Paradigmaváltás a szervezeti változásmenedzsmentben
– Öt béka ül egy farönkön. Négy elhatározza, hogy elugrik. Hány béka van a farönkön?
– Öt, mert elhatározni és megcsinálni nem ugyanazt jelenti.
(Egy találós kérdés)
Tessék megkérdezni a szervezetfejlesztőket, hogy hány kultúrafejlesztési projektet támogattak és abból hány volt sikeres! Sajnos, igen rossz lesz arány. Miért? Mert nem könnyű. Nem könnyű, mert:
- egy több éves folyamat során szinte biztosan változik a vezérigazgató személye, aki ugye a kultúrafejlesztési projekt szponzora (legalábbis az elmúlt évekre ez igen jellemző volt) és akkor szinte minden kezdődhet elölről;
- a legtöbb szervezetben, ha kiejted azt a szót, hogy változás, szinte hallhatod a csikorgást: igen a fékeket behúzzák és nem egy helyről hallod visszhangzani: „már megint?”;
- bár a diagnózisig, az elemzésig repül az idő és szárnyal a cég, a valódi változásoknál már sokszor elfogy az energia.
Nemrégiben olvastam el Leandro Herrero provokatív és szemléletében integratív Viral Change című könyvét. Izgalmas egységet teremt a szervezetbeni változás – hálózatkutatás – viselkedésbeli változás hármasságában. Leandro könyvében meglehetősen sok érvet sorakoztat fel a szervezeti változás újszerű megközelítésére. Néhányat összevonva és kiemelve álljon itt egy 8-as lista: 
- Eljárt az idő a hagyományos, az úgynevezett felülről-lefelé történő változásmenedzsment felett. Az egy időben, egyszerre több helyen indított (akár kisebb szintű) változások sokkal hatalmasabb hatással bírnak.
- Több felmérésben is láthattuk már, hogy a hierarchikus befolyásnak sokkal kisebb hatása van, mint a szervezet informális vezetőinek. Úgy tűnik, hogy egy-egy szervezeti változásban (különösen kultúraváltásnál) a munkatársi kapcsolatok, a szervezetbeni informális vezetők, vagy mintaadók sokkal erőteljesebb szerepet kapnak. A tagok őket nézik, az ő viselkedésüket, szervezeti válaszaikat, működéseiket tekintik mintának. Egyszóval őket követik. Pareto elve itt is igaz: általában a munkatársak 20%-hoz tartozik a vállalaton belüli kapcsolatok 80%. Ráadásul ez a 20% általában más munkatársakat foglal magában, mint a felső- és középvezetői csapat. A blogbejegyzés végén hoztunk egy példát, melyben látható, hogy 4 lépésben egy változás/kommunikáció indítása a szervezet mekkora részét éri el, ha a; formális vezetők indítják a kommunikációt b; a szervezet kulcsemberei (az animációt hálózatkutató partnerünk, a Maven7 biztosította nekünk)
- Kultúraváltás =viselkedésváltás. Ma már szerencsére egyre több vállalat ismeri fel, hogy egy-egy vállalati folyamat, vagy rendszer önmagában nem hoz viselkedésváltozást. A kultúraváltáshoz a viselkedési mintákra kell hangsúlyt helyeznünk, hiszen, mint a szervezet DNS-e, ez adja meg az új folyamatok elfogadását és működtetését. Hangsúlyozom, hogy viselkedés és nem érték. Gondolj csak bele, hogy oly sok cégnél értékként jelzett „együttműködés” mennyiféle viselkedést jelenthet. Ahányan vagyunk egy cégben, sokszor annyiféleképp értjük.
- Ahelyett, hogy megmondanánk, hogy ezentúl mit és hogyan csinálunk, inkább „adjuk el”, szerezzük meg az elkötelezettséget a munkatársak kapcsolatain keresztül. Legyen tér, idő, felhatalmazás, hogy a változáshoz szükséges viselkedésekről beszélni lehessen.
- Kommunikációból sosem elég – hallottuk évtizedeken keresztül. Igaz. De nem mindegy, hogyan! Mit szólnál, ha inkább azt mondanánk, hogy az ötletekkel, viselkedési mintákkal fertőzzük meg a szervezetet? Hozzunk létre társadalmi/vállalati mozgalmakat (social movement) – ha a magyar fordítás bárkiben is negatív érzéseket ébreszt -ahelyett, hogy kijelentenénk, hogy mi a helyes és mi a jó, inkább úgy közelítenénk, hogy „én így és így csinálom, és te”? Mert a szószóló helyett ma már inkább mintaadó kell.
- A formálisan megtervezett változási programok helyett indítsunk jól megtervezett, de informális programokat! Fordítsunk: legyen több a cselekedet, mint a beszéd!
- Adjon a felsővezetés felhatalmazást a kulturális bajnokoknak, kulcsembereknek, hogy ők széles kapcsolatrendszerüket használva hiteles és valós csatornákon keresztül juttassák el gondolataikat a szervezeti tagok felé. A hatalmas projektszervezet és számtalan külső tanácsadó helyett támaszkodjunk a belső kultúra nagykövetekre, amelyet csak kisszámú szakértő támogat a háttérből.
- Felejtsük el a „mindenkit bevonunk, mindenkivel kommunikálunk” jól ismert változási forgatókönyvet. Helyette csináljunk kicsi változásokat, amit sokszorozunk a változási bajnokok csapaton keresztül. Cunami helyett pillangó hatással éljünk.
