A Te csapatod mit tett volna?

Blog / /

A változásmenedzser 10 tanulsága a Jókai Színház premierjéről

Hogyan kerül egy színházi premier a Változásmenedzsment blogba? Valószínűleg minden színházi premierről (és annak létrehozásáról) lehetne írni, de 2011. március 18-án, péntek este Békéscsabán valami több történt. Egy ember fájdalmas balesetet szenvedett előadás közben – mégsem tudok mást mondani: egy csodálatos estét élhettek meg, akik ott voltak.

 

Szinopszis

A „Színházkomédia” premiere közben szilánkosra törte a lábát az ügyelő. Ez önmagában is megakaszthatna egy előadást, de ennek a darabnak ráadásul ő volt az egyik főszereplője. Vagy talán fordítva még igazabb: a darabnak Simon József az egyik főszereplője – „civilben” pedig a színház ügyelője. A szereppel nem ment messze önmagától: a vidéki színtársulat életét bemutató műben a bölcs ügyelőt alakította és az első felvonás közben elesett. A mentősök tanácsa ellenére úgy döntött, ülve végig játssza az előadást. A teljes társulat, műszak összefogott, hogy ezt megtehesse, széken hozták-vitték. Az ülve fogadott tapsok után Fekete Péter igazgató vitte be a kórházba.

Az előadás utáni ünneplés is eltért a megszokottól: az igazgató és Tege Antal rendező egyaránt az összefogást emelte ki és mondott érte köszönetet. És már aznap este, az ünneplés közben elkezdődött a helyettesítés megoldásának keresése is, hiszen másnap ismét volt előadás… Nos: a rendező lett az ideiglenes főszereplő és egy éjszakai szövegtanulás és egész napos próba után a társulat ismét nagy sikerrel mutatta be a darabot.

 

A színház a nehéziparhoz tartozik?

A helyzet több volt, mint egy válságkezelés. A békéscsabai Jókai Színház ezen az estén dupla premiert tartott. A Színházkomédia című darabét – és a teljes társulat csapatként való színre lépését. Olyan helyzetben álltak helyt, amikor esszenciálisan mutatkozik meg egy csapat ereje: emberségben, szervezőképességben, döntéshozatalban, tartalék energiák és kreatív megoldások mozgósításában.

De ez a második premier talán már korábban lezajlott – észrevétlenül, a színfalak mögött. Abban a sok változásban, amit az elmúlt években a színház munkatársai Fekete Péter vezetésével végig csináltak, csinálnak. Szinte hétről hétre jelennek meg valami újdonsággal, amik mögött a lényeg: megtalálni, bevonzani és feltölteni kultúrával a közönséget. Nem azt olvasom tőlük, hogy „nincs igény, nincs pénz, nincs közönség” (ld. „nincs piac, nincs forrás, nincs vevő”), hanem olvasok utazó színházról, amivel nyáron bejárják az országot (Porondszínház), olvasok új színpad építéséről pályázati finanszírozásból (Ibsen-ház), a legkülönbözőbb műfajú közönségtalálkozókról, szakmai workshopokról, országos szakmai eseményekről, eredeti-kísérletező-szakmai és/vagy közönségsiker előadásokról és merész vezetői koncepciókról… és olvashatok róluk, mert szinte naponta írnak az életükről. Ezek valódi változások – útkeresésekkel, irányváltásokkal, ahol “természetesek” a nehézségek, és ahol a közreműködőknek személyesen is változniuk kell. Elérték, hogy Békéscsabán rendszeres téma a színházi élet, és gyanítom, hogy az országos színházi életben egyre inkább téma Békéscsaba.

 

A változásmenedzser 10 tanulsága

Mi fogott meg ebben a színházi eseményben, ami miatt biztosan emlékezni fogok rá? A mindent megoldó csapatműködés jelei. Ezek megjelenése az események időrendjében:

  1. A kulcsszereplő a végletekig elkötelezett, a célt önmagánál is fontosabbnak tartja
  2. A csapat elfogadja a kulcsszereplő döntését, és mögé áll
  3. A csapat minden tagja a megoldáson dolgozik: nem a legjobbat, hanem a még megfelelő és gyorsan megvalósíthatót keresik közösen, kreatívan
  4. A vezető cselekvően is közreműködik a megoldásban
  5. Az esemény után azonnal cselekszenek, hogy a keletkezett károkat csökkentsék
  6. A vezető köszönetet mond a kulcsszereplőnek és a helyzetet megoldó munkatársaknak
  7. Pezsgő – avagy lehetőség arra, hogy levezessék a feszültséget
  8. A kivételes esemény kezelése és a levezetés után azonnal elkezdődik a hosszútávú megoldás keresése
  9. Az új kulcsszereplő is végletekig elkötelezett és a csapat mögé is odaáll
  10. Szemléletes és személyes kommunikálás a külvilág felé az eseményekről

A Te csapatod mit tett volna? Read More »

Cserbenhagytak az embereim. Most mit tegyek?

Blog / /

Leadership sokk-ból radikális változás coaching segítségével

  1. Nyílt és őszinte kommunikáció: légy személyes; érjetek el közös eredményeket; ne tarts attól, hogy leesel a piedesztáról, ha beszélgetsz, beszélgetésbe elegyedsz.
  2. Ne tarts attól, ha a beszélgetés során személyes témákra terelődik a szó, mert ezzel személyesebb lesz a kapcsolatod, megközelíthető leszel és biztonságot adsz.
  3. Úgy viselkedj a csaptatóddal, mintha az a családod lenne.
  4. A csapatmegbeszéléseken legyél valós résztvevő. Vond be a tagokat, mert azzal ők is „tulajdonosai” lesznek az érintett kérdésköröknek.
  5. Sok időt szánj a csapatodra, bátorítsd őket, hogy forduljanak hozzád kérdéseikkel. Ezzel a menedzsment irányából elindulhatsz a valódi leadership felé. Előadásaid a saját sztoridat mondják el, a közönség igényeihez igazítva.
  6. Használd a te gondolatmenetedet, megközelítésedet és logikádat.
  7. Építsd a külső kapcsolatokat; a csapaton túli kapcsolódások éppúgy fontosak. Jobb, ha látható vagy és a valódi eredményeid szerint ítélnek meg.
  8. Mitől indultak be valódi változások a közel fél éves folyamatban?

A fenti felsorolás nem egy Leadership könyv tartalomjegyzéke – bár méltán lehetne az -, hanem egy coachinggal kísért változás tapasztalatainak összegzése. Izgalmas coaching folyamatnak voltam részese, melynek két változási tanulsága is volt. Mitől indultak be valódi változások a közel fél éves folyamatban? Hogyan dolgozott a kliensem a gondolatok, a cselekedetek és érzelmek rendszerével?
A coaching helyzetünk tipikusnak mondható volt: kliensem (nevezzük őt Gábornak) egy multinacionális cég felsővezetője, több éves vezetői és nemzetközi tapasztalattal a háta mögött. Munkatársak visszajelzése szerint magas szakmai tudás, ám annál kisebb leadership gyakorlat jellemezte: egyedül dolgozott, nem szívesen kommunikált személyesen, munkatársai felé nem delegált, nem bízott mások munkájában, csapatát nem képviselte a szervezetben, sokak számára láthatatlan volt. 
Gábor esetében a sokk a saját csapatán belül történt: felálltak, elmentek, Gábor szerint cserben hagyták őt. Az elmúlt egy évben kétszer is. És bár ez akkor tényleg sokk szerű volt, ma már másképpen értelmezi Gábor azokat a helyzeteket.

Leader-generáló helyzetek

Gábor szerint a változásának képlete igen egyszerű volt: kellett egy sokk, egy megrázkódtatás, kellett valaki, aki őt a komfort zónáján túlra kitolta és kísérte, aztán meg kellett tapasztalni, hogy az új gondolkodás, viselkedés működött és már kész is volt a változás. Egyszerű, nem? Gábor története összecseng Sari van Poelje változási kutatásával, melyben arra keresték a választ, hogy melyek azok a helyzetek, kulcsesemények, amelytől valós változások indulnak be.(A kutatásról Csigás Zoli készített interjút) A kutatás 6 változási kulcseseményt azonosított:

  1. Lehetetlen küldetés (költségkeret, határidő lehetetlennek tűnik)
  2. Megakadás (csalódás)
  3. Beosztottak kezelése (delegálás megtanulása junior vezetők esetén)
  4. Politika (struktúrák és az információkat menedzselése a komplex rendszeren belül)
  5. Szerepmodellek
  6. Személyes trauma (specifikus és intenzív élmény, akár pozitív, akár negatív irányú)

Gábor történetében a megakadás és személyes trauma játszott változást generáló szerepet. Be kellett látnia, hogy nem tud úgy tovább dolgozni, ahogy eddig tette, új modellekre, új szerepre, új viselkedésre van szüksége. Ebben segítette őt a coaching.

„Légy tökéletes!” – coaching a tudatossággal

Gábor egy „Légy tökéletes!” útravalót kapott. Épp ezért elsőként és leginkább a „fejével” dolgoztunk: gondolkodott, összefüggéseket keresett, modelleket értelmezett, párhuzamokat elemzett. Amikor értette, hogy mit és miért érdemes másképp csinálni, akkor kipróbálta. Amikor pedig megtapasztalta, hogy ezek az új viselkedésmódok működnek, akkor már alkalmazta is őket. Mindezek a változások a gondolkodás és cselekvés szintjén történtek. Látható és elérhető szinten egészen biztosan. Izgalmas volt megélni azt is, ahogy Gábor dolgozott magán. Biztosan többek is ráncolják homlokukat, amikor azt mondja Gábor, hogy „megtapasztalom, működik és már kész is a változás”. De tényleg így volt. 
Gábor komoly munkát tett meg ennyi idő alatt. A tizedik alkalommal jutottunk el oda, hogy az érzelmek is megjelenjenek a coachingban.  
Ott viszont már egy új fejezet lesz, egy újabb, izgalmas változásra való hívás.

Cserbenhagytak az embereim. Most mit tegyek? Read More »

Scroll to Top