Szervezeti átalakítás és munkavállalói elégedettség

Folyamatos változások? Szervezeti frusztráció és értetlenség? Romló munkatársi elégedettség? Növekvő fluktuáció? Egyre gyakoribb személyes konfliktusok? Az állandó változások nagy mértékű terhet rónak a szervezetekre. A szervezet erőteljesen feladatorientálttá válik. A másikra való nyitottság elvész a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken? Az erős centralizációs trendeknek sokszor ezek a kísérőjelenségei. Hogyan éljük meg a központ (a „Global”) megerősödését? Folyamatos riportolás, ki nem dolgozott szervezeti folyamatok, káosz a vezetésben, drasztikusan csökkenő felhatalmazás. Az állandó változások olyan mértékű terhet rónak a szervezetekre, hogy sokan alig győzik operatív teendőiket. A szervezet erőteljesen feladatorientálttá válik: a beszélgetések, a másikra való nyitottság és kíváncsiság elveszik a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

 

Ügyfelünk

Ügyfelünk is hasonló helyzettel küzdött: egy szervezeti transzformációs programban a lokális működésből áttértek regionális szintű munkára, minek következtében a munkatársak egy részének pozíciója is megszűnt. Míg a leépítésekkel és a vele járó plusz feladatokkal küzdöttek, már építették az új, más szintű feladatellátásra alkalmas szervezetet és az ezt támogató szervezeti kultúrát. Ambiciózus KPI-jal spékelve: az elégedettségi eredmény az összeolvadás után érje el azt a szintet, ami előtte volt, azaz kb a 80%-ot.

 

A feladat

A HR egy olyan változási programot dolgozott ki a cég vezetőivel közösen, mely több pilléren állt, és a folyamatos bevonásra és dialógusra épített. E program egyik pillére volt az elégedettségi beszélgetések beindítása, mely egy teljesen új megközelítésre alapoz. A programmal az volt a cél, hogy a vezetőknek közvetlen tapasztalása és élménye legyen arról, hogy munkatársaik hogy vannak a mindennapokban, mivel elégedettek, milyen kérdéseik, dilemmáik vannak munkájukkal, jövőjükkel kapcsolatosan. Azaz a vezetők legyenek készek arra, hogy egy ilyen beszélgetést kezdeményeznek, tudják megteremteni azt a biztonságot, ami szükséges ehhez, és nyitottan, kíváncsian tudjanak e beszélgetéseken részt venni, a felmerülő kérdésekre pedig közösen válaszokat találjanak.

 

A megoldás

Mit nem tettünk, hogy növekedjen az elégedettség? Nem workshopoltunk, hogy megértsük a trendek és százalékok mögött húzódó okokat. Nem gyártottunk „to do” listákat a felmerülő ötletekről. Nem kerültek fel a flipchartra diagnózisként, hogy „Több és jobb információra van szükségünk”, vagy „Javítsuk a kommunikációt”. Sokkal inkább azon dolgoztunk, hogy az elégedettség egy közös ügy legyen. Olyan ügy, amelyben világosak és felvállaltak a felelősségek. A program az alábbiak szerint épült fel: Egy pilot tréningprogram keretében – melyre a szervezet legkülönbözőbb funkcionális területeiről érkeztek vezetők – teszteltük a kidolgozott programot. A pilot program résztvevői lettek a program során a belső „hot line”, azaz kérdésekkel, elakadásokkal hozzájuk lehetett fordulni. A beszélgetésekhez való felkészüléshez és az elégedettségi beszélgetések indításához a HR kidolgozott egy könnyen használható eszközt, mely segítségével különböző dimenziók mentén mindenki átgondolhatta munkahelyi elégedettségét, illetve azok fontosságát. A felsővezetés elsőként vett részt a programban és a tréning utáni hetekben el is indította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A cél az volt, hogy e beszélgetésekre igényt keltsünk mihamarabb a szervezetben.

A jól sikerült beszélgetéseknek hamar híre ment, és már a munkatársak keresték meg vezetőiket, hogy mihamarabb legyen nekik is elégedettségi beszélgetésük. Fél napos képzési programokat indítottunk a szervezeti túlterheltséghez igazodva, biztosítva ezzel, hogy a szervezet minden vezetője részt vegyen a programban. Minden vezető regionális szinten részt vett a programon, és elindította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A program nagy tempóban haladt, viszonylag sűrítve, azaz nagyjából egyszerre indult be a sok-sok beszélgetés.

Az első beszélgetések tapasztalatait a vezetés együtt dolgozta fel. A sok információ mellett – mely rámutatott, hogy vannak-e olyan területek, melyek az elégedettséget vagy elégedetlenséget szervezeti szinten generálja – öröm volt a vezetőknek ezt az új élményt, egy más szintű kapcsolódást, egymásra figyelést, felelősséget megélni. A képzés során azt tanítottuk meg a résztvevőknek, hogy vezetőként mikor hasznos az indirekt vezetés – vagyis a coaching típusú vezetés –, és kaptak betekintést és sok-sok élményt annak megéléséről. Fejlesztőként mi azon dolgoztunk, hogy minden vezető érezze magát annyira felkészültnek, hogy egy ismeretlen helyzetbe, beszélgetésbe belemenjen. Egy olyanba, ahol nincsenek kész válaszok. Sőt. Egy beszélgetésbe, ahol a reflektor a munkatársamon van, ahol rá figyelek, ahol valóban kapcsolódok hozzá.

 

Eredmények

Mitől lett a változási program sikeres? Az erős bevonástól. Ez nem a HR projektje volt, hanem a szervezeté. A vezetők magas szintű felelősségvállalásától. Nem a szokásos HR eszközöket, folyamatokat erősítette a szervezet, hanem mert kísérletezni, új módszerekkel megismertetni a csapatot. Egyszerre volt egy felülről jövő kezdeményezés és egy alulról jövő igény felkeltés (emerging change) a szervezetben. Volt a folyamatban egy erős reflektivitás: időről időre megállt a vezetés, és ránézett arra, hogy mi működik jól és mi nem. Amiben volt energia és eredmény, azt erősítették és beemelték a fejlesztési fókuszába.

A programnak sikere lett. Vezetők és munkatársak egyaránt megélték e beszélgetések erejét. Felvállalt akciók és megoldások születtek, felelősségek tisztázódtak. A következő évben további két országban indítottuk el a beszélgetésekre felkészítő programokat. A programban résztvevő vezetők 90%-a pedig kérte a folytatást, hogy új módszereket és technikákat tanuljanak. Ma azon gondolkodik a HR, hogy a hagyományos teljesítményértékelő beszélgetéseket lecserélje ezzel az új típusú, dialógusra építő elégedettségi beszélgetéssel.

Szervezeti terápia

Egy átfogó szervezetfejlesztés és változásmenedzsment folyamatban segítettük ügyfelünket, hogy a korábban működő, de mára feszültségeket és nem kívánt fluktuációt okozó működési rutinjait lecserélje egy, a tagok és a szervezet számára komfortos és hatékony rendszerre.

 

Ügyfelünk

Ügyfelünk az egészségügyi szektorban működő rehabilitációs nonprofit intézmény. Az évek során a “kis műhelyből” egy nagyságrendileg 30 fős keresett és a szakma által elismert szolgáltatóvá nőtte ki magát.

 

A feladat

“Egyszerűen nem tudunk úrrá lenni a problémáinkon. Átbeszéljük, kibeszéljük őket, mégsem jutunk el a megoldásokig. Ezért ki vagyunk feszítve, többen felálltak, amitől persze még több munka hárult a maradó kollégákra. Most ráadásul egy olyan orvos készül távozni, akit nagyon nehéz lesz pótolnunk. Jó lenne, ha tovább tudnánk lépni ebből a feszültségekkel teli állapotból és egy mindenki számára jól működő rendszerben tudnánk együtt dolgozni.”

 

A megoldás

A munkát egy kiterjedt szervezetfelméréssel kezdtük. Ez gyakorlatilag feltáró interjúkat jelentett, ahol valamennyi pozíció képviselőjét megkérdeztük: mik a tapasztalataik a döntéshozatal, az együttműködés, a munkamegosztás, a kommunikáció, a konfliktusok kezelése a teljesítménymenedzsment és a szervezeti kultúra megnyilvánulásai kapcsán. Felmérésünk olyan korábbi szervezeti tagokra is kiterjedt, akik az elmúlt évek hosszabb együttdolgozása után döntöttek úgy, hogy kilépnek a szervezetből.

A diagnózisból kiderült, hogy a csapat ugyanolyan terápiás módszerekkel próbálja kezelni a menedzsment kérdéseket, mint amilyenekkel a pácienseket kezelik. Nem csoda, hiszen ehhez értettek, ebből tudtak merítkezni. A megoldásuk működött, amíg néhány, szakmájának elkötelezett, belülről motivált ember alkotta a csapatot. Amikor azonban megnőtt a létszám, a terápiás, minden szervezeti kérdésben bevonásra és dialógusra építő vezetői eszközök kudarcot vallottak a menedzsment területen.

A diagnózis utáni szerepünk egyrészt a csapat számára hatékony menedzsment eszközök kijelöléséből állt (a kommunikáció, a koordináció, a hatáskörmegosztás a konfliktuskezelés és teljesítménymenedzsment területein), kisebb mértékben pedig a fejlesztések támogatásából. A szervezet munkacsoportok mentén projektszerűen kezdte el a fenti témákban a belső protokollok és folyamat fejlesztését és gondolta át működését. A fejlesztés eredményeként változott a vezetői csapat felépítése is, melyet fél éven át team coachinggal támogattunk.

 

Eredmények

Az egyik fő eredmény az volt, hogy a csapat belátta: el kell térniük a megszokott rutinjaiktól ahhoz,  hogy egy komfortosabb szervezetben dolgozhassanak. Átalakultak a hatáskörök, az informális egyszemélyi vezetést egy valós hatalommal bíró funkcionális vezetőgárda váltotta le. A stesszes, alkalmanként személyeskedő “probléma kibeszélések” szerepét folyamatok, protokollok vették át. A szervezetfejlesztés óta nem ment el senki a szervezetből, a magas fluktuációt sikerült megállítani. A vezetők –  saját megélésük szerint – jóval kevesebb időt töltenek szervezeti tűzoltással és sokkal többet a szakmai munkával.

Első szintű vezetőfejlesztés termelő vállalatnál

Van egy olyan vezetői réteg, amely különösen fontos szerepet tölt be minden szervezet működésében, ugyanakkor méltatlanul kevés figyelmet, fejlesztést kap. Ők az első szintű vezetők (first line manager), akik alatt már nincs vezető beosztású kolléga. Ők a csoportvezetők, műszak- vagy részlegvezetők. Ők azok a vezető kollégák, akik a “végeken” képviselik a szervezeti elvárásokat. Ők azok, akik leginkább hatással vannak arra, hogy a kollégák hogyan érzik magukat a munkahelyen. Ők szembesülnek közvetlenül a napi kihívásokkal, s valójában ők az egyik fő letéteményesei a megvalósításnak. Ezen a szinten a kihívásokat már nem lehet tovább gördíteni, itt cselekedni kell! Megoldani! Azt tapasztaljuk, hogy egyre több cég ismeri fel ennek a csoportnak a szerepét az eredményes működésben. Egy ilyen célcsoportnak tartott fejlesztésről szól az alábbi projektünk is.

 

Ügyfelünk

Kliensünk egy több ezer főt foglalkoztató multinacionális nagyvállalat magyarországi szervezete, amely komoly termelő kapacitással rendelkezik, több telephelyen, logisztikai központtal. A tevékenységének jellege miatt a fejlesztésben és a termelésben nagyon szigorú elvárásoknak kell megfelelniük, rendszeresek a hatósági és vevői auditok. Csoportvezetőként komoly felelősséget kell vállalniuk, amely odafigyelést, következetességet, ugyanakkor stabil szakmai felkészültséget is igényel.

 

A feladat

Ügyfelünk azzal keresett meg minket, hogy az előző hónapokban sokasodtak a termelésben a nem-megfelelőségek: apróbb eltérések a folyamatoktól, emberi mulasztások. A tendencia erősödni látszott. A termelési vezető és a HR vezető elemezve a helyzetet arra a következtetésre jutottak, hogy szeretnék megerősíteni a termelésben a csoportvezetőket, termelésirányítókat. A szakmai felkészültségükkel elégedettek voltak, sokkal inkább a vezetői készségeikben éreztek hiányokat: a kollégák panaszkodtak a vezetői stílusra, a vezetők panaszkodtak arra, hogy nehezen motiválják a kollégákat, ugyanakkor az is látszott, hogy hiányzott a következetes számonkérés, visszajelzések adása.

 

A megoldás

A fejlesztés során az első szintű vezetőktől elvárt kompetenciákat azonosítottuk, ezeket definiáltuk, majd egy egyéni fejlesztésű 360 fokos mérési eszközzel megmértük ezeket a kompetenciákat minden egyes vezetőnél. Ez alapján kirajzolódtak az egyéni hiányok és erősségek, valamint az egész vezetői csoportra vonatkozóan tudtunk mintázatokat azonosítani, alcsoportokat képezni. A hiányok alapján kialakítottuk a teljesen testreszabott fejlesztési programunkat. A program során 4 vezetői csoportot fejlesztettünk közel 8 hónapon keresztül. A fejlesztési programba nemcsak tréningprogramok kerültek, hanem olyan workshopok is, ahol a tréning témáját konkrét, az ő termelési közegükből származó példákon keresztül dolgoztuk fel.

 

Eredmények

A közel 9 hónapos fejlesztési folyamatot követően, az eredeti felmérés után kb. 1 évvel újra felvettük a 360 fokos értékeléseket. A csapat összesített eredménye a legtöbb faktorban pozitív irányba mozdult el. Egyéni szinten több kolléga kimagasló előrelépést tudott elérni, ugyanakor voltak olyan csoportvezető kollégák is, akiknek ez nem sikerült. Esetükben a vezetés egyedi döntéseket hozott: további, fókuszált fejlesztési célokat tűzött ki számukra vagy új munkakörbe való áthelyezésüket kezdeményezte, ahol sokkal inkább szakértőként, s kevésbé vezetőként tudtak a későbbiekben dolgozni. A termelés stabilizálódott, a hibákat, devianciákat a minimális szinten tudták tartani.

Harc silósodás ellen – szervezeti kapcsolatok revitalizációja

Egy kimondottan szervezeti területek együttműködésének támogatására fejlesztett módszertannal segítettük ügyfelünket. A cél hogy a vállalat olyan területei, mint az IT, a jog, kontrolling főosztályok a sokkal harmonikusabban működjenek együtt a társterületekkel és a megtapasztaltnál több támogatást, értéket adjanak számukra. Ezzel párhuzamosan javítsuk a támogató területek pozícióját és megítélését is.

 

Ügyfelünk

Nagyvállalat, a kutatás-fejlesztéstől a gyártáson át a kereskedelemig átfogja az iparágát. Az üzletiek mellett a támogató funkciók széles skálája található a szervezeten belül. jogi, kontrolling, szabadalmi ügyvivő területeket is létrehoztak. Fontos, hogy a támogató területek is kézzelfogható értéket teremtsenek, növeljék az üzleti területek eredményességét.

 

A feladat

A folyamatos környezet és szervezeti változások miatt, egy-egy támogató terület már tudta azt az értéket előállítani, amit a szervezet elvárt. Ez egyrészt rontotta a megítélésüket, szervezeti pozíciójukat. “…nem csinálnak semmi értelmeset”, “…csak megnehezítik a munkánkat” “…megjátsszák a hivatalnokot ahelyett hogy segítenének” panaszkodtak a társterületek vezetői és munkatársai. A cél az volt, hogy újra “revitalizáljuk” a kapcsolatokat, elérjük, hogy bizonyos támogató funkciók (főosztályok) újra hatékonyan tudják segíteni az üzleti területek munkáját.

 

A megoldás

A támogató területek számára a szervezetet egyfajta “belső piacként” azonosítottuk. Interjús és kérdőíves kutatással felmértük a velük szemben támasztott igényeket, azok fontosságát és azt, hogy mennyire elégítik ki őket. Ebből egyrészt láthatóvá vált, hogy mennyire fedi le a terület tevékenysége a valós elvárásokat. Másrészt láthatóvá vált, hogy a “belső piac” számára igazán fontos vagy csak a kevésbé fontos elvárásokra fókuszál az adott terület. Az eredményeket átbeszéltük az érintett főosztályok teljes csapatával, és erre alapozva megterveztük:

  • milyen módon fogja növelni a terület az általa nyújtott “belső szolgáltatás” minőségét, felhasználó központúságát
  • mik azok a tevékenységek amik jóval nagyobb szerepet kapnak a jövőben
  • mik azok a feladatok, amiken másképp fognak elvégezni vagy elhagynak
  • mik azok a felelősségi körök, amiket -bár tévesen rajuk kérik számon- nem vállal fel a terület és ezt a vezetőn keresztül kommunikálja a szervezet felé

 

Eredmények

Az egyik legfontosabb eredmény az volt, hogy a területek munkatársai szembesültek vele és megértették, mi alapján ítélik meg a munkájuk eredményét azok, akik használják. Ez elsősorban egy “felhasználó központú” szemlélet kialakulását eredményezte. Segítette az identitás átfogalmazását és ezen keresztül a motiváció erősítését, mert “bürokratából” a társterületeket segítő belső szolgáltatókká váltak, értették és érezték hogy miben adnak értéket a szervezetnek. Emellett természetesen eredmény volt az is, hogy át tudták gondolni és priorizálni a területük feladatköreit. Foglalkoztak a munkakapcsolataik “hogyanjaival” ami sokat javított a társterületekkel való viszonyukon. Összességében pedig a támogató területek jobb minőségben segítették a szervezetet, a tevékenységüket a mostani elvárásokhoz igazították. Ezen keresztül pedig a belső pozíciójuk, megítélésük is javult.

3in1 csapatépítés

Az informatika iparban a fejlesztői, tesztelői oldal szívja fel az embereket. 2-5 év alatt az együgyfeles-négyprojektes csapatból 40 -120 fős középvállalattá nőheti magát egy cég. A fiatalabb munkatársak cserélődnek, a legjobb szakemberekre egyre több vezetői feladat vár. Az átmenetet bérelt munkatársakkal, alvállakozókkal igyekeznek meggoldani a vezetők / tulajdonosok. Ügyfelünk is ebben a cipőben járt.

 

Ügyfelünk

Kliensünk egy teszteléssel foglalkozó dinamikusan fejlődő informatikai cég, egy nemzetközi nagyvállalat belső szolgálatója. Legjobb emberei egyszerre voltak projektvezetők, ügyfélgazdák és people menedzserek. Azaz csak lettek volna, hiszen igazából senki nem tudta pontosan, kinek mi a feladata. Némelyik vezetői feladatról pedig nem tudta, hogyan csinálja. Ez belső feszültségeket szült, megnövelte a fluktuációt és csökkentette a projektek hatékonyságát. Ahogy ők fogalmaztak: munka van, de fenyegetettség is („Indiába kivisznek mindent”), különböző típusú ügyfelek elvárásai eltérőek, különböző szervezeti működést, fejlesztést igényelnek az új üzleti irányok.

 

A feladat

A feladat az volt, hogy szervezetté tegyük ezt az evolúciósan növekvő csapatot. Segítsük az erőforrástervezést, induljon el a módszeres tudásmenedzsment és legyen vezetői-szervezeti struktúra. Fontos volt a csapat-érzet kialakítása, a projektcsapatok közötti klikkesedés feloldása is. Ismét csak az ő szavaikkal:

  1. Energizálás, felrázása a csapatnak
  2. Kulcs-munkatársak megtalálása és megerősítése (tudás, ügyfél, projektszerep)
  3. A mindennapi működés aktualizálása (folyamatok, erőforrás-kezelés)
  4. Együttműködés erősítése (vezetők, csapat)
  5. Ügyfél-elégedettség, jó hírnév erősítése, „India-szindróma” kezelése

 

A megoldás

Egy praktikus készségfejlesztő-diagnosztikus programmal kezdtünk: projektmenedzsment. Ez a 2 részes tréning praktikus javaslatokat is adott, szemléletet fejlesztett és a beszélgetések elkezdték a szervezetfejlesztés felé kinyitni őket. Fontos volt, hogy egy nagyobb folyamat és a tanácsadó iránt kialakuljon bennük a bizalom. A teljes folyamat közös felvázolása és elfogadása volt a következő lépés, aminek ezek lettek a fő lépései:

  1. Jelenismeret (3 hónap) – diagnózis
  2. Alkotás (6-9 hónap) – az új szervezeti modell kialakítása
  3. Átállás (6-18 hónap) – az új tervezett szervezeti működés elkezdése
  4. Beszoktatás (3-9 hónap) – implementáció, adaptáció, finomítás, sikerre fókuszálás
  5. Megerősítés – magabiztosság kialakítása és mindennapi működtetés, szükséges képzések/fejlesztések

  A jelenismeretben (köznapi nevén: diagnózis) hálózatkutatást használtunk, ami „mérnöknyelven” mutatta meg a szervezeten belüli szerepeket és kulcsszereplőket. 2 napos, 80 fős nagycsoportban dolgozták fel az eredményeket és indították el a projekteket. Ez a 2 nap a csapat életében meghatározó volt. Igazi változásindító program volt, csapatépítésként megélve. 3 eszközt kombináltunk úgy, hogy mindig magas energiaszinten legyen a csapat:

  1. Kapcsolatok erősítését, közös élményeket, energizálódást adó programokat: outdoor-versengős játékok, este közös rapszám írása és előadása, zenés energizáló gyakorlatok.
  2. Szervezetfejlesztést segítő workshopokat a hálózatkutatás eredményeinek közös feldolgozásával. az első napon megadtuk a feldolgozáshoz szükséges ismereteket és az előkészített adatokból önmaguk vontak le tanulságokat párhuzamos kiscsoportos munkával. A második napon több szempontból kialakított tematikus kiscsoportok (pl. régi motorosok, egyes szakterületek, projektvezetők, back-office) adtak fejlesztési javaslatokat.
  3. Vezetők-munkatársak- projektcsapatok közötti beszélgetéseket. Az egyes projektcsapatok az addigi diagnózis fényében beszélgettek a belső működési nehézségeikről kötetlenebb keretben; saját magukra vonatkozóan változásokban állapodtak meg (ilyen beszélgetések a hétköznapokban nem voltak). A vezetés reagált a felvetett javaslatokra és a csoport bevonásával elindítottak akciókat, projekteket.

 

Eredmények

Ez a 2 napos program a csapat életének viszonyítási pontjává vált. Elindult és megvalósult az átalakítása a döntéshozatali folyamatoknak; teljesítménymenedzsment rendszert és karrierutat alakítottak ki és alulról jövő kezdeményezésben elkészült (anyagokkal feltöltve) egy web alapú knowledge management rendszer.

A halogatás nagymestere

Egy coaching folyamat során segítettünk megérteni és megoldani ügyfelünk helyzetét, olyan mélységben foglalkozva a probléma gyökereivel, ahogy az a kliens számára szükséges és elfogadható volt. Kérdésekkel, adekvát modellekkel, változási támogatással segítettük a célkitűzés felé. A coaching során bekövetkező változások két szinten történnek meg: egyfelől magában a megcélzott viselkedésben, másfelől az ügyfél önfejlesztési képességeiben.

 

Ügyfelünk

Kliensünk elismert szakértőként, szoros határidőkkel tanácsadóként dolgozik. Olyan munkát végez, amit csak tervezetten, magas fókusz mellett lehet időre teljesíteni. A kliens évről-évre nagyobb és összetettebb projekteket visz, mely priorizálási képességet és komplex helyzetek menedzselését kívánja meg. A változás nem csak munkáját kíséri, hanem magánéletét is, hiszen nem rég alapított családot. ezért fontos lenne számára, hogy 18 óra után, illetve hétvégén már ne dolgozzon.

 

A feladat

„A halogatás nagymestere vagyok. Elfelejtem, átpriorizálom a dolgaim, csakhogy ne kelljen belekezdeni. Egyszerűen szétmennek a napjaim. Kávézom, aztán rendet rakok, elolvasom a privát mailjeimet, rendezgetem a file-okat és már ebédidő van. Elmegy az időm odabenn, aztán este pedig egy 3-4 órát dolgozom még otthon. A családdal pedig nem tudok eleget lenni.” Ügyfelünk abban kérte a segítségünket, hogy az idejét megtanulja nem elfecsérelni, a napjait meg tudja tervezni és így a szoros határidőket be tudja tartani.

 

A megoldás

Nem volt nehéz a folyamat. Kliensem reflektív: nem csak kitűnően megfigyeli szokásait, de arról meglehetős pontossággal, helyzetéhez illeszkedően kellő iróniával beszél. Érti mit és miért csinál. Érti, bár nem szereti. Viselkedésváltozással dolgoztunk. Megtapasztaltattuk a másik, a kívánatos viselkedést, annak hatását és következményeit. Megnevezett, kimondott félelmeket, fantáziákat. Többször modelleket hívtunk segítségül. Ezeken keresztül ugyanis könnyebb a felismerés, sok esetben a változás is. Energia kérdőívünk segítségével kliensem könnyen azonosította azokat a területeket, amiken rendszeresen elakad és ahol energia hiányos volt. Ezen területekre speciális, napokon belül kipróbálható új mintákat, reakciókat dolgoztunk ki, amiket naplózott és a heti találkozónkon feldolgozott.

 

Eredmények

A rövid folyamat során kliensem új szokásokat talált ki és vezetett be életébe. Eddig úgy tűnik, sikeresen.

Vezetői csapat energizálása

Sok csapat, szervezet szenved attól, hogy a folyamatosan változó, kihívásokkal teli környezetben, a magas elvárásoknak való megfelelési kényszer elfárasztja, enerváltá, érdektelenné teszi a munkatársait. Ennek következtében a munkahelyi teljesítőképesség csökken. Hogyan lehet a csapatokat energizálni, feltölteni, lelkessé tenni? Ügyfelünk is ezzel a kérdéssel fordult hozzánk.

 

Ügyfelünk

Megbízónk a magyar és a nemzetközi piacon is sikeres vállalkozás tulajdonosa, egyben ügyvezetője. Sokat és jól dolgoznak, eredményeiket a piac elismeri.

 

A feladat

Megbízónk szerint a vezetői csapatában még bőven van lehetőség. Energiák felszabadítása, tudatos újratermelése és egy egymásra jobban figyelőbb vezetői csapat a cél.

Megbízónk munkáját a precizitás, a tökéletességre való törekvés és a jószándék egyaránt jellemzi. Együtt él,- lüktet a céggel, és ezt várja el munkatársaitól is. Aki teljesíti is ezt az elvárást, az jellemzően fáradt, napi 10 órákat dolgozik nem csak munkanapokon. Mások elengedettebb munkastílusban, akár többet hibázva dolgoznak. E kettősséget látva felvetődött a kérdés: mi legyen a program célja? Hogyan váljon a csapat energizáltabbá, ha vezetői filozófiákban ennyire másképp gondolkoznak a felsővezetők?

 

A megoldás

Válaszként az egyéni energizálódásra, ezen keresztül az egyénre szabott feltöltődési gyakorlatokra fókuszált a fejlesztés. Célunk az volt, hogy a résztvevők elfogadják nemcsak a karakterükben lévő különbségeket, de megértsék az energia-háztartásokban, egyéni reakciókban rejlő különbségeket. Csapat szintű eredményeket az egyéni különbözőségek megértésében, elfogadásában és támogatásában ért el a program.

 

Eredmények

Ma már nem „ciki” napközben elmenni egyet futni és az sem gond, ha valaki bezárja maga mögött az ajtót, hogy stratégiai feladataira fókuszáltan és zavartalanul tudjon figyelni. A vezetői értekezletek is más keretek között zajlanak: egyéni igényeket is figyelembe vesznek az időzítés, felkészültség, levezetés és számonkérés tekintetében.

Scroll to Top