménye legyen arról, hogy munkatársaik hogy vannak a mindennapokban, mivel elégedettek, milyen kérdéseik, dilemmáik vannak munkájukkal, jövőjükkel kapcsolatosan. Azaz a vezetők legyenek készek arra, hogy egy ilyen beszélgetést kezdeményeznek, tudják megteremteni azt a biztonságot, ami szükséges ehhez, és nyitottan, kíváncsian tudjanak e beszélgetéseken részt venni, a felmerülő kérdésekre pedig közösen válaszokat találjanak.

 

Mit nem tettünk, hogy növekedjen az elégedettség?

Nem workshopoltunk, hogy megértsük a trendek és százalékok mögött húzódó okokat. Nem gyártottunk „to do” listákat a felmerülő ötletekről. Nem kerültek fel a flipchartra diagnózisként, hogy „Több és jobb információra van szükségünk”, vagy „Javítsuk a kommunikációt”. Sokkal inkább azon dolgoztunk, hogy az elégedettség egy közös ügy legyen. Olyan ügy, amelyben világosak és felvállaltak a felelősségek.

 

A program az alábbiak szerint épült fel:

Egy pilot tréningprogram keretében – melyre a szervezet legkülönbözőbb funkcionális területeiről érkeztek vezetők – teszteltük a kidolgozott programot. A pilot program résztvevői lettek a program során a belső „hot line”, azaz kérdésekkel, elakadásokkal hozzájuk lehetett fordulni. A beszélgetésekhez való felkészüléshez és az elégedettségi beszélgetések indításához a HR kidolgozott egy könnyen használható eszközt, mely segítségével különböző dimenziók mentén mindenki átgondolhatta munkahelyi elégedettségét, illetve azok fontosságát.

A felsővezetés elsőként vett részt a programban és a tréning utáni hetekben el is indította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A cél az volt, hogy e beszélgetésekre igényt keltsünk mihamarabb a szervezetben. A jól sikerült beszélgetéseknek hamar híre ment, és már a munkatársak keresték meg vezetőiket, hogy mihamarabb legyen nekik is elégedettségi beszélgetésük.

Fél napos képzési programokat indítottunk a szervezeti túlterheltséghez igazodva, biztosítva ezzel, hogy a szervezet minden vezetője részt vegyen a programban. Minden vezető regionális szinten részt vett a programon, és elindította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A program nagy tempóban haladt, viszonylag sűrítve, azaz nagyjából egyszerre indult be a sok-sok beszélgetés.

Az első beszélgetések tapasztalatait a vezetés együtt dolgozta fel. A sok információ mellett – mely rámutatott, hogy vannak-e olyan területek, melyek az elégedettséget vagy elégedetlenséget szervezeti szinten generálja – öröm volt a vezetőknek ezt az új élményt, egy más szintű kapcsolódást, egymásra figyelést, felelősséget megélni. A képzés során azt tanítottuk meg a résztvevőknek, hogy vezetőként mikor hasznos az indirekt vezetés – vagyis a coaching típusú vezetés –, és kaptak betekintést és sok-sok élményt annak megéléséről. Fejlesztőként mi azon dolgoztunk, hogy minden vezető érezze magát annyira felkészültnek, hogy egy ismeretlen helyzetbe, beszélgetésbe belemenjen. Egy olyanba, ahol nincsenek kész válaszok. Sőt. Egy beszélgetésbe, ahol a reflektor a munkatársamon van, ahol rá figyelek, ahol valóban kapcsolódok hozzá.

 

Mitől lett a változási program sikeres?

  1. Az erős bevonástól. Ez nem a HR projektje volt, hanem a szervezeté.
  2. A vezetők magas szintű felelősségvállalásától.
  3. Nem a szokásos HR eszközöket, folyamatokat erősítette a szervezet, hanem mert kísérletezni, új módszerekkel megismertetni a csapatot.
  4. Egyszerre volt egy felülről jövő kezdeményezés és egy alulról jövő igény felkeltés (emerging change) a szervezetben.
  5. Volt a folyamatban egy erős reflektivitás: időről időre megállt a vezetés, és ránézett arra, hogy mi működik jól és mi nem. Amiben volt energia és eredmény, azt erősítették és beemelték a fejlesztési fókuszába.

A programnak sikere lett. Vezetők és munkatársak egyaránt megélték e beszélgetések erejét. Felvállalt akciók és megoldások születtek, felelősségek tisztázódtak. A következő évben további két országban indítottuk el a beszélgetésekre felkészítő programokat. A programban résztvevő vezetők 90%-a pedig kérte a folytatást, hogy új módszereket és technikákat tanuljanak. Ma azon gondolkodik a HR, hogy a hagyományos teljesítményértékelő beszélgetéseket lecserélje ezzel az új típusú, dialógusra építő elégedettségi beszélgetéssel.

Gyorsabban, olcsóbban, többet!

Bírhatatlan munkahelyi követelményekről, a munkavállalók terheltségéről, kiégésről és a vállalati kultúraváltás egy lehetséges irányáról.

„Ki az, akinek idén kevesebbet vagy ugyanannyit kell teljesítenie, mint tavaly?” – szoktuk kérdezni tréningjeinken. Nem meglepő, hogy ilyenkor csak nagy ritkán látunk emelkedő kezeket. Sokkal inkább látjuk ellenkezőjét: nemegyszer 20-50%-kal magasabb eredményt kell elérni, még akkor is, ha egy rendkívül nehezen teljesíthető célunk volt már egy évvel ezelőtt is.

 

Szorító trendek

A gazdasági válság és a világban végbenő trendek alapvetően átszabták a szervezetek munkatársak felé támasztott elvárásait és a látható, egyre sürgetőbb jelenségekre még csak keressük a válaszokat. Általános, hogy éves szinten emelkedő célszámokat – árbevétel, ügyfélszám, nyereség – kap a szervezet és a munkatárs is. Sokszor úgy tűnik, hogy ezekben a célkitűzésekben tárgyalási lehetőség sincs. A költségcsökkentés és racionalizálás jegyében egyre több szervezetben történik központosítás: regionális központokban vonják össze az irányítást és módosítják egy-egy ország jogkörét.

 

Ami drágább, az mitől olcsóbb?

Nemegyszer a kiüresedett, megváltoztatott hatáskörű helyi irodák értetlenül állnak a központosítás előtt: „Miért kell a tintapatront Bécsből megrendelni?”, „Miért fizessünk amerikai trénereknek tripla annyit?”. A választ a központosított beszerzés globális megtakarításaiban találjuk. A központosítási trend mellett egyre több helyen indul lean projekt, mely a hatékonyabb és karcsúbb szervezetet célozza. Sokszor azonban – akár jól hangzó projektnévbe burkolva, akár anélkül – azt tapasztaljuk, hogy átgondolatlanul, sokszor átmenet nélkül, pozíciók összevonásával teszik karcsúbbá a szervezetet. Sok esetben a munkaerő csökkentéssel, pozíciók összevonásával lehetetlen helyzetbe kerül a munkavállaló. Nem ritka, hogy 3-4 pozíciót tesznek egy emberre és mindenféle segítség nélkül üzenik, hogy „oldd meg!”

 

0-24?

A fenti trendek mind hozzájárulnak ahhoz, hogy nagyon sokan napi 10-12 órát is dolgoznak, késő estébe nyúlóan, de akár hétvégén is. Tetézi mindezt, hogy telefonjaink, IT rendszereink 0-24-es elérést biztosítanak. Sok helyen elvárás, hogy a mobilt bármikor vegye fel a munkavállaló, akár éjjel, akár hétvégén is. Mindezekből következik, hogy – amennyiben a munkavállaló nem tudja személyes határait jól kezelni-, egyenes út vezet a túlmunkához (heti 60-70 óra), sok esetben a kiégéshez, a szervezetek elembertelenedéséhez.

Lássuk, nálad mi a helyzet!

  • legalább 3 helyre riportálsz
  • a központi folyamatok határozzák meg az életed
  • jelentősen csökkent a valós döntési jogköröd
  • úgy érzed, állandóan tüzet oltasz
  • számos olyan új folyamat van, amit józan ésszel nehéz elfogadni
  • a pozíciódat korábban több ember látta el
  • a középvezető már ismeretlen fogalom
  • nincs dedikált helyettesed
  • hétvégén is olvasod a mailjeidet

Ha 4-nél több igaz rád: változtass!

 

Lássuk a tendenciákat

Az átalakuló szervezeti elvárások alapvetően befolyásolják a munkatársi jóllétet. Az elmúlt években szomorú tendenciák jelentek meg munkavállalói szinten is:

  • Sokan napi 10-12 órát dolgoznak, nem jut elegendő idő saját magukra és családjukra.
  • Többen nem tudnak egybefüggően nyaralni 2 hetet, mert a szabadság alatt nincs, ki helyettesítsen, vagy a „munka úgyis megvár és szabi után rám ömlik”.
  • Sokan panaszkodnak arra, hogy kapcsolataik (házastárssal, vagy barátokkal) kiüresednek.
  • Legtöbben az alvás idejükből „csípnek le”, sokan csak 5-6 órát alszanak (szemben a szükséges 7-8 órával).
  • Többeknek nincs ideje az étkezésekre, igen sokan az ebédjüket „csak bekapják” a számítógép mellett, mások el is felejtenek ebédelni és este „pótolják” a kimaradt kalóriákat.
  • Mind többen jelzik azt, hogy magukat is elvesztik ebben a túlhajszolt életmódban.

 

Mitől nehéz szervezeti szinten megadni a jó választ?

Egyrészről tehát a fenti trendek befolyásolják mindennapi életünket, másrészről a vállalat működése bonyolíthatja tovább az egyensúlykeresést. Nézzünk erre két példát:

Adrenalin fröccs – a doppingoló szervezet: egy ilyen cégbe azokat keresik és veszik fel, akik mindenáron bizonyítani akarnak. Éhesek a sikerre, vágynak arra, hogy maradandót alkossanak, hogy munkájuknak legyen hatása. A szervezet pozitív elismerései doppingolják a munkatársakat, bizonyítani akarják, hogy még ennél is többet tudnak. Komoly kompenzációs csomagok, nemzetközi elismerések, díjak támasztják alá, hogy „dolgozz keményen és meg lesz az eredmény”. A munkatárs így tovább terheli magát, önként vállalja a napi 10-14 órát, a sok utazást. Nehezen kapcsol ki, szabadidejében nem egyszer tovább keresi az adrenalin fröccsöt biztosító szabadidős programokat. A munkavállalók még nem tudják, hogy sokáig ez az életmód nem fenntartható, hisz ez az út előbb, vagy utóbb kiégéshez vezet.

A félelem igazgatta szervezet: egy ilyen cégben nincs apelláta, a vezető megfélemlítéssel menedzseli kollégáit: „no kérem szépen, ha nem tetszik, el lehet menni”, vagy „a maga helyére száz új és jobb kollégát fel tudok venni”, vagy épp úgy, hogy „az igazgató úrnak ezt holnap reggel 8-ra kell letenni az asztalára, és – mint tudjuk – rendkívül szigorú a határidők betartásában”. Az üzenet tiszta: „Én mondom meg, hogy mi a jó és elfogadható, neked pedig eszerint kell élned”. Van ugyanakkor ennek a helyzetnek egy másik oldala is, amikor a munkavállaló gondolja azt, hogy nincs joga/lehetősége máshogy dolgozni. Vélelmezésének lehetnek valós gyökerei, de sok esetben látjuk azt, hogy ezek a félelmek nem valósak, vagy nem abban a formában igazak. Az eredmény mindenesetre ugyanaz: a munkavállaló azt gondolja, hogy nincs választási, döntési lehetősége. A félelem és a kifáradás mérgezi a mindennapokat.

Látható, hogy a fenti trendek senkinek sem kedveznek: sem a szervezeteknek, sem a munkatársaknak. Mégis azt látjuk, hogy leginkább a munkavállalók kiszolgáltatottak. A csinálj „többet, gyorsabban és olcsóbban” tendencia hosszú távon komoly nehézségeket fog jelenteni a szervezeteknek, mert már most ijesztő adatokat látunk munkatársi jól-lét méréseknél. Az Ascon saját személyes és szervezetienergia-kutatásai alapján a középvezetők közel felénél látható a kiégés közeli állapot.

 

Milyen utakon oldható meg mindez?

A változást két szinten kell elindítani: 

  • munkavállalói szinten 
  • és vállalati szinten.

 

A személyes energiák menedzselése

A felelős szervezetek már programokkal, coachingokkal támogatják munkatársaikat, hogy saját energia háztartásukat rendbe tegyék, megtalálják fizikai- érzelmi- mentális és spirituális szinten az egészséget, egyensúlyt. Fontos üzenete minden programnak, hogy mindenkinek van döntési lehetősége. Nem kell elfogadni élhetetlen helyzetet, nem kell beleragadni olyan körülménybe, mely alapvető jogainkat sérti. A szervezeti energiák egyensúlyához Más – és talán bonyolultabb – a helyzet szervezeti oldalon. Ahhoz, hogy valódi válaszok szülessenek a korábban leírt trendekre, komoly rendszerszintű változások kellenek. Át kell gondolni a célkitűzési rendszereinket, meg kell vizsgálni, hogy teljesítményértékelésünk mire motivál. Majd venni kell egy nagy levegőt, mert bizony, a rövidtávon kizsigerelő, évről-évre emelkedő célszámok néhány éven át többet hoznak a kasszába és ki törődik ilyenkor azzal, hogy legjobb kollégáink szépen lassan belehalnak a munkájukba? Meg kell érteni, hogy hosszú távon a vállalat és a munkavállaló is jobban jár, ha a stresszt kezelhető szinten tartjuk és bátorítjuk a OneLife koncepciót: az egészséges egyensúly fenntartását élettereink között. Komoly felelőssége van ezen szervezetekben a vezetőknek. Kizsigerelő vállalat ugyanis akkor alakulhat ki, ha a vezetők is ilyen szemlélettel vezetnek: ahol jó példa mondjuk a 0-24-es működés, vagy a túlterhelt élet. De felelősek a vezetők akkor is, ha engedik, hogy a központi vállalhatatlan tervek és elképzelések tárgyalások nélkül átjöjjenek a szervezetbe.

 

Fény az alagút végén?

Szerencsére vannak már jó példák a tudatos kapitalista vállalati működésre. Mit történik egy ilyen szervezetben?

  • Támogatják munkatársaik fizikai jól-létét: biztosítják, hogy munkaidő után nem kell dolgozni, vállalati normák születnek a munkaidőn túli elvárások kordában tartására, támogatják a napközbeni rekreációt (akár pihenőszobával, akár egy kiadós sétával), tudatos értekezlet tervezéssel gátat szabnak a hajnaltól késő estig tartó folyamatos (tele)konferenciáknak, megbeszéléseknek.
  • Biztosítják a mentális fókusz lehetőségét: módot adnak arra, hogy akár néhány órán át zavartalanul dolgozhassunk (ugye milyen furcsán hangzik?), elfogadják, sőt bátorítják az email-mentes órákat vagy napokat. Ösztönzik a kreativitást, bátorítják, hogy a munkatársak hosszú távú projekteken gondolkozzanak, a mindennapi munkából kiszakadjanak.
  • Odafigyelnek arra, hogy lásd munkád értelmét, és hogy olyan munkákon dolgozhass, mely értékeiddel összhangban vannak. Segítenek abban, hogy hozzájárulhass a világhoz, hogy lássad és érezhessed, a munkád nem csupán profitot termel, hanem ezen messze túlmutatva hozzáadsz és építed a világot.

Ma, Magyarországon a helyzet akut. Nem teheti meg egy felelősen gondolkozó munkáltató, hogy a fenti kérdéseket megkerüli.

Garázscégből nagyvállalattá válni

„Garázscégből milliárdos óriás”, „Garázscégből éllovas”, „Garázscégből milliárdos sikersztori” olvashatjuk a neten különböző magyar vállalkozások világsikerét. Ilyenkor általában már a fantasztikus sikereket, a jó árú cég vagy szolgáltatás eladásokat látjuk. De mi történik mindaddig, amíg ide eljutnak ezek a cégek? Mit élnek át a tulajdonosok? Hogyan lesz a pár fős lelkes csapatból egy – a nemzetközi piacon is helytálló – vállalat? Ezekről a kérdésekről beszélgettem Scheidler Balázzsal, a BalaBit egyik alapító tagjával és technológiai igazgatójával, valamint Szeles Zoltánnal, a Capsys alapítójával és ügyvezetőjével.

 

Lelkesedés, indulás

Minden úgy indul, hogy néhányan rátalálnak egy Niche-re, egy új szolgáltatást kifejlesztenek, ráéreznek egy új piacra. Megszerveznek maguk mellé egy szuper lelkes kis csapatot és éjjel-nappal dolgoznak. A csapat informálisan működik és hajtja a töretlen lelkesedés. A döntések a konyhában, folyosókon történnek, a cég személyekre épül. Sokszor csak minimális fizetést vesznek fel, de az sem ritka, hogy a tulajdonosok ki sem vesznek pénzt a cégből. A cash flow management komoly napi szintű kihívás, a túlélés a cél. Jellemző, hogy a cég egy termékre épül. A lelkes kis csapat „all in one”, mindenki fejleszt, tárgyal, értékesít. A tulajdonos az ügyvezető egyben, sokszor a fejlesztés feje, egyben mindenese. Hogy mi hajtja ezeket a csapatokat, miközben alig van pénz és éjjel-nappal dolgoznak? A lelkesedés, a töretlen és vak hit a termékükben.

 

Beindul az értékesítés

Aztán beindul az értékesítés – leginkább magyar ügyfelek felé -, jönnek az első sikerek. A cég rendkívül hirtelen megnő, 30-70-re duzzad a létszám. A létszámmal párhuzamosan elindul a szervezet strukturálódása is. Elkezdődik a középvezetői csapat kialakítása. Felmerül, hogy szétválasszák a sales-support-fejlesztés funkciókat. Árnyalódik a tulajdonos szerepe is, de többnyire ott marad a szervezetben, kulcspozícióban.

„Sokat segített a mindennapi problémák megértésében, elemzésében dr. Görgényi István Hunting Territory módszere. Mivel a növekedés számos változást, félreérthető helyzet és konfliktust indukál, az említett módszertan strukturális megközelítése, eszközrendszere számos esetben segített kihajózni a viharos vizekről.” – SZZ

 

Kulcskérdések a fejlődésben

A kezdeti sikerek és növekedés automatikusan hozza a fejlődés egyik alapkérdését: több termék kell, hogy biztos alapokon álljunk. Ennek számos oka lehet:

  • egy pillanat alatt beérnek versenytársaink
  • megszűnik, vagy átalakul a piaca az első – sikeres- termékünknek
  • a politikai, gazdasági fordulatok egyik percről a másikra elvihetik a hazai, vagy nemzetközi piacunkat.

A fejlesztés, innováció mikéntje általában a másik alapkérdés: hogyan oldjuk meg a folyamatos fejlesztést, miközben eladunk, támogatunk, visszük a projekteket? Ki hozza a fejlesztési ötleteket, ki(k) fejlesztenek, hogyan építhetem be a szervezeti kultúrába a folyamatos fejlesztést? Miből finanszírozzuk a fejlesztést? A kulturális fejlesztésen túl a hosszú távú sikerek érdekében rendkívül fontos, hogy az innovációnk más piacokon is a legjobbat nyújtsa. „Nem volt tudatos innovációs kultúra. Túl fiatalon, az első nagy innovációs ötletünk teremtette meg a cég alapjait. Nem is tudatosult igazán, mekkora lehetőséget teremtettünk és halasztottunk el. Közel tíz évbe tellett, amire rájöttünk, mi is történt velünk és hogyan kellene ismét, mint már működő, elismert vállalat felépíteni a tervezett, tudatos innovációt. Értem ezalatt, hogy a mindennapi problémák, a holnapnak történő megfelelés rövidtávú légkörében, valódi innovációs tőke nélkül nem is várható el, hogy azok a szakemberek, akik napi tizenkét órában napi ügyekre fókuszálnak, esténként a családot hátrahagyva a világmegváltó innovációs ötleteken törjék a fejüket. Őszintén meg kell vallanom, hogy ennek a helyzetnek a feloldását nagyban segítette, hogy pár évvel ezelőtt egy komoly összegű európai uniós K+F pályázatot nyertünk. Struktúrát, keretet és nem utolsósorban tőkét adott a valódi, nemzetközileg is mérhető innovációs képességünk megteremtéséhez. Persze emellett nemzetközi szintű tapasztalatot és tudást is kellett szereznünk, ami megalapozta az innovációnk tartalmát. – SZZ

„Minden innovációt nemzetközileg kell tervezni. Nemzetközi partnereken keresztül megtanuljuk az irányokat, látjuk a réseket és az ő technológiájukhoz igazítjuk a mi innovációs programunkat.” – SZZ

Harmadik alapkérdés is felmerül: ki kell menni nemzetközi piacra, meg kell találnunk a nemzetközi értékesítés módját, a tudást, a szolgáltatásokat exportálni kell. A nemzetközi piacra lépésnek rendkívül sokféle módja van a sales agentektől, a nemzetközi partnerekkel való szövetségen át, a külföldi vállalkozás alapításáig.

Schneidler Balázs, BalaBit

 

A német piac felé indultunk, minden megtakarításunk erre a piaci nyitásra ment 3-5 éven át. Nagy technológiai vásárokon (CEBIT, Systems) való megjelenés, viszonteladók felkutatása, saját ember kiköltöztetése, sales agent alkalmazása – sok mindent kipróbáltunk, sajnos nem túl nagy sikerrel. Ráadásul ez itthon, a cégben feszültségeket is keltett, hiszen minden megtakarítás erre ment és nem az innovációra. Ma már azt mondanám, hogy ez volt a mi tanuló pénzünk. ”– SB

„Vért izzadva rohangáltunk, hogy megfelelő nemzetközi partnereket találjunk. Végül igazán két globális céggel tudtunk partneri szerződést kötni. Hosszú és fáradtságos 5 évünk volt. Olyan cégeket kerestünk, akiknek a termékei kiegészíthetők a mi megoldásainkkal, a mi tudásunk és erőforrásunk pedig jól jön nekik. Ha úgy tetszik, beszállítók lettünk, hogy exportálhassunk és tudjuk, mire fókuszáljuk az innovációs erőforrásainkat. ” – SZZ

Nem egyszer szembesülünk azzal, hogy a magyarországi üzleti eredményeink, a volumenek és az ebből származó tudás és üzleti komplexitás nemzetközi szinten elhanyagolható. Szinte legyőzhetetlennek tűnő versenyhátrányból indul minden egyes magyar kkv. Mindezt jól példázza a Capsys egyik oroszországi partnerével folytatott bemutatkozás során elhangzott jóhiszemű kérdés és az arra adott válasz: „Itt, ez a szám a cég profitja dollárban? Nem, ez a bevétel forintban.”

A nemzetközi piacra belépés komoly tőkét igényel. Úgy tűnik, hogy azt organikus növekedésből (saját árbevételből) megoldani nagyon nehéz és sok időt, akár 3-8 évet is igénybe vesz. Ezért talán az egyik legjobb megoldás a gyors tőkebehozatal, befektetők megjelenése a cégben.

„Arra, hogy évente organikusan 30-40%-os éves növekedést érünk el, itthon mindenki felkapja a fejét, hiszen nagyon szép eredmény, azonban azt kell mondanom, hogy ebből még mindig nem tudjuk finanszírozni azt, hogy a piac élbolyában maradjunk. Fejleszteni kell, nemzetközi szinten is a legjobb megoldásokkal megjelenni a piacon, valamint a terjeszkedés érdekében a konkurencia marketing büdzséjével is muszáj versenyre kelni. Ehhez pedig nem kérdés, hogy befektető és tőke kell.” – SB

Egy szervezet növekedésében – sokszor szektortól és terméktől függetlenül – hasonló kérdések jelennek meg. Változik a vezetés, strukturálódik a szervezet, árnyalódik a tulajdonosok szerepe. Nehéz hónapokat, ha nem éveket élnek meg a tulajdonosok, míg egyes eddig hozzájuk tartozó szakmai területeket átadnak másoknak. Sokat beszélgetnek arról, hogy a valamikori innovatív, gyorsan reagáló, sokszor nagyon baráti kultúrát hogyan tudják megtartani a 100-200 fős vállalatban. Gyakran hoznak a menedzsmentbe multit megjárt tapasztalt vezetőt és komoly erőfeszítésbe telik –mindkét fél oldaláról -, hogy közös nevezőre jussanak abban, hogy kultúrájában mennyire lehet „multis eszközökkel” segíteni a vállalatot.

 

Életciklusok

Szervezetekkel való együttműködésben látjuk, hogy a sikeres vezető nemcsak jó érzékkel bír –„szimata van” – a piaci igények megértéséhez, de ugyanakkor adaptív, reflektív működésű, aki bírja és generálja is a változásokat. 

Visszanézve mit csinálnál másképp?

Beszélgető partnereim 13-15 éve kezdték garázscégüket. Mára – bár változó a létszám – 100-200 főt foglalkoztatnak. Igazi nagyvállalatok. Dolgoznak hazai és nemzetközi piacra. Megéltek hatalmas sikereket és nemegyszer nehéz, válságos időszakokat. Magukon, saját tapasztalataikból tanultak. Csupán néhány éves vállalati tapasztalattal, vagy anélkül kezdték saját vállalkozásukat. Visszanézve történetükre, cégépítésükre min változtatnának? Mit javasolnak a most frissen alakuló start-upoknak?

„Biztosan hamarabb hívnék be tőkét, mert az elengedhetetlen a jó menedzsment kialakításához, az innovációhoz és a nemzetközi piacra lépéshez. A szervezet menedzsmentjét szerintem a lehető leghamarabb már úgy kell összeállítani, hogy legyen egy okos technológiai szakember, egy operációs közgazdász, egy zseniális sales-es, egy részmunkaidős marketinges/PR-os, egy strukturált finanszírozási szakértő. A csapat élére pedig az egész menedzsmentet összefogó szenior, látnoki képességgel és jó kapcsolatokkal bíró vezetőt kell kinevezni. A gond persze az, hogy őket egy start-up nem tudja megfinanszírozni. A menedzsment költségen felül pedig még költeni kell az innovációra és az exportra. Nos, ha mindehhez még a behívott külső tőke IRR-jét is hozzávesszük, amit a cég megfelelő növekedés mellet ki is tud gazdálkodni, ezt hívnám én gyorsított vállalat- illetve szervezetfejlesztésnek.” – SZZ

„Számos dolgot ma másképp csinálnék. Egyetemistaként kezdtünk, gyakorlatilag tapasztalat nélkül indultunk, mindent kísérletezve, sokszor a saját kárunkon tanultunk meg. Volt egy sikeres open source projektünk, mégsem azzal mentünk a piacra, hanem új technológiát fejlesztettünk. Ma azt mondom, hogy mégis az open source-szal kellett volna kezdenünk, hiszen azt a terméket világszerte ismerték és tetemes felhasználói bázisa volt. Ehelyett a nulláról kezdtünk bele egy termék fejlesztésébe és piacra vitelébe. Aztán érdekes tapasztalat volt a külföldi piacszerzés is. Németország felé indultunk, ami bár sem kulturális, sem földrajzi szempontból nem esik nagyon távol tőlünk, mégis egy nagyon nehéz piac. Mai tapasztalatunkkal nem biztos, hogy ebbe az irányba indulnánk. A legfontosabb a megfelelő, helyi kultúrát és piacot jól ismerő partnerek megtalálása és az, hogy jól skálázható termékkel lépjünk külpiacra. A termék szó alatt pedig nem csak egy technikai szempontból jól összerakott szoftvert értek, hanem azokat az üzeneteket, víziót és egyéb marketing elemeket tartalmazó csomagolást is, amitől piacképessé válik egy jól megírt kódsor. És végül, hamarabb kellett volna behozni a tőkét, mely jelentősen gyorsíthatta volna a növekedésünket.” – SB

Ma Magyarországon sok start-up indul. Büszkék vagyunk rá és hiszünk abban, hogy a tudásunk komoly exportcikk. Használjuk hát a már meglévő tapasztalatokat.

Karrierváltó nők. Kétségek, belső erők a változásban.

Hogyan éljük meg mi nők a változás szabadságát?

Változásmenedzsment szakértő vagyok, ennek jegyében írtam sikeres magyar vállalkozásokról, szervezeti túlpörgés következményeiről. Ugyanakkor szakmai életemben az is fontos (de persze nem csak ott), hogy nő vagyok. Ezért mindig különös érzékenységgel érintenek a női történetek a változásokkal kapcsolatban. Mi motivál bennünket egy markáns szakmai váltásnál? Mi jelent számunkra akkora vonzerőt, hogy messze kilépjünk a komfortzónánkból? Hogyan éljük meg a sikert?

Sikeres évek, épülő karrierek után belső kétségek mellett egy lassan testet öltő új elhivatottság születik. Komoly dilemmák után Szonja és Edina új utat választottak – ma már más szakmában, más keretek között dolgoznak. A változás megéléséről beszélgettünk.

Márk Szonja a Kreatív újságírójaként kezdte karrierjét, ahol 6 évet dolgozott. Gyerekei születésével, a gyes alatt otthon töltött idejében kezdi meg az http://edesem.blog.hu-t, ahol otthoni sütési élményeiről és kísérleteiről ír. Innen a karrierútja – ha nem is olyan egyszerűen – mégis irányt vált: cukrásziskola, gyakorlat a Four Seasonsben, cukrászság a Pastramiban, Akváriumban, majd saját cukrászda nyitása.

Mennyire volt számodra egyértelmű, hogy az újságírást felcseréled a cukrászsággal?

Sokkal inkább az fogalmazódott meg bennem, hogy nem az újságírást akarom folytatni, de a hogyan továbbról még nem volt tiszta képem. Szerettem sütni, a gyes alatt egyre több időmet szenteltem a sütésnek. Emellett beindítottam a blogomat is, mind több olvasóm lett. Az utam azonban nem volt annyira egyértelmű. Alapvetően három irányt láttam magam előtt: főcukrászként egy jó helyen dolgozom, saját cukrászdát viszek, vagy gasztrobloggerként dolgozom, azaz írok és emellett pl. főzőiskolában tartok órákat.

Mennyi idő volt, amíg számodra is kitisztult az utad?

8-9 év. Ezalatt persze sok mindent kipróbáltam. Tanultam, dolgoztam különböző éttermekben, de a legerősebb vágyam az volt, hogy saját cukrászdám legyen.

Mit éltél meg ebben a formálódó, változó időszakodban?

Sok-sok kétséget. Rendszeresen feltettem magamnak a kérdést, hogy tényleg jó-e, ha olyan szakmát és életformát választok, ami nem családbarát. Anyagilag sem úgy állunk, hogy milliókat fektessek be egy bizonytalan vállalkozásba, ráadásul nem vagyok vállalkozó típus.

Ennyi kétség mellett mi az, ami ebben mégis erőt adott neked és végül segített a változásban?

Egyrészt saját magam: nagyon szeretek sütni, újdonságokkal kísérletezni, és jók voltak a visszajelzések. Ez egy elég erős késztetés. Másrészt rengeteg segítséget kaptam a családomtól: anyukám – talán a szülői elfogultsággal is megfűszerezve – rendszeresen biztatott, hogy fantasztikus sütijeim vannak, de a férjem is ott állt mellettem azzal, hogy bátorított és semmilyen elvárást nem tett a nyakamba, egyszer sem hallottam tőle pl., hogy „jó lenne, ha már valami rendes munkát találnál.” A mai napig rengeteg segítséget kapok tőlük.

Mit tanultál magadról ebben a változási folyamatban?

Nem szerettem magamban azt, hogy nem vagyok elég vagány, nem mertem saját vállalkozásban belevágni, rengeteget hezitáltam. Utólag ugyanakkor hálás vagyok e tulajdonságomnak. Sok helyzetbe, ami kínálkozott, nem léptem bele, és így visszanézve, a döntéseim helyesnek bizonyultak. Másik tanulsága az utamnak, hogy jó dolog legyőzni a határaimat.

Sokakban születnek vágyak karrierváltásról, mégis kevesen lépik meg. Te mit üzennél nekik?

Tisztán emlékszem arra a pillanatra, amikor egy ismerősöm nekem szegezte a kérdést: „Mi szeretnél lenni?” „Egy cukrászdát szeretnék.”- hangzott a válaszom. „És teszel érte bármit is?”. Ez a kérdés akkor és ott belém ivódott. Azóta folyamatosan teszek érte. A saját váltásomról és cukrászdámról mesélve sokan szokták mondani nekem, hogy „hú, de jó neked”, de ilyenkor mindig azt válaszolom, hogy ezért nagyon sokat tettem. Nem a szerencse, a jó csillagzatok vezéreltek ide, hanem saját magam. Fontos ugyanakkor hangsúlyozni, hogy karriert váltani, vállalkozásba kezdeni nem mindig olyan szivárványos és szuper, mint azt a facebook bejegyzések mutatják. Vannak árnyoldalak, vannak nehézségek is. Amit viszont mindenképpen üzennék, az a következő: mindenkiben van valami, ami jó, ami tehetség, és amire támaszkodhat. Ezt meg kell találni. Ezután következik a cselekvés, mert a tehetségre alapozva a vágyainkért tenni kell.

Avvakumovits Edina közel 20 évet dolgozott különböző multinacionális cégnél marketing területen. A karrierlépcsőket végig járva, végül marketing igazgatóként döntötte el, hogy másba kezd. Az etyeki élet, a turizmus és a bor egyfajta ötvözeteként született meg a Cityandwine (cityandwine.hu) vállalkozás, mely 3. éve prosperál.

Sikeres voltál, változatos munkád volt. Többféle céget megtapasztalhattál, a marketing minden területét megismerhetted. Miért váltottál?

Ennek több oka volt. Feltettem magamnak azt a kérdést, hogy szeretem-e én ezt a munkát és életformát annyira, hogy a következő 20-30 évben is ezt akarjam csinálni. A válasz hosszabban érlelődött bennem, de egyértelműen „nem” lett. Ráadásul az életformám miatt a családommal nagyon kevés időt tölthettem. Fájdalmas érzés volt, hogy a vállalati autómban vezetek egyik találkozóról a másikra és sóvárogva nézem az anyukákat, akik kezén fogva viszik haza gyermekeiket. Pótolni akartam, gyerekeimmel több időre vágytam. Tetézte ezt a változó piaci környezet is. Az utolsó 5 évemben állandóan front vonalban voltam. Nem csináltunk mást, mint a lehetetlen célkitűzéseket kergettük, az eredményeket pedig magyaráztuk. A folyamatos költség- és létszámcsökkentésben dolgozni semmiképpen sem felemelő.

Mi volt az a pillanat, amikor azt mondtad, hogy egyértelműen mást akarsz?

Tisztán emlékszem a pillanatra. Egy külföldi, hosszadalmas vállalati tervezésről repültem épp haza, kinéztem a kék égre és feltettem a kérdés magamnak: „Mit akarok csinálni a jövőben?” Napi 12 órákat voltam távol, reggel 7-kor beültem a céges autómba, este 7-kor kiszálltam belőle. Az aranykalitka – szép autó, jó fizetés, vállalati utak, szép szállodák – már nem csábított. Az autómat egyszerűen börtönnek éltem meg. Innen azért még jó 5 év volt, mire a váltást megléptem.

Ezek szerint hamarabb született meg az a döntésed, hogy innen el, de még nem tudtad, hogy hová.

Tudtam, hogy szívesen dolgozom emberekkel, nagyon szeretem, ha a munkámnak kézzelfogható eredménye van és így azonnali visszajelzést is kapok rá. És szerettem volna felhasználni valamit abból a sok tudásból, amit a 20 éves multinacionális létben megtanultam. Ötletért sem kellett a szomszéd faluba mennünk. Etyeken élünk már több, mint 10 éve. Ezalatt megismertem a helyi gazdákat, tisztelem és szeretem a munkájukat és lelkesedésüket. A bor és az ezt körülvevő világ pedig nagyon pozitív piaci trendet élt és él most meg. Valamit ezzel akartam kezdeni. Így született meg a cég ötlete: hozzunk Etyekre turistákat, kínáljunk nekik egy feledhetetlen borkóstolót, kulináris élvezetet és fűszerezzük meg kedves vendégszeretettel.

Hogyan élted meg, amikor kiléptél utolsó munkáltatódtól?

Nem volt könnyű, a bizonytalanság érzése végig velem volt. Éreztem, hogy egy komoly védőhálót elvesztettem. Sokszor fel is tettem magamnak a kérdést: „Menni fog?”. A felszabaduló szabadidőmben pótoltam mindazt, amire eddig nem tudtam elég időt szakítani: gyerekekkel, családdal, barátokkal voltam. 2-3 hónap után elvállaltam egy marketinges munkát egy cégnél, ami heti két nap tanácsadást jelentett. Ez akkor nagy segítség volt, mert anyagilag adott nekünk egy biztos pontot, ráadásul a multis világban nagyon hozzászoktam a csapatmunkához, ami a saját vállalkozásomban akkor még nem volt meg és nagyon hiányzott.

Mennyire teljesültek a változással kapcsolatos elképzeléseid? Azt csinálod, annyi időben és úgy, ahogy eltervezted?

A vállalkozást megelőzően egyáltalán nem biztos, hogy tudod, mi vár rád. Számomra csalogató volt a szabadság, a szolgáltatás felépítésének lehetősége, a konkrét és kézzelfogható eredmény. Viszont fel kell készülni arra, hogy itt mindent nekünk kell csinálni, nincs segítő héttér szervezet. Szerveztünk pld. „promo” bortúrát, amikor a férjem rajzolgatott „menetleveleket”, külön gravíroztattunk poharakat, hímeztettünk kis úti táskát, aztán az egész olyan jól sikerült, hogy a házunknál vendégeltük meg a vendégeket táncos mulatságra. Azt sem tudtam, hogy mennyi mindenre kell figyelni és milyen precízen kell adminisztrálni egy vállalkozást, nem gondoltam arra, hogy hétvégén is csörög a telefon, mert valamit azonnal el kell intézni. Ezek viszont most nem zavarnak, mert olyat csinálok, ami a hobbim. Szeretem, működik, a vendégek is nagyon elégedettek, ezzel pedig napi szinten szembesülünk. Amikor mindennapos, hogy egy amerikai vendég azt mondja, hogy a mi programunk volt a legjobb az egész európai ittlétük során, akkor úgy érzem, hogy jót csinálunk.

A szakmád sokat segített abban, hogy vállalkozásod profin működtessed. Milyen tanáccsal tudnád ellátni azokat, aki karrierváltáson törik fejüket?

Szerintem elsőként fel kell kutatni magunkban a titkos vágyainkat, amiket a legjobban élveztünk eddig életünkben. Valahogy innen indul az út. Aztán meg kell erősíteni magad, eltökéltnek kell lenni, az akaratot meg kell keresni magunkban. Egyáltalán nem baj, ha ebben más is segít, egy partner, egy barát sokat adhat hozzá elhatározásunkhoz. Nekem a családom mellett kezdetektől volt egy baráti támaszom, aki a lelkesítő szavak mellett segített megvalósítani az álmomat, nélküle nem sikerült volna idáig eljutni. Végül – de semmiképpen sem utolsóként – üzleti lehetőséget kell találnod. Az üzleti potenciálra aztán üzleti tervet kell készíteni.

A karrierváltás során sokszor mi is megváltozunk. Te ma miben gondolkozol, vagy cselekszel másképp?

Azzal, hogy nagyon sokféle emberrel dolgozom, sok mindent ma másképp élek meg. Elhagytam például a régen engem jellemző büszke önérzetességem. Sokkal belátóbb és megbocsátóbb lettem. Ma már könnyű túllendülni olyan dolgokon, amik régebben mélyebbre mentek. Emellett ugyanakkor kritikusabban is látom magam, felfedeztem és elismerem hibáimat. Szükségem is van rá, mert a saját vállalkozásban csak magam ellen dolgozom, ha gyengeségeimre nem találunk megoldást.

 

5 jótanács karrierváltók figyelmébe:

  1. Építs az erősségeidre – Mit szeretsz csinálni? Mi tölt fel energiával? Miről mondtál le, pedig nagyon vágytál rá? Mire mondják, hogy az neked nagyon jól megy?
  2. Legyen társad – találd meg, hogy kivel beszélheted át kérdéseid, kétségeid, kinek a tanácsait fogadod el, kinek a visszajelzésére hallgatsz.
  3. Nézz körül, más hogyan csinálja – beszélgess olyanokkal, akik hasonló útra léptek, mint amire te vágysz. Ismerd meg tapasztalataikat, kérdezd az álmok árnyoldalairól is.
  4. Tanulj új dolgokat – ha már világos, hogy merre akarsz továbblépni, vagy legalább nagyvonalakban látod, akkor keress olyan tanfolyamot, közösséget, ahol új tudást kaphatsz karriered következő állomásához.
  5. Ne légy türelmetlen magaddal – ha tényleg másra vágysz, ha megvan benned az akarat, ha teszel érte, akkor be fog érni a váltás.

Szabó Zsófia

Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője

Amit minden vezetőnek tudnia kell a csoportfejlődésről

A hatékony csapat vezetői álom – de ide el is kell jutni! Hol tart a csapatod? Mit tudsz tenni vezetőként, hogy minél hamarabb teljesítő csapatod legyen? Milyen csapdák vannak és hogyan kerüld el őket? Erre ad választ a következő cikk.

Tuckman (1965) csoportfejlődési modellje a mai napig útmutatója lehet minden vezetőnek. A modell segít megérteni, hogy az alakulástól fogva mi történik a csoportokban, milyen dinamikák mentén szerveződik a változás, mire számíthatunk, és mit kell tennünk vezetőként, hogy a fejlődést felgyorsítsuk, vagy egyszerűen „csak” jól kezeljük.

 

Fő tanulságok – már így előzetesen

  • Akárhányszor változik csapatunk összetétele (akár 1-1 ember érkezik, vagy távozik), a teljes fejlődési folyamat újraindul. Jó hír viszont, hogy az első 3 szakasz lerövidíthető!
  • Az állandó, vagy rosszul menedzselt változások benn tarthatják a csoportokat az örök viharok zónájában. Egy-egy új eszköz, új munkamódszer, új vállalati rendszer könnyen csapdába ejtheti a csoportokat.
  • A modell nem tisztán szekvenciális. A csoportok visszafelé is mozoghatnak. Egy-egy változás, esemény visszalökheti a csoportfejlődést egy korábbi szakaszba.
  • A fenti csoportfejlődés sorrendje a személyes kapcsolódásokon alapszik. Virtuális csoportok működtetésében a szakaszok sorrendje és fókuszai megváltoznak.
  • Amennyiben a viharok fázisában elakadunk (és ez gyakori), érdemes külső támogatót, szervezetfejlesztőt felkérni, mert gyors és olcsó beavatkozásokkal tud segíteni bennünket

 

A formálódás, alakulás

A csoport kezdő szakasza, amikor a csoporttagok először találkoznak, körvonalazódik az együtt dolgozás.

Mi jellemzi ezt az időszakot? Elsősorban az udvariasság, az útkeresés. A csoporttagok nagyon figyelnek a másikra, keresik, hogy kihez és hogyan tudnak kapcsolódni. Konfliktusok, nézeteltérések ritkán kerülnek felszínre, lehet, hogy sok a csend, vagy túl kevés a kommunikáció. A felmerülő problémákat gyakran alulértékeli a csoport, vagy leegyszerűsített válaszokat ad, hisz a konfrontálódás ebben az időszakban még túl nehéz. A csoport kiemelt figyelemmel lehet a vezető irányában, elképzelhető, hogy erős függést építenek ki.

Vezetőként a feladat elsősorban a tiszta keretek és elvárások lefektetése. Ilyen például az időhöz való viszonyunk (munkatempó, pontosság, határidők), de a konfliktuskezelési mód is. Amennyiben azt érzékeli a vezető, hogy vannak olyan csoporttagok, akik viselkedése a későbbiekben konfliktusokat szülhet, kezdjen felkészülni rá és 1:1 találkozókon adjon visszajelzést a munkatársnak. Ebben az időszakban nem valószínű, hogy sok konfliktust kell menedzselni, de a későbbi szakaszokra érdemes felkészülni. Vezetőként legyen realista, a kezdetekben túl optimistának lenni – bár a csoport finom, udvarias működése miatt könnyű ezt az optimizmust megélni- a későbbi szakaszok miatt veszélyes lehet. 

 

Viharok, konfliktusok

A kezdeti sima fázist a viharok időszaka váltja fel. Ez egy igen disszonáns és turbulens időszak. Ahogy a csoporttagok közötti különbözőségek és a feladatmennyiség tudatosul, úgy a kényelmetlen egyéni helyzetek sokasodnak. A munkatársak ki-kitörnek korábbi barátságuk, szövetségeik komfort zónájából, nem ritka, hogy a csoporton belül klikkek alakulnak. Legtöbbször a bizonytalanság szüli a konfliktushelyzeteket, a kérdések a biztonság és bizalom kérdésköre mentén sokasodnak. A konfliktusok mentén tisztázódnak a szerepkörök, válik világossá a csoport és csoporttagok határa. Nem egyszer a konfliktusok a vezető körül központosulnak, ők válnak a konfliktusos időszak bűnbakjává. Ezt az időszakot – mely nemegyszer akár fél éves-éves hosszúságú – könnyen leírja a tranzakció analízisben alkalmazott drámaháromszög, ahol a szereplők az Üldöző – Áldozat – Megmentő szerepkörökben mozognak. Ebben az időszakban kezdődnek a kiábrándulások is: „nem ezért jöttem ide”, „itt sem lehet megcsinálni”, „egészen mást ígértek” mondatok gyakran hangzanak el.

Látható, hogy a vezető szerepe a formalizálódás időszakához képest jelentősen átalakul. Elsődleges feladata a konfliktusok helyes kezelése. A felmerülő konfliktusokat komolyan kell venni, még akkor is, ha csak egy csapattagtól érkezik az elégedetlenség. Mintát kell mutatni arra, hogy hogyan kezeljük a konfliktust. Egy jól bevált konfliktuskezelési protokoll szokott lenni, hogy a vezető elvárja minden munkatárstól, hogy elsősorban maguk között rendezzék le a konfliktusokat és csak akkor forduljanak a vezetőhöz, ha egymás között nem tudták a konfliktust rendezni. Vezetőként e szakasz kiemelt feladata az is, hogy ösztönözze és támogassa a különbözőségek felszínre hozását, az eltérő vélemények szabad vállalását. Itt tanulja meg a csoport, hogy a véleménykülönbségeket hogyan lehet minálunk kezelni. A coach típusú vezetés, az aktív hallgatás, az én-üzenetek kitűnő vezetői eszközök e szakaszban.

 

Norma alakítás szakasza

Mint ahogy a nagyobb viharok után a tenger kisimul, úgy rendeződnek a nyitott kérdések a csoportban is. A viharokban megszületnek a csoportnormák, a különbözőségek elfogadásra kerülnek. Kialakulnak az osztott, közös értékek, és a csoportkultúra – a „nálunk hogyan szokás a dolgokat csinálni” is. A csoport identitása napról-napra erősödik, a világot már a „mi és ők” paradigma alakítja.

Mi segít még felismerni, hogy ebben a fázisban van a csapat? Például az, hogy a felszabaduló energiák lehetőséget adnak a személyesebb, intimebb pszichológiai kapcsolódásokra, illetve a sok beszélgetésre, átbeszélésre (a cselekedetek száma pedig a korábbi szakaszokhoz képest csökken). Szüksége van a csoportnak a ki/át/megbeszélésekre, ezért a találkozók száma informális, formális szinten is nő.

Vezetőként arra kell kiemelt figyelmet fordítani, hogy a korábban kialakított normákat a csoport betartsa, szükség esetén közösen módosítsa. A vezető a legfőbb őrzője a csoportnormáknak: erősíti a szabályok betartását és felszínre hozza a normaszegést és annak következményeit. A legjobb tanács, mely ilyenkor követhető: vezetőként légy következetesen támogató. Ebben a fázisban az eddigi irányító vezetői szerepedet egy sokkal inkább támogató működés veheti át.

 

Teljesítés

Ez az a szakasz, ahol a csoport tagjainak tudását a leginkább tudja használni. Az energiák a munkára, teljesítésre fordulnak. A csoport napról-napra többet teljesít, akár túl is vállalja magát. A csoporttagok autonómok, a vezetést csak szükséges esetben keresik. Vezetőként azt élhetjük meg, a csapatunk szárnyal, kreatívan, önállóan dolgozik, sok új ötlettel előáll, minket, vezetőket pedig szakmai, szervezeti támogatóként használ. Vezetőként a feladatunk a csoport teljesítésének fenntartása és erősítése, a jó teljesítések megerősítése. Továbbra is őrizni kell a teljesítéshez szükséges csoportkereteket, a rendszeres találkozókat, a visszacsatolásokat, a jó teljesítmény elismerését.

 

Lezárás

Vannak csoportok, melyek ideiglenesek, azaz meghatározott időn belül feloszlanak, vagy a teljesítés után megszűnnek. Ilyen pld. a projektcsoport, azaz adott feladatra felállított csoport. Ezen csapatoknál egy tudatosan kezelt lezárás szakasza segíti a csoporttagok elválással kapcsolatos feldolgozási igényét, a szakmai tapasztalatok továbbvitelét, a személyes kapcsolatok rendezését.

Vezetőként a legfontosabb feladatunk elismerni a csoport gyászát, az elválással kapcsolatos legkülönfélébb érzelmek (tagadás, düh, szomorúság, elfogadás) létjogosultságát. Vezetőként segítenünk kell a csapatunkat, hogy a csoportzárással kapcsolatos érzelmeket, gondolatokat megoszthassuk, illetve a tapasztalásokat tudatosítsuk. E szakasz mindannyiunknál másképp zajlik, kinek rövidebben, kinek hosszabban.

Szabó Zsófia Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője, A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője

2015 fókuszpontok a szervezetfejlesztésben

2014 sok szempontból az útkeresés éve volt. Úgy tűnik, hogy itthon nem enyhül a gazdasági szorítás, sok cég bezárását, leépítését, átstrukturálását, részlegek outsourcing-ját láttuk, kísérhettük végig. A megszorítások ugyanakkor magukkal hozzák a kísérletezést, az újításokat, a nem szokásos megoldások megjelenését. Szerencsére a szervezetek életében is. Mit láttunk, miről szólt nekünk 2014?

 

Tehetségeket keresünk!

Minthogy egyre több helyen kevesebb, vagy csökkenő erőforrással kell teljesíteni, roppant mód kell figyelni arra, hogy megtartsuk és inspiráljuk a legjobbakat. A tehetség programok újra definiálódnak. Azt keressük, hogy kik a legjobbak, miben a legjobbak és hogyan tudjuk egyéni tehetségüket a vállalat érdekeivel összeegyeztetni, kölcsönösen a legjobbat kihozva egymásból. Ma már nem rettenünk meg attól, ha legjobbjaink néhány évre odébb állnak, hogy más szektorban tapasztalatot szerezzenek, vagy ha egy kezdetben őrült ötlettel állnak elő. Ma már azt keressük, hogy ez hogyan tudja a mi cégünket jobbá tenni.

 

Stressz és kiégés

Napi 10-12 óra munka, folyamatos változás, növekvő célok, magas terhelés. Amikor stressz és energiamenedzsment programjainkon feltesszük a kérdést, hogy „Ki szerint fog növekedni jövő évben a feléje irányuló teljesítményelvárás?”, nem igen van olyan résztvevő, aki ne tenné fel kezét. Egyre több munkavállaló menetel a kiégés felé. Nem tudjuk, nem tanultuk meg a stressz kezelését, azt sem tudjuk eldönteni, hogy meddig vagyunk terhelhetőek. Sokan még azt is gondolják, hogy nincs választási lehetőség sem: csinálni kell. Óriási a felelősségünk fejlesztőként, HR szakértőként: beszélnünk kell a stresszről, meg kell tanítanunk a környezetünket a stresszel való megküzdésre, a személyes energiáink menedzselésére.

 

Egyre több vállalkozó, vállalkozás keres szakértőt vállalatának fejlesztésére

Jó hír, hogy egyre több olyan kis- és középvállalkozás van, akik kérik a szervezet- és működésfejlesztők támogatását. Erősödik azon vezetők száma, akik nem csak megélik, hogy a szervezet növekedésével saját szerepkörükön változtatni kell, de segítséget is kérnek. Mindehhez speciális tudás kell. A kisvállalkozások máshogy működnek, más dinamikával, más potenciállal, mint a nagy multik.

 

Y generáció

Míg itthon az Y generáció sajátosságait akarjuk megérteni, a szervezeti rendszerek alakításában igényeiket szeretnénk valamiképpen megjeleníteni, addig a nemzetközi irodalom már a Z generációval foglalkozik. Igen, azokkal, akik a 90-es évek legvégén, a 2000-es évek legelején születtek. Ők azok, akik itthon még friss gimnazisták. Akik projektszerű, gyakornoki munkával várhatóan hamarosan felpezsdítik a munka világát és könyörtelenül megkérdőjelezik a megszokott munkavégzést.

Úgy tűnik, hogy a fenti szervezetfejlesztési fókuszok 2015-ben is megmaradnak. Ez pedig azt is jelenti, hogy idén, 2015-ben érdemes tovább folytatni az új utak keresését és a kreativitásunknak se szabjunk határt. Kísérletezzünk bátran!

2014 munkapiaci trendjei

Trendek, amik befolyásolni fogják a munkavállalókat és munkáltatókat a 2014-ben.

Az alábbiakban 7+1 olyan trendet mutatunk be, melyekről úgy gondoljuk, hogy vállalati és vezetői oldalon markáns befolyásoló erejük lesz ez évben.

 

1. Az agilitás kulcsképesség

Hol van már az az idő, amikor minden vezető pontosan tudta, hogy mikor, mit és hogyan kell csinálni ahhoz, hogy a cége sikeres legyen? A gyors környezeti változások alapjában megváltoztatták a „jó vezetői” képességeket. A mit-ről sokkal inkább áthelyeződött a hangsúly a hogyan-ra. Mitől lesz ma sikeres egy vezető? Ha alapvetően a kíváncsiság hajtja, ha képes gyorsan dönteni, reagálni és tanulni. Ha vállalja, hogy nem tud mindent, de megbízik mások döntéseiben. Ha nem áll meg az első miértre adott válasznál, mert érdeklik a 2. és 3. körben adott válaszok is. Ha sok időt szán arra, hogy olyanokkal beszélgessen és vitázzon, akik másképp gondolkoznak, mint ő, vagy mint a csapata. Ha aktív hallgató, ha nyitott és befogadó. Ha vállalkozói és tulajdonosi szemlélete van, ha tudja ösztönözni csapatát. Ha nem prédikál, hanem ott van, csinálja, viszi. Ha elfogadja a hibákat, mert az a kísérletezés és új utak keresésének természetes velejárói.

 

2. Agy- és idegkutatás eredményeit mind szélesebb körben használja a menedzsment

Az elmúlt években megszaporodott azon ismeretterjesztő publikációk száma, ami az idegtudományok eredményeit teszi közérthetővé és kapcsolja össze őket a mindennapi viselkedés megértésével, a változásokra adott emberi válaszokkal. A vezetéstudomány és a munkahatékonyság mind erőteljesebben kötődik a friss eredményekhez. Ismert, hogy amire fókuszálunk, ahová figyelmünket helyezzük, befolyásolja érzelmeinket, fizikai egészségüket és teljesítményünket. Egy könnyen olvasható, pszichológiai, szociológiai kísérleteket is felvonultató könyv, amit szívesen ajánlok e témakörhöz: 59 Seconds: Think a Little, Change a Lot.

 

3. Adatvezérelt döntéshozás

Mi kell ahhoz, hogy a HR és üzleti döntéshozatal minőségét javítsuk? A jövő trendjei szerint a válasz: adat, adat, adat! A nagy kérdés a rendelkezésünkre álló rengeteg adat értelmezése, helyes használata. Az adatok felhasználása, belőlük való értelem nyerés és az adatokra támaszkodó döntéshozatal egy új tudás, új készség. Nem kérdés: légy nyitott az újdonságokra, kísérletezz a megjelenő applikációkkal, új megközelítésekkel, programokkal, módszerekkel!

 

4. Munkahelyi wellness programok terjedése

Mind több és több vállalat ismeri fel, hogy egészséges és kiegyensúlyozott munkatársakkal magasabb pénzügyi eredményeket lehet elérni. Az elmúlt évek trendjei ugyanakkor azt mutatják, hogy a magas munkahelyi stressz a társadalom szélesebb rétegeit érinti. 2006-ban 18 %, 2013-ban 29 % mondta magát stresszesnek egy magyarországi reprezentatív felmérésben (Hungarostudy, 2013). Az adatokat folytathatjuk. Elég meggyőzőek. Egy dohányzó munkavállaló éves szinten $5,800 költséget jelent a munkáltatónak. Az európai uniós felmérések azt mutatják, hogy a kiesett munkanapok 50-60%-ért valamilyen munkahelyi stresszel kapcsolatos megbetegedés felel. A munkahelyi egészségfejlesztő programok egyre szélesebb körben elérhetőek. Az egészségfelméréstől kezdve a különböző csoportokra testreszabott energiaprogramok, stressz programok, kiégés programok mind azt segítik, hogy egy teljes, kiegyensúlyozott és egészséges munkavállalói csapattal álljunk neki az új évnek.

  

5. A folyamatos munkakeresés

Az Egyesült Államok Munkaügyi Hivatalának statisztikája szerint az Y generációsoknak (1980 és a 2000-es évek eleje között születettek) 18-34 éves koruk között átlagosan 11 munkahelyük volt. Ugyanezen generáció majd’ fele meglévő munkája mellett is folyamatosan nézi a munkalehetőségeket és keres új munkaköröket. Ahogy pedig az internet terjed, az átlagérték várhatóan nőni fog, mert még nagyobbá válik a munkaerő piac.

 

6. Szabadúszó vagyok – ez lesz a természetes

Amerikai trendkutatások szerint az USA-ban 6 éven belül több lesz a szabadúszó, mint a teljes munkaidős munkatárs. Szabadúszók olcsóbbak és rövidebb, specializáltabb projektekre behívhatók. Ez azt is jelenti, hogy a szakértők leginkább otthonról fognak dolgozni, ami a hagyományos irodák számának csökkenését és további költségmegtakarításokat fog eredményezni. A Gallup kutatásai alapján –a hiedelmekkel ellentétben – minél többet dolgozhatsz otthonról, annál elkötelezettebb munkatárs vagy.

 

7. Munkavállalói elkötelezettség erősítése a munkahelyen

Rugalmasabb, szabadságot igénylő, nehezen elkötelezhető munkatársak. Talán éppen ezért kap még kitüntetettebb szerepet a munkavállalói elkötelezettség 2014-ben. Hogy miért fontos ez vállalati szempontból, jól magyarázza a Gallup felmérése: azoknál a vállalatoknál, ahol magas munkavállalói elkötelezettség eredményt kaptak, 37%-kal kevesebb hiányzást és fluktuációt mértek, 48%-kal ritkábbak a munkahelyi balesetek és 41%-kal kisebb a selejtes áruk száma, valamint 21%-kal magasabb hatékonyságot és 22%-kal magasabb jövedelmezőséget könyvelhettek el. Accelir’s 2014 Trends Riportja azt mondja, hogy idén a hangsúly azon lesz, hogy a viszonylag „friss”, sikeres kollégákat megerősítse a cég, azaz már az első évük során adjanak sok megerősítő üzenetet. A munkavállalói elkötelezettség emelhető az értelem teli munkával, támogatással, eszközökkel, munkahelyi jólléttel: fizikai, érzelmi, szociális téren egyaránt.

 

+ 1 tipp: Próbálj ki idén egy MOOC-ot, azaz egy Massive Online Open Course-t!

Olyan egyetemek, mint a Harvard, a MIT és a Stanford ingyenes kurzusokat kínálnak, hogy világszerte ezreknek adják meg a tanulás lehetőségét. Egy kurzus tipikusan 5-10 hétig tart, minden hetet egy-egy témakörnek szentelve. Adj magadnak egy új élményt idén: tanulj, gondolkozz, lépj kapcsolatba új módon!

Felhasznált irodalom: http://www.businessinsider.com/biggest-trends-of-2014-2013-12 http://www.cobizmag.com/articles/hr-trends-to-watch-in-2014 www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/10/24/the-top-10-workplace-trends-for-2014/ http://thegallupblog.gallup.com/2013/07/remote-workers-log-more-hours-and-are.html http://accountemps.rhi.mediaroom.com/2013-07-25-Survey-Shows-Younger-Workers-Most-Comfortable-Job-Hunting-While-Employed

Scroll to Top