Lassan közeledős szakmai partnerség

Blog / / , ,

Hogy ismertétek meg egymást?
Szabó Zsófia (Ascon Consulting partner): Tündéről először szakmai körökben hallottam, annyit és annyira személyeset, hogy olyan volt, mintha már ismerném. Először Tünde egyik Action Learning (AL) tréningjén találkoztunk.

Horváth Tünde (Ascon Consulting partner): Szakmai körökből mindig tudtam Zsófiról, és távolról csodáltam azok alapján, amiket hallottam róla. Aztán egyszer bejelentkezett egy Action Learning tréningemre, amitől én azonnal bepánikoltam. Attól ijedtem meg, hogy vajon mit tudok én tanítani ennek az okos és tapasztalt nőnek.

 

Hogy alakult ki a szakmai partnerség köztetek? Ki kezdeményezte?
Szabó Zsófia: A képzés után elkezdtünk rendszeresen találkozni és ismerkedni. Én gyakran megírtam Tündének az AL-folyamataim tapasztalatait, kísérleteit, és beszélgettünk róla, majd egymásra építettük a jövőbeli ötleteinket.

Horváth Tünde: A tréning után elkezdtünk néhány havonta reggelizni járni. Hol az egyikünk, hol a másikunk kezdeményezte, és mindig izgalmas szakmai témákról meg persze magunkról beszélgettünk a tükörtojás és kávé mellett.

A közeli ismeretség volt előbb vagy az üzleti partnerség? Az előbbi kell ahhoz, hogy üzletileg sikeres legyen az együttműködés?
Szabó Zsófia: Előbb ismerkedtünk és barátkoztunk. Amikor már minden közös munka természetes volt és flottul ment, akkor jött az az ötlet, hogy mi lenne, ha üzletileg is összekapcsolnánk a cégeinket.

Horváth Tünde: A személyes ismeretség volt előbb. Akkor még Boulderben laktam, Colorado államban. Zsófi a családjával azon kevesek egyike volt a baráti körömből, akik ott is, aztán később Santa Fében is meglátogattak. Én hiszek abban, hogy jó megismerni valakit, mielőtt üzletileg összebútorozunk.

Volt már korábban más üzleti partneretek? Abból mit tanultatok?
Szabó Zsófia: Voltak és van is! Az Ascont már 11 éve Máté Barbara partneremmel visszük. Számomra az a legfontosabb, hogy közösek legyenek az emberi értékeink, és az etikai határaink hasonlóak legyenek, és higgyünk abban, hogy együtt többek vagyunk, mint külön-külön.

Horváth Tünde: Stratégiai partnerség több is volt az életemben. A legfontosabbak, amiket tanultam: hallgatni arra a vékonyka hangra, amelyik azt súgja, hogy itt valami nem lesz OK, elfogadni az önzetlen segítséget, őszinte visszajelzéseket adni/kapni, egyeztetni, egyeztetni, egyeztetni

 

Ki mit tesz hozzá a közös sikerhez?
Szabó Zsófia: Mindketten nagy motivációval, álmokkal, kitartással és megbízhatóan vagyunk abban, amit csinálunk. Tünde hozza a remek ötleteit, innovációs gondolatait, én pedig sokszor keretet adok, folyamatot gondolok ki és hozom az üzleti szempontokat.

Horváth Tünde: Mind a ketten mindent beleteszünk: tudást, tapasztalatot, kapcsolatokat, kreativitást, kételkedést, egymás gondolatainak megvitatását, a saját elakadásainkat, félelmeinket és persze a céges ambícióinkat, álmainkat.

 

Van a cégtörténetetekben olyan mozzanat, ami szerintetek különleges más cégekéhez képest, és ha igen, mi az?
Szabó Zsófia: Nekem megdöbbentő volt hallani az elmúlt évben több embertől is, hogy a bakancslistájukon van a mi képzésünk.

Horváth Tünde: Az egyik az, hogy a hatéves együttműködésünk alatt soha nem volt köztünk konfliktus. Véleménykülönbség, nézeteltérés igen, de konfliktus nem.

 

Mi a társad fő erőssége, amiről azt gondolod, hogy kiegészíti azt, amiben te gyengébb vagy?
Szabó Zsófia: Tünde hoz egy fantasztikus, egyedülálló tudást, ami az egyéni és csoportos transzformációkhoz szükséges: tűpontosan nyúl oda, ahol valamit át kell alakítani, valamire rá kell nézni, el kell fogadni ahhoz, hogy ott megtörténhessen az átfordulás, sokszor hívom ezt varázslásnak. Én pedig természetesen és stabilan kezelem a határokat: érzékelem, ha tisztázni vagy épp változtatni kell a kapcsolódásokon, struktúrákon.

Horváth Tünde: Zsófi bámulatos gyorsasággal látja át a legkomplexebb szervezeti problémákat. Néhány kérdés alapján fel tudja vázolni, hogy mivel küzd a vezetői csapat, milyen alrendszerek között húzódnak sáncok, és szervezetfejlesztőként hol avatkozna be először. A másik nagy erőssége, hogy minden helyzetet sok perspektívából vizsgál meg, és csak azután dönt. De amit a leginkább irigylek tőle, az az, ahogy gondoskodik a saját szükségleteiről. Úgy is mondhatnám, Zsófi mestere önmaga kényeztetésének!

 

Van szerepmegosztás köztetek? Ezt előre megbeszéltétek, vagy menet közben alakult?
Szabó Zsófia: A fejlesztéseink, képzéseink menetéről mindig megállapodunk, hogy ki mit csinál vagy ki vezet. A cégépítés tekintetében még ismerkedünk, azaz mindent nagyon alaposan átbeszélünk és döntünk arról, hogy hogyan, milyen irányban, milyen szerepek mentén dolgozunk.

Horváth Tünde: Nagyon sokat egyeztetünk akkor is, amikor tréninget tartunk, és akkor is, amikor cégvezetőként vagyunk egy helyzetben. Az alapján döntjük el, hogy melyikünk mit csinál, hogy ki érzi magát stabilabbnak és felkészültebbnek az adott helyzetben. De néha az alapján döntünk, hogy melyikünk akar kísérletezni olyan szereppel, ami kevésbé komfortos számára

 

Mi jelenti a legnagyobb nehézséget az együttműködésetek során? Miben tudnátok még fejlődni?
Szabó Zsófia: Egyértelműen az, hogy túlvállaljuk magunkat. Én biztosan nehezen mondok nemet, és Tünde is sztahanovista. Ha nemet tudnánk mondani, hosszabb távon többet tudnánk fejleszteni és több időnk maradna a cégépítésre is. Már elhatároztuk, hogy csak akkor hozhatunk be valami újat, ha kihúzunk valamit a meglévőkből.

Horváth Tünde: A túlvállalás. Néha aggódunk egymásért, ilyenkor igyekszünk a másikat tehermentesíteni. Bár ahogy írtam, Zsófi alapból nagyon jó az öngondoskodásban, delegálásban valószínűleg mind a kettőnknek van tanulnivalója.

 

Fejezd be a következő mondatokat:

„Üzlet és barátság”
Szabó Zsófia: kényes dolog. Mindkettőhöz kell nagyvonalúság.
Horváth Tünde: Tiszta határok nélkül nem működik együtt. De ha azok megvannak, akkor az egyik legjobb kombináció az életben. 

A legelső megbeszéléseinkhez képest…
Szabó Zsófia: …ma már gyorsabban hozunk szakmai döntéseket, de legalább annyi, ha nem több az igényünk a személyes összekapcsolódásra és beszélgetésre. 
Horváth Tünde: mostanra egy mozdulatból vagy tekintetből tudjuk, hogy a másik milyen irányt akar venni. 

A társam szerintem azért szeret velem dolgozni, mert…
Szabó Zsófia: …bátran tud rám támaszkodni, és tudja, hogy mindig, de mindig számíthat rám, csakúgy, mint én rá.
Horváth Tünde: nehéz helyzetekben is bátor vagyok, még akkor is, amikor érzek valamennyi félelmet.

 

Csak egy nevet írj be:

 

Szabó Zsófia

Horváth Tünde

Ki szeret nagyobbat álmodni?

Tünde

Tünde

Ki aggódik többet?

Mindketten tudunk aggódni, de szerencsére máson.

Néha Zsófi, néha Tünde

Ki a rámenősebb üzletember/üzletasszony?

Zsófi (jó hír, hogy mindketten azok vagyunk)

Abszolút Zsófi

Ki a kreatívabb?

Másban vagyunk kreatívak.

Amikor engedjük, hogy beinduljon a kreatív szikra, mind a ketten szárnyalunk.

Mit nyertél a partnereddel?

Szakmai magabiztosságot, bátorságot, stabilitást és egy mélyen megélt szervezetfejlesztői identitást.

Bizalmas barátot, csapattársat, izgalmas csapatot, kreatív műhelyt, őszinte visszajelzéseket, rengeteg nevetést, felfedezőtársat, vég nélküli tanulást.

 

Mit tanácsolnál kezdő vállalkozótársaknak a hosszú távú, sikeres együttműködéshez?
Szabó Zsófia: Legyen közös álmuk, céljuk, amiről beszéljenek sokat. Rendszeresen értékeljék az együttműködésüket: a könnyen átbeszélhetők mellett osszák meg a nehézségeiket és elbizonytalanodásaikat is egymással.

Horváth Tünde: Ismerjék meg önmagukat és azokat a tudattalan stratégiáikat, amikkel meg szokták maguknak szerezni azt, amire szükségük van. Ha ez tiszta, akkor nagyon gyorsan fülön tudják csípni magukat, mielőtt a társukat belehúznák ezekbe a gyakran destruktív mintákba.

 

Lassan közeledős szakmai partnerség Read More »

Együtt ezt is megoldjuk!

Blog / / , ,

A vezetői hitelesség és bizalomépítés eszközei válságkommunikációban

Hogyan jelentenénk be munkatársainknak novemberben, hogy idén nem kapnak bónuszt? Hogy kérnénk elkötelezettséget és fokozott teljesítményt egy olyan szervezeti egység tagjaitól, akiket hamarosan három különböző telephelyre költöztet a cég? Hogyan egyeztetnénk velük, hogy mikor kinek kell újra bejárnia, noha mindenki beállt az otthoni munkavégzésre?

Az ehhez hasonló helyzetek érzelmileg nem csak a munkatársaknak, hanem az ezt bejelentő vezető számára is rendkívül megterhelőek. Sokan évek múlva is nehezen tudnak erről beszélni, az élmények olyan mély érzelmeket keltenek.

Ahhoz, hogy ez ne így legyen, és a dolgozók motivációját is megőrizzük, sokféle válságkommunikációs ismeretre van szükség, amelyek messze túlmutatnak ennek a bejegyzésnek a keretein. Itt és most arra vállalkozunk, hogy a téma egy apró, ám fontos részletével foglalkozzunk: hogyan segít a visszajelzés a válságkommunikáció során?

Miért válik kulcskérdéssé válság esetén? Leegyszerűsítve egy válságra úgy tekinthetünk, mint egy olyan eseményre, ami megkérdőjelezi az addigi normál munkamenetet és így tönkreteheti a bizalmat.

A válságkommunikáció feladata ezt helyreállítani, és a visszajelzés kérésének ebben van kulcsszerepe.

A bizalomépítésben a visszajelzés kérése az egyik legerősebb eszköz

A visszajelzés kérése a csoport bizalom építés egyik leghatékonyabb eszköze. Normál munkamenet idején is számtalan előnye van, amelyek válságkommunikációs helyzetben kulcskérdéssé válnak. 

Nézzünk meg néhányat az előnyök közül. Ha visszajelzést kérsz:

  • ellenőrizhetővé válik a megértés, lehetőséget adsz a félreértések tisztázására
  • vezetőként a kommunikációs és vezetői stílusodat a csapat tagjaihoz tudod igazítani
  • segít a párbeszéd megteremtésében
  • olyan témák is előkerülnek, amely a csapat tagjait foglalkoztatja, de a vezetőnek nem feltétlenül volt rá figyelme
  • segíted a csoporton belüli ventillációt és a feszültségek kezelését
  • vezetőként további szempontokat, ötleteket kapsz egy-egy probléma megoldásához, ami növeli a csoport tagjainak elkötelezettségét a probléma megoldásában
  • lehetőséget biztosítasz az első érzelmi reakciók megismerésére, kezelésére

Ahhoz, hogy a visszajelzés válsághelyzetben is a bizalom építés eszköze legyen, be kell tartanunk néhány alapszabályt.

#1: A Duplán kérj! elve – vagyis mikor kérjünk visszajelzést?

Válságkommunikációs esetén közvetlenül az üzenetünk bejelentése után kérjünk visszajelzést. Vagyis minden beszélgetést, kommunikációs helyzetet úgy kell megszervezni, hogy a bejelentés mellett jusson idő a kérdések, érzések, gondolatok kifejezésére.  Mindazoktól kérjünk visszajelzést, akik a bejelentésen jelen voltak. Ha a csapat egyes tagjait a bejelentésünk hátrányosabban érinti, mint a többieket, akkor az ő megszólításukra fokozottan figyeljünk. Ha vannak olyanok, akik nem tudtak jelen lenni a bejelentésen, akkor velük utólag mindenképpen személyesen üljünk le, hogy az információt első kézből hallhassák, gondolataikat és kérdéseiket elmondhassák. 

Ám nem elég csak a bejelentés után kérni visszajelzést. A második leülésre néhány nappal később újra szánjunk időt. Témától, helyzettől függően négyszemközt az érintettekkel, vagy ha kell, akkor az egész csoporttal.

#2 Az Érezni szabad! elve – Mire figyeljünk a visszajelzés kérésnél?

Minden kommunikációs helyzetben jelen vannak az érzelmek – válságkommunikációs helyzetben pedig biztosan számíthatunk a befogadást befolyásoló erős érzelmekre. Az erős érzelmek könnyen átszínezik a szituációt, megszűrik a hallottakat, módosítják az emlékezést.

Akár egy-egy jószándékúnak gondolt, bíztató odaszólással is sokat árthatunk. Képzeljük el az alábbi helyzetet: egy gyógyszercég egyik kutatócsoportját vezetjük, feladatunk kollégáinkkal együtt egy hatóanyag előállítása, amelyre két és fél évet kaptunk. A cég másfél év után úgy dönt, hogy megszűnteti a projektet. Csapatunkat feloszlatja, tagjait más-más projektekbe helyezi át. A bejelentés utáni csendben egy kollégánk csak annyit mond:

– El sem tudom képzelni, hogy másokkal más témán dolgozzam tovább.

– Ne aggódj! Karcsiék projektjében a korábbi szakterületeddel foglalkozhatsz, gyorsan beletanulsz majd.

Előfordulhat, hogy egy ilyen vezetői válasz után nagyobb lesz a csönd vagy felületesebbek a hozzászólások. Pedig a mondat első olvasatra/hallásra bizalmat sugárzó vezetői gondolat, aminek van helye egy ilyen beszélgetésben. Akkor mégis mi történt itt?

A megoldás a megosztásban és a helyzetben keresendő. Az illető volt az első megszólaló és mondatának kulcs üzenete pedig el sem hangzott, csak utalt rá, kb. így hangzik: szeretek veletek dolgozni, nem akarom, hogy feloszlassanak minket.

A visszajelzés kérése során elengedhetetlen, hogy teret adjunk a különböző érzések megjelenésének, figyelnünk kell arra, hogy megszólalásaink a megjelenő érzéseket támogassák, azokra reagáljanak. Ha jobban megnézzük, ebben a helyzetben a vezető gondosan elkerülte, hogy a felbukkanó érzésre reagáljon, ezzel pedig akaratlanul is ezt tette a csoportnormává.

A fenti szituációban az érzelmek megjelenését támogató reakció ilyen lenne: Megértem, hogy ez váratlanul ért/nehéz új helyzetet hoz. Sokféle érzés, gondolat kavaroghat bennetek. Kérem, osszátok meg, hogy vagytok, mi jár a fejetekben.

Vezetői feladatunk ebben a helyzetben, hogy bátorítsuk a kérdezést, az érzések és a gondolatok kifejezését. Inkább haladjunk sokkal lassabban és ha elbizonytalanodunk egy-egy gondolatunk hatásától, akkor nyugodtan kérdezzünk rá, ki mit hallott abból. Nyugodtan korrigáljunk, mert egy töredezett, szavakat kereső, de támogató jelenlét is jobban építi a bizalmat, mint egy gyors, de a jelenlévőkre nem reagáló bejelentés. Vezetőként sokszor gondoljuk, hogy az érzelmeket ne engedjük be a munkahelyre, esetleg félünk, hogy mi lesz az elszabadult indulatokkal vagy éppen mit tudunk tenni a saját érzéseinkkel. Igen, ilyenkor lelkileg állni kell a sarat – de így látják a munkatársak, hogy a számukra nehéz helyzetekben is ott vagyunk velük. Ettől fognak bízni bennünk a válságban való továbblépés során.

#3 A Legyél tisztában magaddal! elve – Hogyan viselkedjen a vezető?

„Hallom, hogy nagyon szeretitek ezt a csapatot és még fel vagytok zaklatva. Ahogyan én is.” Folytathatná az előbbi vezető.

 Minden olyan helyzet, ahol a kollégák az érzelmeikről beszélnek, ott fontos, ha a vezető is meg tudja mutatni a sajátjait. Ez még abban az esetben is így van, amikor a két érzés, ellentétes egymással.

A megnyílás bátorságot és felkészülést igényel a vezetőtől. Az érzelmek, kételyek, megítélések mindenképpen jelen vannak a lelkivilágában, akár tudatosítja azokat, akár nem. Ha a bejelentés előtt, még nyugodtabb körülmények között nevesíti (leírja őket magának), akkor ezzel távolságot teremt azoktól, kontrolálja őket. A „zsigeri” területekről a gondolkodó agyterületre viszi át őket. Így már másképp tud róluk beszélni is. Ez a hang pedig fontos minta a munkatársaknak is és nagy biztonságot ad nekik a válsághelyzet viharában: szabad az érzésekről beszélni és ezzel együtt meg tudunk maradni gondolkodó embereknek.

A válságkommunikációra való vezetői felkészülésben ezt tartjuk az egyik legfontosabb feladatnak: a saját érzelmei, gondolatai tisztázását, tudatosítását.

A válsághelyzetben a kulcsszó a bizalom. A bizalom pedig attól fejlődik, hogy fontos dolgokról beszélünk nehéz helyzetekben, olyasmit mondunk el/mutatunk meg, amit a mindennapi helyzetekben nem.

Erre kiváló eszköz a visszajelzés kérése.

Válsághelyzetben a 3 alapszabály tehát a visszajelzés használatára a bizalomépítés érdekében:

#1 Kérj dupla visszajelzést: rögtön a bejelentés után és néhány nappal később újra

#2 Kérdezz, hallgass meg, adj teret az érzéseknek!

#3 Tisztázd a saját érzéseidet és az érett felnőtt hangján beszélj magadról is.

Ha a visszajelzés-kérés jelen volt a válsághelyzet előtt is, akkor használd a fenti alapelvekkel. Ha kevésbé volt jellemző, akkor pedig – éppen a sokszoros érzelmi komplexitás miatt – érdemes külső segítséget bevonni az elindításba.

Együtt ezt is megoldjuk! Read More »

A nem tudás engedélye

Blog / / , ,

Azt, hogy „nem tudom”, egyre könnyebb kimondani. Olyan időket élünk, hogy nem tudjuk, mi következik, nem tudjuk, mi a jó stratégia, nem tudjuk meddig tart, nem tudjuk, mit hoz a jövő.

És álljunk is meg ezzel a nem tudással egy pillanatra.

Mennyi-mennyi küzdelem magunkkal megvívni a harcot, hogy nem kell mindent tudni. Hogy nem kell mindent előre megtervezni, millió és egy megoldással bírni a kiszámíthatatlan jövőre. Hogy vezetőként nem kell mindenre tudnom a választ. Hogy oké vagyok úgy is, ha nem tudok mindent, vagy nem kontrollálok mindent.

A COVID egy óriási engedélyt adott nekünk: a nem tudás engedélyét.

Miért is lesz ez az időszak sorsfordító e tekintetben?

  1. A nem tudás állapotában lenni egy olyan üresség, amiben a termékenység lakik. Itt születhetnek az új gondolatok, a változások, az új energiák és az új paradigmák.
  2. A nem tudásban könnyebben kapcsolódhatsz az érzéseiddel. Most nem a kognitív kapacitásodra fogsz támaszkodni. A tested és az intuíciód segít majd.
  3. Jó eséllyel elhagyhatod a tökéletességre való törekvést. Itt a lehetőség a kísérletezésekre, a gyors próbákra, az irányváltásokra.
  4. Szervezeti szinten a hazai vállalatokra jellemző perfekcionizmus és az alkalmazkodás stílusa is gellert kaphat. Nincs mihez alkalmazkodni. Új utakat érdemes keresni, új normálist meghatározni.
  5. És még egy, ami szerintem a legfontosabb ebben az új engedélyben: N E M     V A G Y    E G Y E D Ü L. Most mindenki a nem tudásban van. Lesznek és vannak társaid ebben az utazásban.

Szabó Zsófia, PCC

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

A nem tudás engedélye Read More »

Mese a Hétfejű Kiszámíthatatlanságról

Blog / / , , ,

Hol volt, hol nem volt, volt egyszer egy ember. Ezt az embert Szilveszternek nevezték el a szülei. Biztosan nem ismerték azt a latin mondást, hogy nomen est omen. A nevünkben hordozzuk a sorsunkat és ha ezt Szilveszter tudta volna, biztosan tiltakozik ez ellen a névválasztás ellen. Lehet, a biztonság vagy az állandóság nevek közül választott volna, de sajnos ilyen nevek nem szerepeltek a naptárban és amúgy sem volt módja választani.

Hősünk mit sem sejtve viselte ezt a baljóslatú nevet. Miért volt ez a név baljóslatú? Ennyire azért ne vágjuk a dolgok elébe, ismerjük meg inkább jobban Szilvesztert, ha már ő lett történetünk főszereplője. Ez a daliás úr, minden reggel azonos időben a vekker csörgésére ébredt és hozzálátott reggeli teendőinek elvégzéséhez. A kávét feltette főni és már békésen kotyogott a tűzhelyen. A tisztálkodás, öltözködés és reggeli kávé elkortyolgatása után Szilveszter elköszönt kedvesétől és a gyerekeitől és munkába indult. Naptárjában sorjázó feladatait sorjában elvégezte. Akadtak ugyan néha értetlenkedő ügyfelek vagy munkatársak, de ezeken a nehézségeken hősünk gördülékenyen átjutott.

 

A maguk egyhangúságában peregtek a napok, amíg egy reggelen hősünk arra ébredt, hogy körülötte a dolgok gyökeresen megváltoztak. Az ébresztő reggel hiába csörgött, nem kellett már munkába mennie. A gyerekei is otthon maradtak, mert bezárt az iskola. Szilveszter indult volna a kávéfőző felé, de ahogy a bepillantott a konyhába, földbe gyökerezett a lába: szembe találta magát a Hétfejű Kiszámíthatatlansággal! Ott terpeszkedett hatalmasan és nyújtogatta a fejét a lakás többi része felé.

„Elájuljak? Elfussak? Vagy fegyvert ragadjak?”  Agyában lázasan kutatott régi emlékei után, olyan sárkányos mesék ugrottak be homályosan, melyeket az édesanyja mesélt neki gyerekkorában. “Hú, az a mese a 24 fejűről! Az rettenetes volt! Szerencse, hogy ez csak hétfejű!” Ettől a gondolattól csak egy pillanatra tudott megnyugodni – no de ez is valami ilyen nehéz időkben! ”Hogyan is győzött azokban a régi esti mesékben a hős?” – kutatott újra emlékeiben. Voltak segítői. „Ez az, számba kell vennem a segítőimet! Hej, de táltos paripám nincs, de parazsam se, amivel formába hozhatnám.” Akkor mihez folyamodjon? Bánat kerítette hatalmába. Semmi sem volt már a régi. Régen néha kissé unalmasnak talált élete most egyszeriben megszépült és a mostani kiszámíthatatlanul feketén tátongott előtte.

Már kezdett elkeseredni, amikor eszébe jutott, hogy vannak gyerekei, felesége és munkatársai. Igen, a munkatársak közben jelezték, hogy ma reggel velük is ugyan az történt, mint Szilveszterrel. Eszébe jutottak a gyerekei, akik ráadásul még a meséket is szerették és láthatólag nem izgatta őket különösebben, hogy bezárt az iskola. Odafordult hozzájuk: „Mit tegyek ezzel a Hétfejűvel?” A három kisebb-nagyobb iskolás gyereke egymás szavába vágva mondta a sárkánylegyőző tippeket a Fehérlófiától a Shrekkig. Nem ismerte mindet, de az kristálytisztán kiderült, hogy meg kellene ismerni, kivel is áll szemben. “Megismerni az ellenfelet? Nem is rossz gondolat! Ezt teszem egy tárgyaláson is!” Miután gyerekeit megölelgette és megdícsérte, hogy milyen leleményesek, – nem hiába az ő gyerekei, – hozzálátott, hogy megismerje a Hétfejű Kiszámíthatatlanság szörnyet.

Az első fejről kiderült, hogy ő a Változás. Szilveszter ránézett és mély szomorúság öntötte el, olyan akarom-én-ezt-egyáltalán? érzés. Elég izzadság szagú is volt. Könnyek csorogtak a szeméből és révetegen tekintgetett, de nem volt egyértelmű, hogy előre vagy hátra. Hősünk emlékei kútjából hirtelen felbukkant egy szép szerelem képe, ami ígéretesen kezdődött, de később jött a dilemma, hogy menjek vagy maradjak. “Milyen jó, hogy mentem, különben most nem lenne a mostani társam, akire számíthatok jóban-rosszban” révedt el egy pillanatra, de a sárkány bődülése visszarántotta a feszült figyelembe.

A második fej az Összemosódás. Olyan színe volt, mint ha a palettán összekeveredtek volna a festékek. Ó igen, ezt tudom milyen. Egyszer egy megbeszélésen a tervek helyett a kisfiam zokniját húztam elő a táskámból. Nagyon vicces volt, de az már kevésbé, amit ezután a főnökömtől kaptam.

A harmadik a Túlterheltség. Véreres szemeit meresztette és alig állt a lábán. Szilveszter már a látványától is szédelegni kezdett.

A negyedik fej neve Akadályozás volt. Sunyi képet vágott és látszott rajta, hogy mindenre elszánt.

Az ötödiket Ismeretlennek hívták. Körülötte köd gomolygott, nem lehetett tudni, hogy hol van az eleje és hol a vége. Szilveszter hirtelen zsibbadni kezdett. Ilyen érzés volt az is, amikor az első gyermeke megszületett. Fejest ugrott akkor a szülőségbe és ideje se volt kezdetben azon gondolkodni, hogy jól csinálja-e. “Bezzeg mostanság!” révedt volna el újra, de már időben megtartotta magát a jelenben. 

A hatodik fej az Érdektelenség nevet kapta a keresztségben. Ez volt ám csak igazán randa, fejét lefelé lógatta, és végtagjai kocsonya szerűek voltak.  Szilveszternek eszébe jutott erről a szegény sárkányfejről, hogy néha a munkából fáradtan hazafelé ő is ilyen szokott lenni. Csicsereghetnek a madarak, süthet a nap, virágozhatnak a cseresznyefák, sőt! Beszélhetnek hozzá a gyerekek – ő mit sem érzékel ilyen állapotban ebből.  

A Hetedik neve Remény volt. A sárkány elég randa volt, csak Remény felől szűrődött némi barátságos fehér fény.

Mivel a legnyomasztóbb a Túlterheltség és az Összemosódás volt, Szilveszter úgy gondolta, hogy ezek elpusztításához kezd hozzá. Hősünk nem volt egy erőszakos fajta, a pusztítás távol állt tőle, ezért más eszközök után kezdett kutatni. Halvány emlékei voltak még, hogy a hős nem mindig az erejével győzi le a sárkányt és szerzi meg a fele királyságot. Kommunikációs tréningen is járt régebben és eszébe jutott, hogy mi lenne, ha meggyőzné.

Node milyen érvek győzhetnek meg egy Túlterheltséget és egy Összemosódást? Valóban elöntötték a feladatok és nem érzékelte, hogy hol kezdődik a napja és hol fejeződik be. De mit hagyjon el? Mi lesz, ha nem tesz meg valami fontosat? Kinek fontosat? Neki? A gyerekeinek? A munkahelyének? Estleg a párjának? Ó, hát itt egy feladat? Nem hiába nevezték el azt a daliás úriembert Szilveszternek. Ahogy Szilveszter ünnepén elbúcsúztatjuk az óévet és utána egy új év kezdődik, tele új lehetőségekkel, így érezte ezt most hősünk is. Sok idő nem maradt a régi élet elbúcsúztatására, annál inkább sürgetett az idő, hogy belevágjon valami újba.

Bőszen nekilátott, hogy átgondolja és átdolgozza a napirendjét. Pardon, illetve bőszen neki látott volna, de rutinjának megfelelően elkezdte olvasni az interneten a híreket. Az egyik izgalmas és borzongató eseményt követte a másik. Brit tudósok bebizonyították, nem is értette pontosan, hogy mit és az ellenkezőjét is. Teltek az értékes órák és ez így ment volna még sokáig, ha nem jelenik meg két éhes gyerek. Nyújtotta volna ő a hamuba sült pogácsa maradékát, ha lett volna neki, de sajnos az nem volt. Nekilátott az ebéd elkészítésének, de nem volt túl nagy rutinja ebben. Eszébe jutott, hogy segítséget is kérhetne. Kikérdezte hát élete párját, hogy nem látta e a serpenyőt, amiben húst lehet sütni. Nem hiába jól választott társat magának, mert felesége azon nyomban felvilágosította, hogy a serpenyő a Mosatlan hegyen túl található. A Mosatlan hegy egyike a világ nehezen meghódítható magasságainak, ezért arra gondolt Szilveszter, hogy két gyermekét kéri meg, hogy kísérjék el ezen a rázós úton. 

Ahogy közösen belevágtak a Mosatlan hegy legyőzésébe azt vették észre, hogy a sárkány Érdektelenség feje szinte észrevétlenül elillant. „Mit csináltunk, hogy ez ilyen gyorsan kereket oldott?” –  nézett ámulva gyermekeire. Aztán észbe kapott: „Talán nem is az volt a lényeg, hogy mit, csak csináltuk és máris egy gonddal kevesebb.” -mondta szélesen elmosolyodva. Ahogy a körülötte tevékenykedő, lelkesedéstől kipirult gyermek arcokat nézte, teljesen megtáltosodott. Megszületett az ebéd és vele együtt az elhatározás is, hogy ezt ezentúl minden nap közösen csinálják majd, de előre megtervezik, hogy mit főzzenek.

A napi terv része lett a közös ebédkészítés, De emellett Szilveszter és a párja munkahelyi feladatai, a gyerekek leckéjének elkészítése és a délutáni közös mozgás is, hiszen sárkányfejek kaszabolása petyhüdt izmokkal lehetetlen. A fárasztó nap után jól jött a pihenés.

Másnap hősünk ismét az Összemosódással és a Túlterheltséggel találta magát szembe. Őket a közös főzés nem szüntette meg. Mivel jobb ötlete nem volt a velük való tárgyalásra, gondolta, legalább felöltözik elegánsan. A kisebbik gyermeke erre elkurjantotta magát, hogy Apa munkába megy. Kihasználva ezt a váratlan segítséget Szilveszter a dolgozó sarok felé vette útját és hozzálátott feladatai megoldásához. A munkaidő végén, mivel ez az átöltözős trükk reggel is melyen jól bevált, felvette melegítőjét, amiből mindenki tudta, hogy apa mára teljesítette kötelességét a munka frontján. Innen már nagyon egyszerű volt kitalálni, hogy az évekkel ezelőtt egy nyaraláson vásárolt bohócsipka jelezte a játékidő kezdetét az esti mosdás idejére pedig nem a pizsamát lőtték fel, mert akkor valaki fázott volna éjszaka, hanem meglengettek egy csíkos törölközőt.

A varázslatos tárgyak segítségével sikeresen végeztek az Összemosódással. 

A Túlterheltséget úgy kényszerítette térdre, hogy átgondolta mi az, amit most feltétlenül meg kell tennie és mi az, ami várhat. Elkészült a napi terv. Az új napirendet másnap főhősünk már tesztelte és ahol kellet még javított rajta. Kikerültek időrabló tevékenységek, mint a reggeli hosszas interneten való szörfölgetés és bekerültek új szokások és rituálék. Teltek a napok és a megtalált új ritmussal az Ismeretlen Ismerőssé változott és az Akadályoztatás sem volt már annyira feszítő. Maradt még a Változás, de arról meg eszébe jutott, hogy az úgy is mindig van, ezért nem is érdemes küzdeni ellene. Szinte észre sem vette, de a Remény hatalmasat nőt mindeközben.

Itt következne egy normális mesében a tanúság. Talán az lehetne, hogy vannak dolgok, ilyen például a napirendünk újragondolása, ami egy olyan eszköz mellyel ily vészterhes időkben is, egyszerre több legyet, pardon sárkányfejet is a porba dönthetünk.

Szilveszternek is voltak segítői, neked se kell ezekkel a nehézségekkel egyedül megküzdened. A siker pedig garantált! Itt a vége, pardon ennek soha sincs vége, mert időről-időre szükséges vagy érdemes újra terveznünk!   

Mese a Hétfejű Kiszámíthatatlanságról Read More »

A Home&Office és a visszatérés Szuperhősök és belső parancsaink a változásban

Blog / /

 

Mostanra Dunát lehet rekeszteni cikkekkel, blogbejegyzésekkel, amik tudományos érvekkel és végeláthatatlan mennyiségű jótanáccsal, tippel árasztanak el bennünket arról, hogyan lehet túlélni a HomeOffice-t. Pontosabban a Home&Office-t, hiszen a karanténban mindenki egyszerre van otthon és sem térben, sem időben nem különülnek el a magánéleti és munkahelyi szerepeink. 

Bár rengeteg hasznos írás született a témában, és egyre jobban értjük a Home&Office világát – mégis újra növekszik bennünk a frusztráció. Hiszen pont mire elolvastunk mindent a témában, ami érdekelt és közben 10 millió pék és virológus országává váltunk, mehetünk is vissza az irodába. Persze lassan, szakaszosan, de a visszatérés tervezését és levezénylését már sok cég megkezdte. Tehát mire ebből a kibillent helyzetből döcögve és sokszor rögös úton, de kigördültek a hétköznapok, mire kialakult valamilyen rend a rendetlenségben, újabb húsbavágó változás következik.
Az sejthető, hogy az első időszakban a közösségi média felületei túlcsordulnak majd a szabadság mámorát tükröző posztoktól: az újra találkozásokkal, irodai szelfikkel, és persze az elmaradhatatlan ételfotókkal #nemenfoztem képaláírásokkal. De a kezdeti eufória után jön a nosztalgia a karanténról, a rohanás nélküli együttlétről, a plusz órákról, amiket alvással tölthettünk – és ki tudja, mi mindenről, amit most nem biztos, hogy látunk, értékelünk.
Mindegy azonban, hogy Home&Office vagy visszatérés, van néhány eszköz, aminek végig gondolása segíthet a húsbavágó változásokra való felkészülésben.

Belső parancsaink

A nehéz változások során az alkalmazkodásban a belső parancsaink a mi legfőbb irányítóink. Légy tökéletes! Légy erős, bírd ki! Szerezz örömet! Dolgozz keményen! Siess! És most még ez is: Fertőtleníts! Óvakodj másoktól!
Ismerős valamelyik? Ahogy a karanténban, úgy a visszatérésben is ezek a parancsaink működtetnek bennünket. Sokszor masszív, láthatatlan akadályt állíthatnak a rugalmas alkalmazkodás és a lelki egyensúly útjába. Máskor pedig engedélyeket adnak, segítenek: Kísérletezz! Mutass meg magadból többet! Merj hibázni!
Ha meghalljuk ezeket a belső hangokat és észrevesszük, melyikkel pakolunk magunkra extra terheket és melyikkel tudunk engedményeket adni, akkor nagy szívességet teszünk magunknak, hogy élhetőbb legyen ez az új, hibrid helyzet.

Észrevétlen szuperhősök

Evolúciós örökségünk, hogy negatív ingerekre erősebben reagálunk, mint a pozitívakra, hiszen utóbbin nem múlik a túlélésünk. Így könnyen vesszük természetesnek azt, ami működik, azt a sok mindent, amit mi működtetünk jól. Talán észre sem vesszük ezeket. Pedig, ha eléggé figyelünk, megérezhetjük a bennünk rejlő Superman, vagy Catwoman erejét.
Kérdezzük meg magunktól: Mi mindennel zsonglőrködünk egyszerre? Hogyan kezdjük az első kétségbeesés után a megoldást keresni? Milyen kreatív megoldásokkal hidalunk át és naponta hányszor váratlan és lehetetlennek tűnő helyzeteket? Hányszor maradtunk állva ebben a sosem tapasztalt tornádóban? Milyen válaszreakcióink vannak, amik automatizmussá váltak, vagy épp meghökkentően újszerűek még mindig? Ez csak néhány kérdés a sok közül, amit feltehetünk magunknak azért, hogy a válaszok csendes vállveregetéssé formálódjanak és erősíthessenek bennünket.

Nem vagy egyedül, kis Mukk, avagy kell egy csapat!

A belső erőforrások mellé külsőket is felsorakoztathatunk. Akár egy egész csapatot azokból, akik segítenek bennünket ebben a kibillent helyzetben. Ki az, akinek kiborulhatok? Ki az, akire támaszkodhatok? Ki az, akinek a zenéjét, podcastjait hallgatva, könyvét olvasva, filmjeit nézve feltöltődhetek? Ki az, akivel virtuálisan, vagy tisztes távolságból megihatok egy kávét? Vagy akihez konkrét tanácsért fordulhatok?
Nevezzem meg őket – legyenek akár valós vagy teremtett, ismerős vagy távoli figurák. Így lesz a személyes hadsereg része a kiboruláshoz a Kedvenc Unokatesóm, a segítséghez a JófejSzomszéd, a feltöltődéshez Madonna és Carrie Bradshaw és a kávézáshoz a távoli kedves ismerősökből álló KaranténBarát FB-csoportom.
Zárásként összefoglalva tehát: az életünket felforgató változásokban, ha tudunk egy kis távolságot nyerni, megtalálhatjuk azokat a belső és külső kapaszkodókat, amikre felhúzódzkodhatunk és átlendíthetjük magunkat a legnehezebb akadályokon.

A Home&Office és a visszatérés Szuperhősök és belső parancsaink a változásban Read More »

Covid-szokásaink: biztonságszigetek vagy korlátok?

Blog / / ,

Covid-szokásaink: biztonságszigetek vagy korlátok? Mi marad majd meg belőlük és mi tűnik el? Stressz- és energiamenedzsment a COVID hétköznapokban. Ezekről beszélt Máté Barbara a Klubrádióban az 2020. április 22-i Vesztegzár-ban.

Covid-szokásaink: biztonságszigetek vagy korlátok? Read More »

Szervezetfejlesztői gondolatok a COVID-19 időszakára

Blog / / , , ,

4 hét karantén és online munka már a hátunk mögött. Rengeteg tapasztalat és még több kérdés a jövőre vonatkozóan.

A mostani változásban az a különleges, hogy egyszerre érinti az ország összes vezetőjét és munkatársát és szinte ugyanolyan tapasztalatlan mindenki. Szervezetfejlesztőként azt javaslom: álljunk meg 10 percre és gondoljuk végig, hol vannak most a csapatok és mit tehetnek a vezetők? Milyen veszély vár rájuk és hogyan adhatnak, kaphatnak segítséget? Bemutatom a Home&Office eddig szakaszait, hogy mindenki beazonosíthassa, hol tart a szervezete.

Mondhatnánk, fegyverbe mind! De kezdjük azzal, hogy mi is történt eddig.

1. szakasz: A mézeshetek

4 hete a szervezetek nagy része átállt home office-ra. Hihetetlen tempóban ugrottak meg vállalatok ezrei olyan változásokat, melyeket éveken át nyögve tudtak csak így-úgy beindítani. Napokon belül felálltak a rendszerek, gyakorlatilag a cég jó nagy része átállt otthoni munkavégzésre.

Azon szervezetek, amelyek nem kezdtek azonnali leépítésekbe, hanem közös fellépést, szolidaritást erősítettek, ahol megkezdődött a gyors vezetői kommunikáció, ahol az üzenetek arról szóltak, hogy együtt megoldjuk, hogy egymásért maradunk otthon, ott hihetetlen energiák szabadultak fel.

Szervezetfejlesztőként azt érzékelhettük, hogy

– a szervezetek külső határa megerősödött: büszkék voltak a munkatársak a cég értékeire, gyors cselekvésére. Új céges szlogenek születtek, melyeket saját social media felületeken osztottak meg a munkatársak büszkén vállalva odatartozásukat. Munkatársak csoportjai gondolkoztak azon, hogy hogyan járulhatnak hozzá környezetük jólétéhez, vállalati és személyes erőforrásokat ajánlva fel családoknak, önkormányzatoknak, kórházaknak, rászorulóknak. Egyértelműen erősödött a szervezeti identitás.

– a munkatársak erejükön felül teljesítettek, hatalmas energiával, sokszor napi 10-12 órát ülve a monitor előtt.

– ezek a magas energiák kifelé irányultak: a cég felé, az ügyfelek felé, egymás felé.

Csoda időszak a vészhelyzetben. Megérezhettük a szolidaritást és segítségnyújtás erejét és ebben a bizonytalan időben a cselekvés által némi biztonságot nyerhettünk.

Ám a mézeshetek is véget érnek egyszer.

2. szakasz: Jó, hát akkor itt fogunk élni

Még a legenergikusabbaknál is van az a pont, amikor a kifelé irányuló energiák elfogynak. Van, akinél ez napok kérdése volt, mások 3-4 hétig is tolták. Végül jött egy pillanat, amikor azt mondták, hogy „ez így nem megy tovább.” „Nem lehet 7/24-ben dolgozni”. Jó esetben itt sokan megállnak és ránéznek arra, hogy mit és hogyan kellene átalakítani ahhoz, hogy még hónapokon át viselhető, netán kiegyensúlyozott legyen a home & office.  Azt ugyanis látjuk már, hogy nem home office az, amibe beletanulunk. Ez a home és az office összemosódása.

Az energiák iránya átalakult:

– az egyéni határok kezdenek kirajzolódni: egyre többen állnak bele és mutatják meg határaikat. „Ezt bírom, ezt nem. Ekkor tudok call-ba jönni, ekkor nem.” „A gyerekkel napi 4-5 órát kell tanulnom, max. 4 órát tudok emellett dolgozni.” Sokszor könnyek és lelkiismeretfurdalás mellett megy a szembesülés, viszont egyértelműsödik a határ.

– mind több energia megy befelé: egyre többen vállalják bátran és teremtenek is maguknak időt arra, hogy saját szükségleteiket azonosítsák és kielégítsék. Ez az alapja annak, hogy hosszú távon is fenntartható működésre beálljunk.

– a csökkenő mértékű kifelé irányuló energia egy szűkebb csoport felé tart: ismét nő a távolság a cégtől, de erősödik a közvetlen csoportom irányában. Keressük azt a csapatot, amely belátható méretű, ismerjük benne a tagokat, elérek feléjük és ők is elérnek hozzám. Nő a személyesség.

 3. szakasz: Holtomiglan?

A neheze most jön. Az egyre erősödő nyomás, mely a környezet felől, a piacról érkezik óriási terhet ró minden vállalatra. Elkezdődnek, vagy fokozódnak a korlátozások: létszámcsökkentés, kényszerszabadságolások, fizetéscsökkentés, miegymás. Ez a nyomás kétféleképpen érkezik meg a szervezetekbe és ne áltassuk magunkat, mert mindjárt itt van.:

1. Elsőként beindul majd egy erőteljes agitáció a vezetés ellen. A külső nyomás áttör a szervezet határán és a tagság (munkatársak) és vezetés közötti határra helyez óriási nyomást. Elindul a vezetés kirekesztése vagy a vezetés próbára tevése. Egyre többen fogják feltenni a kérdést, hogy vajon alkalmas-e a vezetés arra, hogy ezen a válságon átvezessen bennünket? Finom érzékkel kezdik a munkatársak adagolni a kétségeket, a hitetlenséget, mely végül éket verhet a vezetés közé.
Ennek az agitációnak alapparadoxona, hogy a vezetésnek elég erősnek kell maradnia annak érdekében, hogy a szervezet tovább létezhessen.

2. Második hullámban be fog indulni a szervezeti egységek határára irányuló nyomás: az intrika. Ennek tökéletes táptalaja, hogy már most látható, hogy vannak területek, akik rengeteget dolgoznak, míg más területek munkája nem volt áttehető otthoni munkavégzésre. Vannak, akik fronton dolgoznak, naponta bejárva és kitéve a fertőződésnek, míg mások a biztonságos otthonukból dolgozhatnak. Az intrika lesz annak kifejezése, hogy „a mi csapatunk a munkában megszakad, míg más csapatok lógatják a lábukat”, vagy „miért azonos %-kal csökkentik a fizetést, miközben egyértelmű, hogy mely területek nem dolgoznak szinte semmit?”. Az intrika nem más, mint más területek felé irányuló növekvő elégedetlenség.

Bármely fenti jelenség – legyen az agitáció, vagy intrika – gyengíti majd a szervezeteket, mert belülről is megfeszíti. (Az intrika és agitáció dinamikájáról Eric Berne műveiben olvashatsz többet.)

Mit lehet tenni?

  1. Kohéziót teremteni. Minél nagyobb nyomás nehezedik a szervezetre, annál nagyobb belső kohéziót kell teremteni. Krízis esetén az együttműködés növelésére kell hangsúlyt helyezni, melynek felelőse a vezetés. Első lépés a kohézió teremtésben legyen a vezetés saját maga. Dedikáljon időt a tiszta, transzparens kapcsolódásra és reflektív működését teremtse meg, tartsa fenn ebben a nehéz időben. Igen, a stratégia és a szcenáriók gyártása mellett, az operatív irányításon túl adjon időt saját magának.
  2. Erősíteni kell a csoporttagok kapcsolódását. Sokféle mód van erre. Alkalmat kell keresni a különböző felállásban történő együttműködésekre, össze kell hangolni és egymásra építeni a csoportos célokat, erősíteni kell a reflektív működést, sőt lehetőséget adhatunk virtuális szociális programokra, kávézásokra. Ezekkel a programokkal át kell nyúlni a feszültséggel teli határon, olyan kollégákat kell közös programokra hívni, ahol a megosztottság, a másik megítélése elindulhat.
  3. Erősítsük a céghez tartozást, emeljük ismét a csoport identitást. A szervezethez való kapcsolódást sokféleképpen tehetjük vonzóvá. Lehet ezt erőteljes üzenetekkel, értékekkel, küldetéssel megteremteni: szólhatnak a következő hónapok kimondottan a jelenlegi időszakra adott szervezeti válaszokról, hozzáállásról, hitről. Tehetjük valamiféleképp „kiváltságossá” azt, hogy kollégák a szervezethez tartoznak. Lehet ez speciális lehetőségek okán, amit csak a szervezet tagjai kaphatnak meg, de a szervezeti kultúránk is lehet annyira különleges, hogy egyediséget, megkülönböztető ismérveket ad mind a szervezetnek, mind pedig azoknak, akik oda tartozhatnak.

Mit tehetsz te HR-esként, vezetőként?

  • Szervezz például a vezetőiddel rendszeres beszélgetést, ahol ránéztek a csapatotok működésére. Tegyétek fel magatoknak azt a kérdést, hogy ki milyennek éli meg vezetői működését, milyen képességeire támaszkodik, vagy épp mi megy neki nehezen? Beszéljetek arról, hogy miben látjátok csapatotok erejét, milyen teljesítményeket értetek el az elmúlt hetekben? Adjatok egymásnak sok-sok visszajelzést arról, hogy kitől hogyan kaptál segítséget, milyen vezetői tevékenysége hatott rád, adott erőt neked. Reflektáljatok arra, hogy miben más most a vezetői csapatotok, mint volt akár 1 hónapja.
  • Terítsd a szerepeket, vonj be másokat, hogy könnyíts terheiden! Vezetőként, HR-esként segítsd az oldalirányú kapcsolatok erősítését pld. azzal, hogy kérj meg valaki mást, hogy moderáljon. Legyél te is egy a résztvevők között, a végén pedig reagáljatok az egymástól hallottakra.
  • Segítsd a csapatok, részlegek együttműködését! Vonj be más területen dolgozókat a projektekbe, vegyítsd a csapattagokat.
  • Szervezz online közösségi eseményeket, ahol sokan, a legkülönbözőbb területekről vehetnek részt. Segítsd, hogy kötetlenül beszélgessenek, kapcsolódjanak, ventilláljanak.
  • Végül: ne feledd, hogy nem vagy egyedül! Vannak/lesznek társaid a szervezetben és itt vagyunk mi is, szervezetfejlesztési partnereid.

 

Szabó Zsófia, PCC

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

Szervezetfejlesztői gondolatok a COVID-19 időszakára Read More »

Bazi Joe, nem vagy egyedül! Tippek a megtartó kultúra kialakításához

Blog / / ,

A termelésben, logisztikában a munkaerő-hiány miatt ma a fluktuáció az egyik legnagyobb mumus. A legnagyobb mozgás a 2-9 hónapja ottdolgozók között van. „Kezdhetjük újra az egészet…” – nyögnek fel a tapasztaltabbak. „Lehet, hogy nem is olyan jó ez a hely?” – bizonytalanodnak el a nemrég csatlakozott. Cikkünkben a MEGTARTÓ KULTÚRA létrehozásához adunk tippeket. Bemutatjuk, mik a motivációs alapjai és a különböző szervezeti vezetők mit tudnak tenni érte. Másképp fogalmazva: mi az, amit ha nem tesznek meg, folyamatos küzdelem lesz a termelésben dolgozó munkatársakkal, munkatársakért. Visszatérve a fluktuációhoz: ki a felelős az elvándorlásért? Az első reflex az egymásra mutogatás. „Ha normálisan bánnátok velük…” – mondják a művezetőknek. „Ha lenne rendes terv és nem 5 percenként kellene ugráltatnom az embereket…”-mondják a termelési igazgatónak…”Ha rendesen működne a toborzás…” – mondják a HR-nek. „Ha ez egy normális hely lenne, ahol érzik az emberek, hogy megbecsülik őket…” mondják a vezérigazgatónak…(illetve neki már nem mondják, csak gondolják). Mint a Kelly hőseiben láthatjuk, ahol Telly Savalas minden idők legjobb művezetőjét alakítja Bazi Joe-ként.

A megoldás: a hibáztatás helyett a MEGTARTÓ KULTÚRA létrehozása.

Mit jelent ez? Ez az a kultúra, ahol hosszú távon fenntartható módon „jönnek a számok”. Vagyis nem a munkatársak rövid távú kihasználásával érnek el eredményeket – hanem a munkatársak igényeit figyelembe vevő napi működés és jövőkép van. A megtartó kultúra 4 szereplőn múlik :

  • a közvetlen felettes mű(szak)vezető,
  • a termelési (gyártelepi, területi) igazgató,
  • az emberi erőforrás-felelős / HR és
  • a legfelsőbb vezető (vezérigazgató, ügyvezető).

Mi jellemzi a megtartó kultúrát ma Magyarországon?

A HRPWR 2017. novemberi konferenciáján elhangzottak szerint ma a termelésben dolgozó munkatársaknak a legfontosabb igényeik; vagyis motiválásuk kulcstényezői:

  • Jövedelem: az alapbér érje el a környékbeli szintet
  • Transzparens és rendszeres teljesítményértékelés egyéni ösztönzőkkel
  • Kevés stresszel járó mindennapok (munkaszervezés, vezetői stílus, konfliktuskezelés, közösség)
  • Biztonság (szervezeti)
  • Elismerés, megbecsülés kifejezése (visszajelzés, ajándék, jutalom, nyilvános elismerés)
  • Változatosság, ha igény van rá (szakmai)
  • Saját kezdeményezésekre lehetőség (ötletek, csapatépítő programok, karrier)

Ezeket kell biztosítani ahhoz, hogy munkatársaink maradjanak ÉS jól teljesítsenek a változások közepette is.

Nézzük át szerepkörönként, ki mit tud ezért tenni!

4 × 6 jellemző, ami szükséges a megtartó kultúrához:

I. Felsővezető II. Termelési vezető III. HR IV. Csoportvezető
  • Elkötelezettség és energia árad belőle
  • Kézben tartja a cég jövőjének szálait
  • A megtartó kultúra mintaadója és képviselője
  • Vezetői CSAPATOT hoz létre
  • Az állandóságot és a változást is tudja kezelni
  • Lehet vele találkozni, beszélni

 
  • A tiszta játékszabályokat menedzseli
  • Vezetői stílusában mintát mutat a csoportvezetőknek
  • Minőségi csoportvezetői csapatot hoz létre
  • Képviseli és segíti a szervezeti változások megvalósulását, bevonja a vezetőit
  • Biztosítja a 360 fokos visszajelzés gyakorlatát
  • Hiteles employer brandinget épít
  • Biztosítja a törvényes és dolgozói igényekhez illő HR-rendszereket
  • Csoportvezetők vezetői készségeit és gyakorlatát fejleszti
  • Segíti, hogy a vezetők jó energiaszinten, önazonosan tudjanak dolgozni
  • Elérhető a munkatársak számára
  • Segíti a változások kommunikációját, lebonyolítását
  • Napi munkaszervezésben megoldásfókuszú, bevonásra épít
  • Rendszeres, egyértelmű és emberi visszajelzéseket ad
  • Konfliktusok kezelésében megállja a helyét
  • Kiáll az emberiért, ezt érvekkel is alá tudja támasztani, jó vitapartner
  • Tudja képviselni a cég szempontjait, tud élni a bevonás eszközeivel
  • Aktívan segíti az egészséges közösség létrejöttét, a bizalom erősödését

A négy szerepkör EGYÜTT tudja megvalósítani a megtartó kultúrát. Mint az evezősöknél: ha nem húz egyformán és egy ritmusban a négyes, akkor minden egyéni erőfeszítés ellenére a hajó nem előre halad. Sőt: a különböző ritmus még az evezők összeakadását is okozhatja. Haladás helyett csalódottság és konfliktus az eredmény a felsővezetés, termelési igazgató, HR és csoportvezetők között. Nálatok hogy halad a megtartó kultúra hajója? Jelöld be, ami nálatok működik! Ha minden szereplőnél van legalább 4 pipa, akkor a megtartó kultúra útján jártok! Olvasnál többet az egyes szerepkörök feladatairól? Menjünk bele a részletekbe! Nézzük meg szereplőnként, miért fontosak ezek a feladatok a megtartó kultúrához.

I. Felsővezető (cégvezető, ügyvezető)

Ő az ÉPÍTÉSZ. De nem a tervrajzai felett magányosan ülő fajta, hanem aki egyaránt tud beszélni a megbízóval és a tervei megvalósítóival. Aki meg tudja álmodni a jövőt és azt tervekké is tudja alakítani.

 

  1. A Felsővezetőből áradó elkötelezettség és energia alapvetően áthatja a szervezetet. Fontos, hogy a vezetők és munkatársak érezzék belőle, hogy fontos neki a cég; fontosak neki az emberek. A cég tempójával is tud bánni: ha kell, gyorsításra ösztönöz, ha kell, le tudja hűteni a kedélyeket.
  2. Kézben tartja a cég jövőjének szálait: az üzleti jövő, a napi működés, a kultúra és az erőforrások (köztük emberek) biztosítása. Rendszeresen „szkenneli”, melyik hogy áll és ez alapján mozdítja az erőforrásokat (projektek, fejlesztés, vezetői figyelem).
  3. A kultúrában erős mintaadó. Értékeket képvisel, van személyes Miért?-je. Annak is erős üzenete van, ha vállalja, hogy miben kell fejlődnie. Ezekről tud és hajlandó beszélni, beszélgetni. Kíváncsi másokra.
  4. A vezetői csapatnál az egészséges (konfliktusokat is elbíró) együttműködés kialakítása a fő feladata. Ha ez nincs, akkor szigetek vagy harcok lesznek a szervezetben, ami elbizonytalanítja a munkatársakat.
  5. Az állandóság és változás irányítója. A szervezet stabil alapjainak ismerete és képviselet egyik oldalról; a változásokból fakadó szintű programok támogatása, a silótlanítás és az üzleti szempontok egészséges képviselete a másik oldalról. Az erről való gyakori kommunikáció a munkatársak számára megmutatja a jövőt.
  6. Elsősorban a vezetőkön keresztül tud hatni – de fontos az elérhetősége. A legtöbb munkatársaknak egy rövid személyes és hiteles kapcsolódás a felsővezetőhöz kiemelt esemény.

A felsővezető az alapértékek és a jövő viszonyítási pontja.

II. Termelési vezető (több egység esetén a gyárvezető, raktárigazgató stb.)

Ő a TERVEZŐ&TŰZOLTÓ egyben. Több műszak, több gyártósor, több részterület, akár napon belül változó termelési tervek, közben stratégiai meetingek és auditokra való felkészítés kézbentartása… Naponta többször is kell váltani a strratégiai döntések, a tervezés és a napi megoldandók között.

  1. A termelési vezető feladata, hogy tiszták legyenek a játékszabályok. A telepen belül mindenki tudja, miért felelős, mik a rá vonatkozó szabályok, változás vagy krízishelyzet esetén kinek mi a felhatalmazása. Rendszeresen kontrollálja a vezetők munkáját, gondoskodik a célok tiszta megértéséről.
  2. Ő az, aki vezetői stílusban mintát mutat az alatta levő vezetői csapatnak. Vannak olyan értékek, alapelvek, amiket hitelesen képvisel.
  3. Figyel arra, hogy a vezetők tudjanak csapatként működni. Ne csak a saját területükre fókuszáljanak, hanem vegyék figyelembe a kapcsolódó területek szempontjait is; probléma esetén megoldásokban gondolkodjanak, támogassák egymást.
  4. Ő az, aki rendszeresen végigsétál a területen és észreveszi a jó dolgokat és a hiányosságokat; aki beszél néhány szót az emberekkel.
  5. Ő képviseli a szervezeti szintről jövő változásokat a folyamat egészében: biztosítja, hogy lehessen kérdezni, véleményeket elmondani. Segíti, hogy a vállalható (vagy a legjobb) megvalósítási módokat megtalálják és végig is vigyék.
  6. Biztosítja a teljesítményértékelés-visszajelzés-fejlesztés kultúráját. Segíti, hogy a munkatársak elmondhassák a véleményüket a vezetőjükről; a szervezeti tapasztalatokról. Ő maga is kér és ad visszajelzéseket.

Ő az, aki a munkatársak számára képviseli a rendszerszintű biztonságot.

III. HR (személyzetis, erőforrás-gazda)

Ő sokféle szerepben megjelenhet, de leginkább a JÓTÜNDÉR-GONOSZ MOSTOHA dimenzióban látják a munkatársak. Ő indítja el a kapcsolatot – és sokszor ő mondja el a rossz híreket a munkaviszony megszűnésénél. Gyakran van egy összehozó, meghallgató, kiegyensúlyozó feladata ebben a férfias világban.

  1. A HR-es sok termelőcégben kevésbé látható; félig a háttérből segíti a folyamatokat. A megtartás szempontjából is új feladata, hogy employer brandinget építsen: már a hirdetés is egy reálisan vonzó munkahelyet sugalljon és a felvételi folyamat is megerősítse ezt. A megtartás egyik kulcsa, hogy a jó benyomás az első hónapokban is tudatos megerősítést kapjon. Ez sok helyen kultúraváltást is elindíthat, hiszen az első hónapok jó benyomásai már nagyban múlik a művezetőkön is.
  2. A HR feladata, hogy érzékenyen, ötletesen, a célokhoz és a munkatársi igényekhez alakítsa ki a munkatársak életét leginkább meghatározó HR rendszereket. Ezek a bérezés/ösztönzés (jutalmazás/büntetés); orientációs program és a teljesítményértékelés.
  3. A HR tud gondoskodni arról, hogy a művezetők vezetői készségei és gyakorlata megfelelő legyen. Ez jelenti a szakmai képzéseken túl a munkaügyi ismereteket és a vezetői készségek fejlesztését is.
  4. A HR sokat tud segíteni a vezetői elmagányosodás és a kiégés megelőzésében. A jó állapotban levő, önazonos vezető pedig az egyik legerősebb megtartóerő. Ez jelenthet vezetőfejlesztést – de ugyanúgy jelenthet stresszcsökkentést vagy éppen jó gyakorlatok megosztását segítő fórumokat.
  5. Legyen elérhető, hogy megoszthassák aggályaikat, napi gondjaikat. Sokszor a HR az, aki közvetíteni tud a különböző vezetői szintek és területek között; segíti az információáramlást. Ez különösen változásoknál és nagyobb konfliktusoknál fontos.
  6. Szakmai támogatást ad a felsővezetőknek is a változások kommunikációjában, lebonyolításában.

A HR gondozza az első benyomást, gondoskodik az információáramlásról és biztosítja a háttérrendszereket.

IV. Csoportvezető / Művezető / Műszakvezető:

Ő a munkatársak számára legláthatóbb szereplő. Ő az ŐRMESTER ÉS A TYÚKANYÓ(APÓ) egyben – ismét jöjjön Bazi Joe!. Vele van napi kapcsolatban a munkatárs; ezért az ő vezetői stílusa és tudása határozza meg a mindennapjait. Azt fogja igazából elhinni a cégről, amit belőle lát.

  1. A művezető a napi munkaszervezésben megosztja a szükséges információkat; következetes a szabályok betartásában. Higgadtan kezeli a problémákat; megoldásorientált. Amiben lehet, teret ad a munkatársak önrendelkezésének. Segíti, hogy a csapat tanuljon a nehéz helyzetekből.
  2. A munkatársak közötti konfliktusok megoldásához többféle eszköze van. Segíti, hogy a csapat jól tudjon együttműködni.

    3. Érthető, korrekt és rendszeres visszajelzéseket ad, a munkatársnak megfelelő stílusban. Tud dicsérni is – de ezeket nem „technikából”, hanem tényleges elismerésként mondja. Tud örülni az eredményeknek. A hibázásokat nem hagyja szó nélkül, segít a fejlődésben vagy a feladatok átalakításában. A teljesítménymutatók valóságtartalmát figyeli és partner az átalakításban szükség esetén.

  3. Az ő felelőssége (és csapdája), hogy kiálljon az emberiért. Közvetítse a magasabb szinten megoldható problémáikat.
  4. Vagy az ellenkezője: emberileg elfogadható módon képviselje a cég szempontjait akkor is, ha ez a munkatársaknak nehezítést jelent. Tudja kezelni az ellenállás különböző szakaszait és megnyilvánulásait. Segíti, hogy a csapatában kialakuljon az új működési mód; tudatosan használja a bevonás és az egyszemélyi döntés eszközeit egyaránt.
  5. A jó munkatársak megtartásának szempontjából fontos a „rohadó almák” kiszűrése: azoknak a megtalálása és módszeres elbocsátása, akik a jó teljesítmény és/vagy a jó közösség ellen tesznek. Aktívan segíti az egészséges közösség létrejöttét.

Ő adja meg a napi szintű biztonságot a munkatársaknak és a tapasztalást, hogy számít mint ember és mint munkatárs. Viszont sokszor ők vannak a különböző elvárások legerősebb kereszttüzében. Éppen ezért a sikeres megtartó kultúrájú szervezeteknél, mint pl. a LEGO alapelvnek számít, hogy a csoportvezetők kapják a legtöbb támogatást vezetőfejlesztésben, saját önazonosságuk és energiájuk karbantartásában. Összetett szerep mindegyik. Egymás nélkül nem tudják megvalósítani a szervezeti szintű célokat. A négy szerepkör összhangja kulcstényező. Fontos a nagyon sűrű hétköznapok közepette is arra törekedni, hogy a tisztelet és konfliktusokat is elbíró együttműködés, a céltudatosság és a bevonás-döntés-visszajelzés eszköztárának érett használatára legyen jellemző kapcsolatukra.

Bazi Joe, nem vagy egyedül! Tippek a megtartó kultúra kialakításához Read More »

Próbálj ki 30 napig egy új dolgot

Blog / /

Matt Cutt – Googlenél dolgozó mérnök srác – 2009-ben úgy döntött, hogy minden nap legalább 10.000 lépést meg fog tenni, összesen 30 napig. Kísérlete sikeres volt, élvezte, így újabb kihívást keresett: 30 napig nem nézett TV-t.

Azóta 30 naponta újabb témát keres magának. Volt, hogy csak bicajjal járt a munkahelyére, volt, hogy nélkülözött minden Microsoft szoftvert, volt, hogy nem használt iPhone-t, vagy épp nem ivott koffeines italt, nem evett cukrot, 15 percet meditált minden nap, olvasta a Bibliát, mindennap készített egy fotót, novellát írt, vagy épp mindennap megtanult egy új szót.

Egyik blogbejegyzésében a lelkes olvasótáborát szavaztatta meg következő hónapos témáiról. A következő lett a top 3:

  1. Bibliát olvasson minden nap,
  2. Minden nap tegyen valakivel valami kedveset,
  3. Jobb keze helyett használja bal kezét.

A sorban vannak még érdekes ötletek, én biztosan szavaztam volna rájuk: próbáljon meg ideális férj lenni (na vajon az milyen?), próbálja ki a többfázisú alvást (naponta legalább 3x-i alvás). Voltak olyanok is, akik a szexről mondhatnák le (Ezt eddig nem vállalta. Legalábbis nyilvánosan). TED előadásában Matt azt meséli el, hogy ezek a 30 napos kihívások valahogy lelassították az időt és az élete izgalmasabbá vált. Ezek a 30 napok jó ugródeszkát jelentenek a tartós változásokhoz. A viselkedésváltozási kísérletek ugyanis azt mondják, hogy 66 nap alatt tartós változásokat tudunk elérni mindennapi viselkedésünkben.

Mondd, te mit próbálnál ki 30 napig?

Próbálj ki 30 napig egy új dolgot Read More »

A bátrak útja 5 lépésben

Blog / /

A változásoknál sokszor a megszokott dolgok újra értelmezése a legnagyobb kihívás.

Ugyanaz a csapat, de már más a szervezeti elvárás? Radikálisan át kell alakítanunk a működésünket? Kultúraváltást szeretnénk elérni? Ezekben a helyzetekben a lépésről lépésre haladó fejlesztés nem fog működni! Az évek alatt összegyűlt tapasztalataim a paradigmaváltás 5 szakaszáról:

Vágj új ablakokat a falon! – Találjátok meg az ötletet, ami mindent újra értelmez

  1. Hívj el ötletelni olyanokat, akik teljesen más múlttal, tapasztalattal, világlátással rendelkeznek, mint te. Ötleteljetek mással, máshogy, máskor, máshol, lépjetek ki a keretekből!
  2. Nézzetek rá a helyzetre, mint egy ufó! Nézzétek csak a kompetenciákat, az erőforrásokat és eresszétek el a fantáziátokat!
  3. Legyen nagyon sok ötletetek, a megvalósíthatóságra cseppet sem gondolva! Itt (még) nem számít.
  4. Keressétek meg azt az ötletet is, amivel lendületesen el tudjátok indítani a változást!
  5. Ne feledd: aki benne volt az ötlet megszületésében, az valószínűleg a további lépésekbe is szívesen bekapcsolódik.

Alakítsd ki az Őrült Tervezők Csapatát, egy sokszínű, elkötelezett, profi tervezőcsapatot. Menedzseld, hogy a célra tartsanak.

Ha a végrehajtásba nagy számú megvalósítói csapatot kell bevonni, akkor kell egy tervezői mag. Akik az „őrült ötletek” tervezésébe bevonhatok, sokszor erősen individualista, a tartalmi kérdések iránt elkötelezett szakik. Fontos, hogy a célon tartsd őket és biztosítsd a csapatmunkát közöttük.

  1. A szakmai tudás és az elkötelezettség egyaránt fontos. Lehet, hogy ez nem egy emberben van meg – előbbinek irányító vezető, utóbbinak csapatmunka kell.
  2. 10% „ufókibic” itt is aranyat ér. Ők nem hagyják, hogy valami szokásossal megalkudjatok és fel merik tenni a „triviális” kérdéseket.
  3. A tervezésnél mindig mindenki lássa a célt – ehhez érdemes mérni minden ötletet. Neked vezetőként erre és a team belső kommunikációjára kell leginkább figyelned.
  4. Kivéve: a felvállalt „szívcsücsök” apróságok. „Ezt csak az én kedvemért rakjuk bele…” – igén, néha ezek teszik személyessé a tervet.
  5. A tervezés tele lesz nagy megakadásokkal. „Adjuk fel!” „Ez nem megoldható.” „Most azonnal kiszállok.”. Ezek a krízispontok mindig egyedileg és emberenként másképp kezelhetőek. Egy biztos: neked meg kell őrizned a belső nyugalmadat, még asztalra csapásnál is.
  6. Nagyon tiszta terv készüljön: a megvalósítók pontosan tudják, mit kell tenniük és azt is, hogy miben van szabadságuk. Ehhez kellenek „befejezők” is a csapatba, akik az utolsó pontig ugyanolyan nagy odafigyeléssel készítik el a kifelé menő információs csomagokat.

Tipp: egy-két betervezett és jól menedzselt „éjszakai harcászat” megadja a „közös buli, hősi tettekkel” érzetet. Ráadásul néha ilyenkor jönnek a paradigmaváltós ötletek. A pizzás dobozokat elég reggel kidobálni.

És egy másik tipp: te is elbizonytalanodhatsz néha. Legyen, akihez ilyenkor mehetsz dünnyögni. Ne fojtsd el és semmiképpen sem nyomd a csapatra.

Használd az auditórium maximum hatást – a megvalósító csapatot indítsd el a „közös ügy” érzésével

  1. Ha a cél nem titkos, akkor már a tervezés szakaszában kezdd el az infókat megosztani. Érdekességek, kis sztorik, fotók – kezdd el kialakítani az érdeklődést!
  2. Hívd össze őket egy közös tervmegbeszélésre. Az ez nagyon fontos esemény. Lehetőleg mindenki legyen ott. Érzékelhetik, hogy mennyi ember közös munkája szükséges a sikerhez, hallják a célt, látják a Ti elkötelezettségeteket, lendületeteket. Itt kapja meg mindenki a feladatát és teheti fel a kérdéseket. Igazi Nagy Beindítás. Tipp: a kérdésfeltevésekre a magyar kultúrában készülni kell. Egyénileg ritkán teszik fel a valós kérdéseket. Ezért alakítsanak ki kiscsoportokat és úgy gyűjtsenek kérdéseket. Készülj fel a rázós kérdésekre is. A válaszadásnál az attitűd: érdeklődés, higgadtság, humor, egyenes válasz, kamuzás nélkül. Az igen igent, a nem pedig nemet jelentsen.
  3. Még egyszer: a személyekre/végrehajtó csoportokra lebontott tervben megvalósítók pontosan tudják, mit kell tenniük és azt is, hogy miben van szabadságuk. Valamiben mindig legyen szabadságuk, döntési jogkörük.
  4. Segítsd, hogy a megvalósító csapatban alakuljanak ki kisebb közösségek. Ismerkedjenek, legyenek kapcsolatban, segíthessék egymást.
  5. A feladat mellett a kommunikációs utakról is kapjanak egyértelmű tájékoztatást: hol kérdezhetnek, hogyan jelezhetik, ha készen vannak vagy éppen problémájuk van.

Állj ki és fogj egy hangszórót! A megvalósításnál kell egy vezér és kell a sereg és közöttük a tiszta kommunikáció. Legyél te a rendező, hadvezér és repülésirányító, legyél látható, hallható.

  1. A megvalósításnál fontos, hogy mindenki tudja, hogy Te hol vagy; tudja, hogy honnan kapja az információt. Tudja azt is, hogyan jelezhet a vezetésnek problémát.
  2. Úgy közölj információt, hogy azt minden érintett biztosan meghallja.
  3. Te lásd az összképet, a részletek követése legyen leosztva másoknak.
  4. Tervezz be időt a gyakorlásra.
  5. A teljesítményről adjál gyors visszajelzést. Ne feledd: a csapat valószínűleg csak a szomszédjait látja. Segítsd, hogy értesüljenek a többiek munkájáról is, haladásáról.
  6. A korrekciót sokszor a végeken tudják legjobban megoldani. Te az elvárásokat közöld egyértelműen.
  7. Időnként pihenjetek.
  8. Ünnepeljétek a sikert, érezzétek, hogy közösen mekkora hangotok van.

Tipp: bármit teszel, annak hírértéke van. A viselkedésedből veszik le a legtöbb információt. Ha furcsa dolgot teszel, azt hangosítsd ki. Adjál tájékoztatást ne csak a feladatokról, hanem a csapatról és magadról is.

Oszd meg és élvezzétek! Egy változás sikerét meghatványozhatja, ha minél többen tudnak róla

Az utólagos kommunikációnak négyszeres hatása van. Egyrészt tudatosítja a megvalósítókban, hogy igen, megcsináltunk valamit, ez itt egy mérföldkő, egy eredmény. Másrészt kilépteti a csapatot a saját projektvilágukból, visszacsatolja őket a „külvilágba”. Harmadrészt a külvilággal is tudatosítja ezeket az eredményeket. Negyedszer (és sokszor ez a legizgalmasabb hatás) a változásnak másodlagos megerősítését eredményezi, ami a semleges/kétkedő/kiváró érintetteket billentheti át a holtponton a változás irányába. Hiszen a külvilág „Ez már megtörtént, ti már ilyenek vagytok” szemmel néz az érintettekre – és sokszor ettől kezdenek el ténylegesen így működni a dolgok. A megelőlegezett jövő gyakran válik valósággá – különösen, ha mögötte tényleges lehetőségek vannak a változásra.

  1. Mutasd meg az eredményeteket. Tudjanak róla, mit értetek el. Ti sokat dolgoztatok rajta – de ettől még másoknak nem ismert az eredmény. Ne várj elismerést, ha mások nem tudnak az eredményről.
  2. Legyél merész és kreatív a kommunikációban. Használd a közönség csatornáit.
  3. A kommunikációd adjon lehetőséget a ½ perces, az 5 perces és az elmélyült tájékozódásra.
  4. Az az érzésed, hogy a tervezés, előkészítés és kommunikáció több időt visz el, mint a kivitelezés? Így van, sokszorosan több időt visz el.
  5. A negatív visszajelzéseket és a pozitívakat egyaránt becsüld meg. A közöny a változás legnagyobb ellensége.

Dokumentálj a folyamat közben. Ma már nemcsak a végeredmény, hanem a folyamat és a „feeling” is fontos a kommunikációhoz. Ezek pedig csak közben beszerezhető információk. Filmezz, készíts interjúkat, személyes lenyomatokat az egész időszakban.

A bátrak útja 5 lépésben Read More »

Scroll to Top