Bazi Joe, nem vagy egyedül! Tippek a megtartó kultúra kialakításához

A termelésben, logisztikában a munkaerő-hiány miatt ma a fluktuáció az egyik legnagyobb mumus. A legnagyobb mozgás a 2-9 hónapja ottdolgozók között van. „Kezdhetjük újra az egészet…” – nyögnek fel a tapasztaltabbak. „Lehet, hogy nem is olyan jó ez a hely?” – bizonytalanodnak el a nemrég csatlakozott. Cikkünkben a MEGTARTÓ KULTÚRA létrehozásához adunk tippeket. Bemutatjuk, mik a motivációs alapjai és a különböző szervezeti vezetők mit tudnak tenni érte. Másképp fogalmazva: mi az, amit ha nem tesznek meg, folyamatos küzdelem lesz a termelésben dolgozó munkatársakkal, munkatársakért. Visszatérve a fluktuációhoz: ki a felelős az elvándorlásért? Az első reflex az egymásra mutogatás. „Ha normálisan bánnátok velük…” – mondják a művezetőknek. „Ha lenne rendes terv és nem 5 percenként kellene ugráltatnom az embereket…”-mondják a termelési igazgatónak…”Ha rendesen működne a toborzás…” – mondják a HR-nek. „Ha ez egy normális hely lenne, ahol érzik az emberek, hogy megbecsülik őket…” mondják a vezérigazgatónak…(illetve neki már nem mondják, csak gondolják). Mint a Kelly hőseiben láthatjuk, ahol Telly Savalas minden idők legjobb művezetőjét alakítja Bazi Joe-ként.

A megoldás: a hibáztatás helyett a MEGTARTÓ KULTÚRA létrehozása.

Mit jelent ez? Ez az a kultúra, ahol hosszú távon fenntartható módon „jönnek a számok”. Vagyis nem a munkatársak rövid távú kihasználásával érnek el eredményeket – hanem a munkatársak igényeit figyelembe vevő napi működés és jövőkép van. A megtartó kultúra 4 szereplőn múlik :

• a közvetlen felettes mű(szak)vezető,
• a termelési (gyártelepi, területi) igazgató,
• az emberi erőforrás-felelős / HR és
• a legfelsőbb vezető (vezérigazgató, ügyvezető).

Mi jellemzi a megtartó kultúrát ma Magyarországon?

A HRPWR 2017. novemberi konferenciáján elhangzottak szerint ma a termelésben dolgozó munkatársaknak a legfontosabb igényeik; vagyis motiválásuk kulcstényezői:

• Jövedelem: az alapbér érje el a környékbeli szintet
• Transzparens és rendszeres teljesítményértékelés egyéni ösztönzőkkel
• Kevés stresszel járó mindennapok (munkaszervezés, vezetői stílus, konfliktuskezelés, közösség)
• Biztonság (szervezeti)
• Elismerés, megbecsülés kifejezése (visszajelzés, ajándék, jutalom, nyilvános elismerés)
• Változatosság, ha igény van rá (szakmai)
• Saját kezdeményezésekre lehetőség (ötletek, csapatépítő programok, karrier)

Ezeket kell biztosítani ahhoz, hogy munkatársaink maradjanak ÉS jól teljesítsenek a változások közepette is.

Nézzük át szerepkörönként, ki mit tud ezért tenni!

4 × 6 jellemző, ami szükséges a megtartó kultúrához:

A négy szerepkör EGYÜTT tudja megvalósítani a megtartó kultúrát. Mint az evezősöknél: ha nem húz egyformán és egy ritmusban a négyes, akkor minden egyéni erőfeszítés ellenére a hajó nem előre halad. Sőt: a különböző ritmus még az evezők összeakadását is okozhatja. Haladás helyett csalódottság és konfliktus az eredmény a felsővezetés, termelési igazgató, HR és csoportvezetők között. Nálatok hogy halad a megtartó kultúra hajója? Jelöld be, ami nálatok működik! Ha minden szereplőnél van legalább 4 pipa, akkor a megtartó kultúra útján jártok! Olvasnál többet az egyes szerepkörök feladatairól? Menjünk bele a részletekbe! Nézzük meg szereplőnként, miért fontosak ezek a feladatok a megtartó kultúrához.

I. Felsővezető (cégvezető, ügyvezető)

Ő az ÉPÍTÉSZ. De nem a tervrajzai felett magányosan ülő fajta, hanem aki egyaránt tud beszélni a megbízóval és a tervei megvalósítóival. Aki meg tudja álmodni a jövőt és azt tervekké is tudja alakítani.

1. A Felsővezetőből áradó elkötelezettség és energia alapvetően áthatja a szervezetet. Fontos, hogy a vezetők és munkatársak érezzék belőle, hogy fontos neki a cég; fontosak neki az emberek. A cég tempójával is tud bánni: ha kell, gyorsításra ösztönöz, ha kell, le tudja hűteni a kedélyeket.
2. Kézben tartja a cég jövőjének szálait: az üzleti jövő, a napi működés, a kultúra és az erőforrások (köztük emberek) biztosítása. Rendszeresen „szkenneli”, melyik hogy áll és ez alapján mozdítja az erőforrásokat (projektek, fejlesztés, vezetői figyelem).
3. A kultúrában erős mintaadó. Értékeket képvisel, van személyes Miért?-je. Annak is erős üzenete van, ha vállalja, hogy miben kell fejlődnie. Ezekről tud és hajlandó beszélni, beszélgetni. Kíváncsi másokra.
4. A vezetői csapatnál az egészséges (konfliktusokat is elbíró) együttműködés kialakítása a fő feladata. Ha ez nincs, akkor szigetek vagy harcok lesznek a szervezetben, ami elbizonytalanítja a munkatársakat.
5. Az állandóság és változás irányítója. A szervezet stabil alapjainak ismerete és képviselet egyik oldalról; a változásokból fakadó szintű programok támogatása, a silótlanítás és az üzleti szempontok egészséges képviselete a másik oldalról. Az erről való gyakori kommunikáció a munkatársak számára megmutatja a jövőt.
6. Elsősorban a vezetőkön keresztül tud hatni – de fontos az elérhetősége. A legtöbb munkatársaknak egy rövid személyes és hiteles kapcsolódás a felsővezetőhöz kiemelt esemény.

A felsővezető az alapértékek és a jövő viszonyítási pontja.

II. Termelési vezető (több egység esetén a gyárvezető, raktárigazgató stb.)

Ő a TERVEZŐ&TŰZOLTÓ egyben. Több műszak, több gyártósor, több részterület, akár napon belül változó termelési tervek, közben stratégiai meetingek és auditokra való felkészítés kézbentartása… Naponta többször is kell váltani a strratégiai döntések, a tervezés és a napi megoldandók között.

1. A termelési vezető feladata, hogy tiszták legyenek a játékszabályok. A telepen belül mindenki tudja, miért felelős, mik a rá vonatkozó szabályok, változás vagy krízishelyzet esetén kinek mi a felhatalmazása. Rendszeresen kontrollálja a vezetők munkáját, gondoskodik a célok tiszta megértéséről.
2. Ő az, aki vezetői stílusban mintát mutat az alatta levő vezetői csapatnak. Vannak olyan értékek, alapelvek, amiket hitelesen képvisel.
3. Figyel arra, hogy a vezetők tudjanak csapatként működni. Ne csak a saját területükre fókuszáljanak, hanem vegyék figyelembe a kapcsolódó területek szempontjait is; probléma esetén megoldásokban gondolkodjanak, támogassák egymást.
4. Ő az, aki rendszeresen végigsétál a területen és észreveszi a jó dolgokat és a hiányosságokat; aki beszél néhány szót az emberekkel.
5. Ő képviseli a szervezeti szintről jövő változásokat a folyamat egészében: biztosítja, hogy lehessen kérdezni, véleményeket elmondani. Segíti, hogy a vállalható (vagy a legjobb) megvalósítási módokat megtalálják és végig is vigyék.
6. Biztosítja a teljesítményértékelés-visszajelzés-fejlesztés kultúráját. Segíti, hogy a munkatársak elmondhassák a véleményüket a vezetőjükről; a szervezeti tapasztalatokról. Ő maga is kér és ad visszajelzéseket.

Ő az, aki a munkatársak számára képviseli a rendszerszintű biztonságot.

III. HR (személyzetis, erőforrás-gazda)

Ő sokféle szerepben megjelenhet, de leginkább a JÓTÜNDÉR-GONOSZ MOSTOHA dimenzióban látják a munkatársak. Ő indítja el a kapcsolatot – és sokszor ő mondja el a rossz híreket a munkaviszony megszűnésénél. Gyakran van egy összehozó, meghallgató, kiegyensúlyozó feladata ebben a férfias világban.

1. A HR-es sok termelőcégben kevésbé látható; félig a háttérből segíti a folyamatokat. A megtartás szempontjából is új feladata, hogy employer brandinget építsen: már a hirdetés is egy reálisan vonzó munkahelyet sugalljon és a felvételi folyamat is megerősítse ezt. A megtartás egyik kulcsa, hogy a jó benyomás az első hónapokban is tudatos megerősítést kapjon. Ez sok helyen kultúraváltást is elindíthat, hiszen az első hónapok jó benyomásai már nagyban múlik a művezetőkön is.
2. A HR feladata, hogy érzékenyen, ötletesen, a célokhoz és a munkatársi igényekhez alakítsa ki a munkatársak életét leginkább meghatározó HR rendszereket. Ezek a bérezés/ösztönzés (jutalmazás/büntetés); orientációs program és a teljesítményértékelés.
3. A HR tud gondoskodni arról, hogy a művezetők vezetői készségei és gyakorlata megfelelő legyen. Ez jelenti a szakmai képzéseken túl a munkaügyi ismereteket és a vezetői készségek fejlesztését is.
4. A HR sokat tud segíteni a vezetői elmagányosodás és a kiégés megelőzésében. A jó állapotban levő, önazonos vezető pedig az egyik legerősebb megtartóerő. Ez jelenthet vezetőfejlesztést – de ugyanúgy jelenthet stresszcsökkentést vagy éppen jó gyakorlatok megosztását segítő fórumokat.
5. Legyen elérhető, hogy megoszthassák aggályaikat, napi gondjaikat. Sokszor a HR az, aki közvetíteni tud a különböző vezetői szintek és területek között; segíti az információáramlást. Ez különösen változásoknál és nagyobb konfliktusoknál fontos.
6. Szakmai támogatást ad a felsővezetőknek is a változások kommunikációjában, lebonyolításában.

A HR gondozza az első benyomást, gondoskodik az információáramlásról és biztosítja a háttérrendszereket.

IV. Csoportvezető / Művezető / Műszakvezető:

Ő a munkatársak számára legláthatóbb szereplő. Ő az ŐRMESTER ÉS A TYÚKANYÓ(APÓ) egyben – ismét jöjjön Bazi Joe!. Vele van napi kapcsolatban a munkatárs; ezért az ő vezetői stílusa és tudása határozza meg a mindennapjait. Azt fogja igazából elhinni a cégről, amit belőle lát.

1. A művezető a napi munkaszervezésben megosztja a szükséges információkat; következetes a szabályok betartásában. Higgadtan kezeli a problémákat; megoldásorientált. Amiben lehet, teret ad a munkatársak önrendelkezésének. Segíti, hogy a csapat tanuljon a nehéz helyzetekből.
2. A munkatársak közötti konfliktusok megoldásához többféle eszköze van. Segíti, hogy a csapat jól tudjon együttműködni.

Érthető, korrekt és rendszeres visszajelzéseket ad, a munkatársnak megfelelő stílusban. Tud dicsérni is – de ezeket nem „technikából”, hanem tényleges elismerésként mondja. Tud örülni az eredményeknek. A hibázásokat nem hagyja szó nélkül, segít a fejlődésben vagy a feladatok átalakításában. A teljesítménymutatók valóságtartalmát figyeli és partner az átalakításban szükség esetén.

3. Az ő felelőssége (és csapdája), hogy kiálljon az emberiért. Közvetítse a magasabb szinten megoldható problémáikat.
4. Vagy az ellenkezője: emberileg elfogadható módon képviselje a cég szempontjait akkor is, ha ez a munkatársaknak nehezítést jelent. Tudja kezelni az ellenállás különböző szakaszait és megnyilvánulásait. Segíti, hogy a csapatában kialakuljon az új működési mód; tudatosan használja a bevonás és az egyszemélyi döntés eszközeit egyaránt.
5. A jó munkatársak megtartásának szempontjából fontos a „rohadó almák” kiszűrése: azoknak a megtalálása és módszeres elbocsátása, akik a jó teljesítmény és/vagy a jó közösség ellen tesznek. Aktívan segíti az egészséges közösség létrejöttét.

Ő adja meg a napi szintű biztonságot a munkatársaknak és a tapasztalást, hogy számít mint ember és mint munkatárs. Viszont sokszor ők vannak a különböző elvárások legerősebb kereszttüzében. Éppen ezért a sikeres megtartó kultúrájú szervezeteknél, mint pl. a LEGO alapelvnek számít, hogy a csoportvezetők kapják a legtöbb támogatást vezetőfejlesztésben, saját önazonosságuk és energiájuk karbantartásában. Összetett szerep mindegyik. Egymás nélkül nem tudják megvalósítani a szervezeti szintű célokat. A négy szerepkör összhangja kulcstényező. Fontos a nagyon sűrű hétköznapok közepette is arra törekedni, hogy a tisztelet és konfliktusokat is elbíró együttműködés, a céltudatosság és a bevonás-döntés-visszajelzés eszköztárának érett használatára legyen jellemző kapcsolatukra.