Lassan közeledős szakmai partnerség

Hogy ismertétek meg egymást?
Szabó Zsófia (Ascon Consulting partner): Tündéről először szakmai körökben hallottam, annyit és annyira személyeset, hogy olyan volt, mintha már ismerném. Először Tünde egyik Action Learning (AL) tréningjén találkoztunk.

Horváth Tünde (Ascon Consulting partner): Szakmai körökből mindig tudtam Zsófiról, és távolról csodáltam azok alapján, amiket hallottam róla. Aztán egyszer bejelentkezett egy Action Learning tréningemre, amitől én azonnal bepánikoltam. Attól ijedtem meg, hogy vajon mit tudok én tanítani ennek az okos és tapasztalt nőnek.

 

Hogy alakult ki a szakmai partnerség köztetek? Ki kezdeményezte?
Szabó Zsófia: A képzés után elkezdtünk rendszeresen találkozni és ismerkedni. Én gyakran megírtam Tündének az AL-folyamataim tapasztalatait, kísérleteit, és beszélgettünk róla, majd egymásra építettük a jövőbeli ötleteinket.

Horváth Tünde: A tréning után elkezdtünk néhány havonta reggelizni járni. Hol az egyikünk, hol a másikunk kezdeményezte, és mindig izgalmas szakmai témákról meg persze magunkról beszélgettünk a tükörtojás és kávé mellett.

A közeli ismeretség volt előbb vagy az üzleti partnerség? Az előbbi kell ahhoz, hogy üzletileg sikeres legyen az együttműködés?
Szabó Zsófia: Előbb ismerkedtünk és barátkoztunk. Amikor már minden közös munka természetes volt és flottul ment, akkor jött az az ötlet, hogy mi lenne, ha üzletileg is összekapcsolnánk a cégeinket.

Horváth Tünde: A személyes ismeretség volt előbb. Akkor még Boulderben laktam, Colorado államban. Zsófi a családjával azon kevesek egyike volt a baráti körömből, akik ott is, aztán később Santa Fében is meglátogattak. Én hiszek abban, hogy jó megismerni valakit, mielőtt üzletileg összebútorozunk.

Volt már korábban más üzleti partneretek? Abból mit tanultatok?
Szabó Zsófia: Voltak és van is! Az Ascont már 11 éve Máté Barbara partneremmel visszük. Számomra az a legfontosabb, hogy közösek legyenek az emberi értékeink, és az etikai határaink hasonlóak legyenek, és higgyünk abban, hogy együtt többek vagyunk, mint külön-külön.

Horváth Tünde: Stratégiai partnerség több is volt az életemben. A legfontosabbak, amiket tanultam: hallgatni arra a vékonyka hangra, amelyik azt súgja, hogy itt valami nem lesz OK, elfogadni az önzetlen segítséget, őszinte visszajelzéseket adni/kapni, egyeztetni, egyeztetni, egyeztetni

 

Ki mit tesz hozzá a közös sikerhez?
Szabó Zsófia: Mindketten nagy motivációval, álmokkal, kitartással és megbízhatóan vagyunk abban, amit csinálunk. Tünde hozza a remek ötleteit, innovációs gondolatait, én pedig sokszor keretet adok, folyamatot gondolok ki és hozom az üzleti szempontokat.

Horváth Tünde: Mind a ketten mindent beleteszünk: tudást, tapasztalatot, kapcsolatokat, kreativitást, kételkedést, egymás gondolatainak megvitatását, a saját elakadásainkat, félelmeinket és persze a céges ambícióinkat, álmainkat.

 

Van a cégtörténetetekben olyan mozzanat, ami szerintetek különleges más cégekéhez képest, és ha igen, mi az?
Szabó Zsófia: Nekem megdöbbentő volt hallani az elmúlt évben több embertől is, hogy a bakancslistájukon van a mi képzésünk.

Horváth Tünde: Az egyik az, hogy a hatéves együttműködésünk alatt soha nem volt köztünk konfliktus. Véleménykülönbség, nézeteltérés igen, de konfliktus nem.

 

Mi a társad fő erőssége, amiről azt gondolod, hogy kiegészíti azt, amiben te gyengébb vagy?
Szabó Zsófia: Tünde hoz egy fantasztikus, egyedülálló tudást, ami az egyéni és csoportos transzformációkhoz szükséges: tűpontosan nyúl oda, ahol valamit át kell alakítani, valamire rá kell nézni, el kell fogadni ahhoz, hogy ott megtörténhessen az átfordulás, sokszor hívom ezt varázslásnak. Én pedig természetesen és stabilan kezelem a határokat: érzékelem, ha tisztázni vagy épp változtatni kell a kapcsolódásokon, struktúrákon.

Horváth Tünde: Zsófi bámulatos gyorsasággal látja át a legkomplexebb szervezeti problémákat. Néhány kérdés alapján fel tudja vázolni, hogy mivel küzd a vezetői csapat, milyen alrendszerek között húzódnak sáncok, és szervezetfejlesztőként hol avatkozna be először. A másik nagy erőssége, hogy minden helyzetet sok perspektívából vizsgál meg, és csak azután dönt. De amit a leginkább irigylek tőle, az az, ahogy gondoskodik a saját szükségleteiről. Úgy is mondhatnám, Zsófi mestere önmaga kényeztetésének!

 

Van szerepmegosztás köztetek? Ezt előre megbeszéltétek, vagy menet közben alakult?
Szabó Zsófia: A fejlesztéseink, képzéseink menetéről mindig megállapodunk, hogy ki mit csinál vagy ki vezet. A cégépítés tekintetében még ismerkedünk, azaz mindent nagyon alaposan átbeszélünk és döntünk arról, hogy hogyan, milyen irányban, milyen szerepek mentén dolgozunk.

Horváth Tünde: Nagyon sokat egyeztetünk akkor is, amikor tréninget tartunk, és akkor is, amikor cégvezetőként vagyunk egy helyzetben. Az alapján döntjük el, hogy melyikünk mit csinál, hogy ki érzi magát stabilabbnak és felkészültebbnek az adott helyzetben. De néha az alapján döntünk, hogy melyikünk akar kísérletezni olyan szereppel, ami kevésbé komfortos számára

 

Mi jelenti a legnagyobb nehézséget az együttműködésetek során? Miben tudnátok még fejlődni?
Szabó Zsófia: Egyértelműen az, hogy túlvállaljuk magunkat. Én biztosan nehezen mondok nemet, és Tünde is sztahanovista. Ha nemet tudnánk mondani, hosszabb távon többet tudnánk fejleszteni és több időnk maradna a cégépítésre is. Már elhatároztuk, hogy csak akkor hozhatunk be valami újat, ha kihúzunk valamit a meglévőkből.

Horváth Tünde: A túlvállalás. Néha aggódunk egymásért, ilyenkor igyekszünk a másikat tehermentesíteni. Bár ahogy írtam, Zsófi alapból nagyon jó az öngondoskodásban, delegálásban valószínűleg mind a kettőnknek van tanulnivalója.

 

Fejezd be a következő mondatokat:

„Üzlet és barátság”
Szabó Zsófia: kényes dolog. Mindkettőhöz kell nagyvonalúság.
Horváth Tünde: Tiszta határok nélkül nem működik együtt. De ha azok megvannak, akkor az egyik legjobb kombináció az életben. 

A legelső megbeszéléseinkhez képest…
Szabó Zsófia: …ma már gyorsabban hozunk szakmai döntéseket, de legalább annyi, ha nem több az igényünk a személyes összekapcsolódásra és beszélgetésre. 
Horváth Tünde: mostanra egy mozdulatból vagy tekintetből tudjuk, hogy a másik milyen irányt akar venni. 

A társam szerintem azért szeret velem dolgozni, mert…
Szabó Zsófia: …bátran tud rám támaszkodni, és tudja, hogy mindig, de mindig számíthat rám, csakúgy, mint én rá.
Horváth Tünde: nehéz helyzetekben is bátor vagyok, még akkor is, amikor érzek valamennyi félelmet.

 

Csak egy nevet írj be:

 

Szabó Zsófia

Horváth Tünde

Ki szeret nagyobbat álmodni?

Tünde

Tünde

Ki aggódik többet?

Mindketten tudunk aggódni, de szerencsére máson.

Néha Zsófi, néha Tünde

Ki a rámenősebb üzletember/üzletasszony?

Zsófi (jó hír, hogy mindketten azok vagyunk)

Abszolút Zsófi

Ki a kreatívabb?

Másban vagyunk kreatívak.

Amikor engedjük, hogy beinduljon a kreatív szikra, mind a ketten szárnyalunk.

Mit nyertél a partnereddel?

Szakmai magabiztosságot, bátorságot, stabilitást és egy mélyen megélt szervezetfejlesztői identitást.

Bizalmas barátot, csapattársat, izgalmas csapatot, kreatív műhelyt, őszinte visszajelzéseket, rengeteg nevetést, felfedezőtársat, vég nélküli tanulást.

 

Mit tanácsolnál kezdő vállalkozótársaknak a hosszú távú, sikeres együttműködéshez?
Szabó Zsófia: Legyen közös álmuk, céljuk, amiről beszéljenek sokat. Rendszeresen értékeljék az együttműködésüket: a könnyen átbeszélhetők mellett osszák meg a nehézségeiket és elbizonytalanodásaikat is egymással.

Horváth Tünde: Ismerjék meg önmagukat és azokat a tudattalan stratégiáikat, amikkel meg szokták maguknak szerezni azt, amire szükségük van. Ha ez tiszta, akkor nagyon gyorsan fülön tudják csípni magukat, mielőtt a társukat belehúznák ezekbe a gyakran destruktív mintákba.

 

Együtt ezt is megoldjuk!

A vezetői hitelesség és bizalomépítés eszközei válságkommunikációban

Hogyan jelentenénk be munkatársainknak novemberben, hogy idén nem kapnak bónuszt? Hogy kérnénk elkötelezettséget és fokozott teljesítményt egy olyan szervezeti egység tagjaitól, akiket hamarosan három különböző telephelyre költöztet a cég? Hogyan egyeztetnénk velük, hogy mikor kinek kell újra bejárnia, noha mindenki beállt az otthoni munkavégzésre?

Az ehhez hasonló helyzetek érzelmileg nem csak a munkatársaknak, hanem az ezt bejelentő vezető számára is rendkívül megterhelőek. Sokan évek múlva is nehezen tudnak erről beszélni, az élmények olyan mély érzelmeket keltenek.

Ahhoz, hogy ez ne így legyen, és a dolgozók motivációját is megőrizzük, sokféle válságkommunikációs ismeretre van szükség, amelyek messze túlmutatnak ennek a bejegyzésnek a keretein. Itt és most arra vállalkozunk, hogy a téma egy apró, ám fontos részletével foglalkozzunk: hogyan segít a visszajelzés a válságkommunikáció során?

Miért válik kulcskérdéssé válság esetén? Leegyszerűsítve egy válságra úgy tekinthetünk, mint egy olyan eseményre, ami megkérdőjelezi az addigi normál munkamenetet és így tönkreteheti a bizalmat.

A válságkommunikáció feladata ezt helyreállítani, és a visszajelzés kérésének ebben van kulcsszerepe.

A bizalomépítésben a visszajelzés kérése az egyik legerősebb eszköz

A visszajelzés kérése a csoport bizalom építés egyik leghatékonyabb eszköze. Normál munkamenet idején is számtalan előnye van, amelyek válságkommunikációs helyzetben kulcskérdéssé válnak. 

Nézzünk meg néhányat az előnyök közül. Ha visszajelzést kérsz:

  • ellenőrizhetővé válik a megértés, lehetőséget adsz a félreértések tisztázására
  • vezetőként a kommunikációs és vezetői stílusodat a csapat tagjaihoz tudod igazítani
  • segít a párbeszéd megteremtésében
  • olyan témák is előkerülnek, amely a csapat tagjait foglalkoztatja, de a vezetőnek nem feltétlenül volt rá figyelme
  • segíted a csoporton belüli ventillációt és a feszültségek kezelését
  • vezetőként további szempontokat, ötleteket kapsz egy-egy probléma megoldásához, ami növeli a csoport tagjainak elkötelezettségét a probléma megoldásában
  • lehetőséget biztosítasz az első érzelmi reakciók megismerésére, kezelésére

Ahhoz, hogy a visszajelzés válsághelyzetben is a bizalom építés eszköze legyen, be kell tartanunk néhány alapszabályt.

#1: A Duplán kérj! elve – vagyis mikor kérjünk visszajelzést?

Válságkommunikációs esetén közvetlenül az üzenetünk bejelentése után kérjünk visszajelzést. Vagyis minden beszélgetést, kommunikációs helyzetet úgy kell megszervezni, hogy a bejelentés mellett jusson idő a kérdések, érzések, gondolatok kifejezésére.  Mindazoktól kérjünk visszajelzést, akik a bejelentésen jelen voltak. Ha a csapat egyes tagjait a bejelentésünk hátrányosabban érinti, mint a többieket, akkor az ő megszólításukra fokozottan figyeljünk. Ha vannak olyanok, akik nem tudtak jelen lenni a bejelentésen, akkor velük utólag mindenképpen személyesen üljünk le, hogy az információt első kézből hallhassák, gondolataikat és kérdéseiket elmondhassák. 

Ám nem elég csak a bejelentés után kérni visszajelzést. A második leülésre néhány nappal később újra szánjunk időt. Témától, helyzettől függően négyszemközt az érintettekkel, vagy ha kell, akkor az egész csoporttal.

#2 Az Érezni szabad! elve – Mire figyeljünk a visszajelzés kérésnél?

Minden kommunikációs helyzetben jelen vannak az érzelmek – válságkommunikációs helyzetben pedig biztosan számíthatunk a befogadást befolyásoló erős érzelmekre. Az erős érzelmek könnyen átszínezik a szituációt, megszűrik a hallottakat, módosítják az emlékezést.

Akár egy-egy jószándékúnak gondolt, bíztató odaszólással is sokat árthatunk. Képzeljük el az alábbi helyzetet: egy gyógyszercég egyik kutatócsoportját vezetjük, feladatunk kollégáinkkal együtt egy hatóanyag előállítása, amelyre két és fél évet kaptunk. A cég másfél év után úgy dönt, hogy megszűnteti a projektet. Csapatunkat feloszlatja, tagjait más-más projektekbe helyezi át. A bejelentés utáni csendben egy kollégánk csak annyit mond:

– El sem tudom képzelni, hogy másokkal más témán dolgozzam tovább.

– Ne aggódj! Karcsiék projektjében a korábbi szakterületeddel foglalkozhatsz, gyorsan beletanulsz majd.

Előfordulhat, hogy egy ilyen vezetői válasz után nagyobb lesz a csönd vagy felületesebbek a hozzászólások. Pedig a mondat első olvasatra/hallásra bizalmat sugárzó vezetői gondolat, aminek van helye egy ilyen beszélgetésben. Akkor mégis mi történt itt?

A megoldás a megosztásban és a helyzetben keresendő. Az illető volt az első megszólaló és mondatának kulcs üzenete pedig el sem hangzott, csak utalt rá, kb. így hangzik: szeretek veletek dolgozni, nem akarom, hogy feloszlassanak minket.

A visszajelzés kérése során elengedhetetlen, hogy teret adjunk a különböző érzések megjelenésének, figyelnünk kell arra, hogy megszólalásaink a megjelenő érzéseket támogassák, azokra reagáljanak. Ha jobban megnézzük, ebben a helyzetben a vezető gondosan elkerülte, hogy a felbukkanó érzésre reagáljon, ezzel pedig akaratlanul is ezt tette a csoportnormává.

A fenti szituációban az érzelmek megjelenését támogató reakció ilyen lenne: Megértem, hogy ez váratlanul ért/nehéz új helyzetet hoz. Sokféle érzés, gondolat kavaroghat bennetek. Kérem, osszátok meg, hogy vagytok, mi jár a fejetekben.

Vezetői feladatunk ebben a helyzetben, hogy bátorítsuk a kérdezést, az érzések és a gondolatok kifejezését. Inkább haladjunk sokkal lassabban és ha elbizonytalanodunk egy-egy gondolatunk hatásától, akkor nyugodtan kérdezzünk rá, ki mit hallott abból. Nyugodtan korrigáljunk, mert egy töredezett, szavakat kereső, de támogató jelenlét is jobban építi a bizalmat, mint egy gyors, de a jelenlévőkre nem reagáló bejelentés. Vezetőként sokszor gondoljuk, hogy az érzelmeket ne engedjük be a munkahelyre, esetleg félünk, hogy mi lesz az elszabadult indulatokkal vagy éppen mit tudunk tenni a saját érzéseinkkel. Igen, ilyenkor lelkileg állni kell a sarat – de így látják a munkatársak, hogy a számukra nehéz helyzetekben is ott vagyunk velük. Ettől fognak bízni bennünk a válságban való továbblépés során.

#3 A Legyél tisztában magaddal! elve – Hogyan viselkedjen a vezető?

„Hallom, hogy nagyon szeretitek ezt a csapatot és még fel vagytok zaklatva. Ahogyan én is.” Folytathatná az előbbi vezető.

 Minden olyan helyzet, ahol a kollégák az érzelmeikről beszélnek, ott fontos, ha a vezető is meg tudja mutatni a sajátjait. Ez még abban az esetben is így van, amikor a két érzés, ellentétes egymással.

A megnyílás bátorságot és felkészülést igényel a vezetőtől. Az érzelmek, kételyek, megítélések mindenképpen jelen vannak a lelkivilágában, akár tudatosítja azokat, akár nem. Ha a bejelentés előtt, még nyugodtabb körülmények között nevesíti (leírja őket magának), akkor ezzel távolságot teremt azoktól, kontrolálja őket. A „zsigeri” területekről a gondolkodó agyterületre viszi át őket. Így már másképp tud róluk beszélni is. Ez a hang pedig fontos minta a munkatársaknak is és nagy biztonságot ad nekik a válsághelyzet viharában: szabad az érzésekről beszélni és ezzel együtt meg tudunk maradni gondolkodó embereknek.

A válságkommunikációra való vezetői felkészülésben ezt tartjuk az egyik legfontosabb feladatnak: a saját érzelmei, gondolatai tisztázását, tudatosítását.

A válsághelyzetben a kulcsszó a bizalom. A bizalom pedig attól fejlődik, hogy fontos dolgokról beszélünk nehéz helyzetekben, olyasmit mondunk el/mutatunk meg, amit a mindennapi helyzetekben nem.

Erre kiváló eszköz a visszajelzés kérése.

Válsághelyzetben a 3 alapszabály tehát a visszajelzés használatára a bizalomépítés érdekében:

#1 Kérj dupla visszajelzést: rögtön a bejelentés után és néhány nappal később újra

#2 Kérdezz, hallgass meg, adj teret az érzéseknek!

#3 Tisztázd a saját érzéseidet és az érett felnőtt hangján beszélj magadról is.

Ha a visszajelzés-kérés jelen volt a válsághelyzet előtt is, akkor használd a fenti alapelvekkel. Ha kevésbé volt jellemző, akkor pedig – éppen a sokszoros érzelmi komplexitás miatt – érdemes külső segítséget bevonni az elindításba.

A nem tudás engedélye

Azt, hogy „nem tudom”, egyre könnyebb kimondani. Olyan időket élünk, hogy nem tudjuk, mi következik, nem tudjuk, mi a jó stratégia, nem tudjuk meddig tart, nem tudjuk, mit hoz a jövő.

És álljunk is meg ezzel a nem tudással egy pillanatra.

Mennyi-mennyi küzdelem magunkkal megvívni a harcot, hogy nem kell mindent tudni. Hogy nem kell mindent előre megtervezni, millió és egy megoldással bírni a kiszámíthatatlan jövőre. Hogy vezetőként nem kell mindenre tudnom a választ. Hogy oké vagyok úgy is, ha nem tudok mindent, vagy nem kontrollálok mindent.

A COVID egy óriási engedélyt adott nekünk: a nem tudás engedélyét.

Miért is lesz ez az időszak sorsfordító e tekintetben?

  1. A nem tudás állapotában lenni egy olyan üresség, amiben a termékenység lakik. Itt születhetnek az új gondolatok, a változások, az új energiák és az új paradigmák.
  2. A nem tudásban könnyebben kapcsolódhatsz az érzéseiddel. Most nem a kognitív kapacitásodra fogsz támaszkodni. A tested és az intuíciód segít majd.
  3. Jó eséllyel elhagyhatod a tökéletességre való törekvést. Itt a lehetőség a kísérletezésekre, a gyors próbákra, az irányváltásokra.
  4. Szervezeti szinten a hazai vállalatokra jellemző perfekcionizmus és az alkalmazkodás stílusa is gellert kaphat. Nincs mihez alkalmazkodni. Új utakat érdemes keresni, új normálist meghatározni.
  5. És még egy, ami szerintem a legfontosabb ebben az új engedélyben: N E M     V A G Y    E G Y E D Ü L. Most mindenki a nem tudásban van. Lesznek és vannak társaid ebben az utazásban.

Szabó Zsófia, PCC

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

Mese a Hétfejű Kiszámíthatatlanságról

Hol volt, hol nem volt, volt egyszer egy ember. Ezt az embert Szilveszternek nevezték el a szülei. Biztosan nem ismerték azt a latin mondást, hogy nomen est omen. A nevünkben hordozzuk a sorsunkat és ha ezt Szilveszter tudta volna, biztosan tiltakozik ez ellen a névválasztás ellen. Lehet, a biztonság vagy az állandóság nevek közül választott volna, de sajnos ilyen nevek nem szerepeltek a naptárban és amúgy sem volt módja választani.

Hősünk mit sem sejtve viselte ezt a baljóslatú nevet. Miért volt ez a név baljóslatú? Ennyire azért ne vágjuk a dolgok elébe, ismerjük meg inkább jobban Szilvesztert, ha már ő lett történetünk főszereplője. Ez a daliás úr, minden reggel azonos időben a vekker csörgésére ébredt és hozzálátott reggeli teendőinek elvégzéséhez. A kávét feltette főni és már békésen kotyogott a tűzhelyen. A tisztálkodás, öltözködés és reggeli kávé elkortyolgatása után Szilveszter elköszönt kedvesétől és a gyerekeitől és munkába indult. Naptárjában sorjázó feladatait sorjában elvégezte. Akadtak ugyan néha értetlenkedő ügyfelek vagy munkatársak, de ezeken a nehézségeken hősünk gördülékenyen átjutott.

 

A maguk egyhangúságában peregtek a napok, amíg egy reggelen hősünk arra ébredt, hogy körülötte a dolgok gyökeresen megváltoztak. Az ébresztő reggel hiába csörgött, nem kellett már munkába mennie. A gyerekei is otthon maradtak, mert bezárt az iskola. Szilveszter indult volna a kávéfőző felé, de ahogy a bepillantott a konyhába, földbe gyökerezett a lába: szembe találta magát a Hétfejű Kiszámíthatatlansággal! Ott terpeszkedett hatalmasan és nyújtogatta a fejét a lakás többi része felé.

“Elájuljak? Elfussak? Vagy fegyvert ragadjak?”  Agyában lázasan kutatott régi emlékei után, olyan sárkányos mesék ugrottak be homályosan, melyeket az édesanyja mesélt neki gyerekkorában. “Hú, az a mese a 24 fejűről! Az rettenetes volt! Szerencse, hogy ez csak hétfejű!” Ettől a gondolattól csak egy pillanatra tudott megnyugodni – no de ez is valami ilyen nehéz időkben! ”Hogyan is győzött azokban a régi esti mesékben a hős?” – kutatott újra emlékeiben. Voltak segítői. „Ez az, számba kell vennem a segítőimet! Hej, de táltos paripám nincs, de parazsam se, amivel formába hozhatnám.” Akkor mihez folyamodjon? Bánat kerítette hatalmába. Semmi sem volt már a régi. Régen néha kissé unalmasnak talált élete most egyszeriben megszépült és a mostani kiszámíthatatlanul feketén tátongott előtte.

Már kezdett elkeseredni, amikor eszébe jutott, hogy vannak gyerekei, felesége és munkatársai. Igen, a munkatársak közben jelezték, hogy ma reggel velük is ugyan az történt, mint Szilveszterrel. Eszébe jutottak a gyerekei, akik ráadásul még a meséket is szerették és láthatólag nem izgatta őket különösebben, hogy bezárt az iskola. Odafordult hozzájuk: „Mit tegyek ezzel a Hétfejűvel?” A három kisebb-nagyobb iskolás gyereke egymás szavába vágva mondta a sárkánylegyőző tippeket a Fehérlófiától a Shrekkig. Nem ismerte mindet, de az kristálytisztán kiderült, hogy meg kellene ismerni, kivel is áll szemben. “Megismerni az ellenfelet? Nem is rossz gondolat! Ezt teszem egy tárgyaláson is!” Miután gyerekeit megölelgette és megdícsérte, hogy milyen leleményesek, – nem hiába az ő gyerekei, – hozzálátott, hogy megismerje a Hétfejű Kiszámíthatatlanság szörnyet.

Az első fejről kiderült, hogy ő a Változás. Szilveszter ránézett és mély szomorúság öntötte el, olyan akarom-én-ezt-egyáltalán? érzés. Elég izzadság szagú is volt. Könnyek csorogtak a szeméből és révetegen tekintgetett, de nem volt egyértelmű, hogy előre vagy hátra. Hősünk emlékei kútjából hirtelen felbukkant egy szép szerelem képe, ami ígéretesen kezdődött, de később jött a dilemma, hogy menjek vagy maradjak. “Milyen jó, hogy mentem, különben most nem lenne a mostani társam, akire számíthatok jóban-rosszban” révedt el egy pillanatra, de a sárkány bődülése visszarántotta a feszült figyelembe.

A második fej az Összemosódás. Olyan színe volt, mint ha a palettán összekeveredtek volna a festékek. Ó igen, ezt tudom milyen. Egyszer egy megbeszélésen a tervek helyett a kisfiam zokniját húztam elő a táskámból. Nagyon vicces volt, de az már kevésbé, amit ezután a főnökömtől kaptam.

A harmadik a Túlterheltség. Véreres szemeit meresztette és alig állt a lábán. Szilveszter már a látványától is szédelegni kezdett.

A negyedik fej neve Akadályozás volt. Sunyi képet vágott és látszott rajta, hogy mindenre elszánt.

Az ötödiket Ismeretlennek hívták. Körülötte köd gomolygott, nem lehetett tudni, hogy hol van az eleje és hol a vége. Szilveszter hirtelen zsibbadni kezdett. Ilyen érzés volt az is, amikor az első gyermeke megszületett. Fejest ugrott akkor a szülőségbe és ideje se volt kezdetben azon gondolkodni, hogy jól csinálja-e. “Bezzeg mostanság!” révedt volna el újra, de már időben megtartotta magát a jelenben. 

A hatodik fej az Érdektelenség nevet kapta a keresztségben. Ez volt ám csak igazán randa, fejét lefelé lógatta, és végtagjai kocsonya szerűek voltak.  Szilveszternek eszébe jutott erről a szegény sárkányfejről, hogy néha a munkából fáradtan hazafelé ő is ilyen szokott lenni. Csicsereghetnek a madarak, süthet a nap, virágozhatnak a cseresznyefák, sőt! Beszélhetnek hozzá a gyerekek – ő mit sem érzékel ilyen állapotban ebből.  

A Hetedik neve Remény volt. A sárkány elég randa volt, csak Remény felől szűrődött némi barátságos fehér fény.

Mivel a legnyomasztóbb a Túlterheltség és az Összemosódás volt, Szilveszter úgy gondolta, hogy ezek elpusztításához kezd hozzá. Hősünk nem volt egy erőszakos fajta, a pusztítás távol állt tőle, ezért más eszközök után kezdett kutatni. Halvány emlékei voltak még, hogy a hős nem mindig az erejével győzi le a sárkányt és szerzi meg a fele királyságot. Kommunikációs tréningen is járt régebben és eszébe jutott, hogy mi lenne, ha meggyőzné.

Node milyen érvek győzhetnek meg egy Túlterheltséget és egy Összemosódást? Valóban elöntötték a feladatok és nem érzékelte, hogy hol kezdődik a napja és hol fejeződik be. De mit hagyjon el? Mi lesz, ha nem tesz meg valami fontosat? Kinek fontosat? Neki? A gyerekeinek? A munkahelyének? Estleg a párjának? Ó, hát itt egy feladat? Nem hiába nevezték el azt a daliás úriembert Szilveszternek. Ahogy Szilveszter ünnepén elbúcsúztatjuk az óévet és utána egy új év kezdődik, tele új lehetőségekkel, így érezte ezt most hősünk is. Sok idő nem maradt a régi élet elbúcsúztatására, annál inkább sürgetett az idő, hogy belevágjon valami újba.

Bőszen nekilátott, hogy átgondolja és átdolgozza a napirendjét. Pardon, illetve bőszen neki látott volna, de rutinjának megfelelően elkezdte olvasni az interneten a híreket. Az egyik izgalmas és borzongató eseményt követte a másik. Brit tudósok bebizonyították, nem is értette pontosan, hogy mit és az ellenkezőjét is. Teltek az értékes órák és ez így ment volna még sokáig, ha nem jelenik meg két éhes gyerek. Nyújtotta volna ő a hamuba sült pogácsa maradékát, ha lett volna neki, de sajnos az nem volt. Nekilátott az ebéd elkészítésének, de nem volt túl nagy rutinja ebben. Eszébe jutott, hogy segítséget is kérhetne. Kikérdezte hát élete párját, hogy nem látta e a serpenyőt, amiben húst lehet sütni. Nem hiába jól választott társat magának, mert felesége azon nyomban felvilágosította, hogy a serpenyő a Mosatlan hegyen túl található. A Mosatlan hegy egyike a világ nehezen meghódítható magasságainak, ezért arra gondolt Szilveszter, hogy két gyermekét kéri meg, hogy kísérjék el ezen a rázós úton. 

Ahogy közösen belevágtak a Mosatlan hegy legyőzésébe azt vették észre, hogy a sárkány Érdektelenség feje szinte észrevétlenül elillant. „Mit csináltunk, hogy ez ilyen gyorsan kereket oldott?” –  nézett ámulva gyermekeire. Aztán észbe kapott: „Talán nem is az volt a lényeg, hogy mit, csak csináltuk és máris egy gonddal kevesebb.” -mondta szélesen elmosolyodva. Ahogy a körülötte tevékenykedő, lelkesedéstől kipirult gyermek arcokat nézte, teljesen megtáltosodott. Megszületett az ebéd és vele együtt az elhatározás is, hogy ezt ezentúl minden nap közösen csinálják majd, de előre megtervezik, hogy mit főzzenek.

A napi terv része lett a közös ebédkészítés, De emellett Szilveszter és a párja munkahelyi feladatai, a gyerekek leckéjének elkészítése és a délutáni közös mozgás is, hiszen sárkányfejek kaszabolása petyhüdt izmokkal lehetetlen. A fárasztó nap után jól jött a pihenés.

Másnap hősünk ismét az Összemosódással és a Túlterheltséggel találta magát szembe. Őket a közös főzés nem szüntette meg. Mivel jobb ötlete nem volt a velük való tárgyalásra, gondolta, legalább felöltözik elegánsan. A kisebbik gyermeke erre elkurjantotta magát, hogy Apa munkába megy. Kihasználva ezt a váratlan segítséget Szilveszter a dolgozó sarok felé vette útját és hozzálátott feladatai megoldásához. A munkaidő végén, mivel ez az átöltözős trükk reggel is melyen jól bevált, felvette melegítőjét, amiből mindenki tudta, hogy apa mára teljesítette kötelességét a munka frontján. Innen már nagyon egyszerű volt kitalálni, hogy az évekkel ezelőtt egy nyaraláson vásárolt bohócsipka jelezte a játékidő kezdetét az esti mosdás idejére pedig nem a pizsamát lőtték fel, mert akkor valaki fázott volna éjszaka, hanem meglengettek egy csíkos törölközőt.

A varázslatos tárgyak segítségével sikeresen végeztek az Összemosódással. 

A Túlterheltséget úgy kényszerítette térdre, hogy átgondolta mi az, amit most feltétlenül meg kell tennie és mi az, ami várhat. Elkészült a napi terv. Az új napirendet másnap főhősünk már tesztelte és ahol kellet még javított rajta. Kikerültek időrabló tevékenységek, mint a reggeli hosszas interneten való szörfölgetés és bekerültek új szokások és rituálék. Teltek a napok és a megtalált új ritmussal az Ismeretlen Ismerőssé változott és az Akadályoztatás sem volt már annyira feszítő. Maradt még a Változás, de arról meg eszébe jutott, hogy az úgy is mindig van, ezért nem is érdemes küzdeni ellene. Szinte észre sem vette, de a Remény hatalmasat nőt mindeközben.

Itt következne egy normális mesében a tanúság. Talán az lehetne, hogy vannak dolgok, ilyen például a napirendünk újragondolása, ami egy olyan eszköz mellyel ily vészterhes időkben is, egyszerre több legyet, pardon sárkányfejet is a porba dönthetünk.

Szilveszternek is voltak segítői, neked se kell ezekkel a nehézségekkel egyedül megküzdened. A siker pedig garantált! Itt a vége, pardon ennek soha sincs vége, mert időről-időre szükséges vagy érdemes újra terveznünk!   

A Home&Office és a visszatérés Szuperhősök és belső parancsaink a változásban

 

Mostanra Dunát lehet rekeszteni cikkekkel, blogbejegyzésekkel, amik tudományos érvekkel és végeláthatatlan mennyiségű jótanáccsal, tippel árasztanak el bennünket arról, hogyan lehet túlélni a HomeOffice-t. Pontosabban a Home&Office-t, hiszen a karanténban mindenki egyszerre van otthon és sem térben, sem időben nem különülnek el a magánéleti és munkahelyi szerepeink. 

Bár rengeteg hasznos írás született a témában, és egyre jobban értjük a Home&Office világát – mégis újra növekszik bennünk a frusztráció. Hiszen pont mire elolvastunk mindent a témában, ami érdekelt és közben 10 millió pék és virológus országává váltunk, mehetünk is vissza az irodába. Persze lassan, szakaszosan, de a visszatérés tervezését és levezénylését már sok cég megkezdte. Tehát mire ebből a kibillent helyzetből döcögve és sokszor rögös úton, de kigördültek a hétköznapok, mire kialakult valamilyen rend a rendetlenségben, újabb húsbavágó változás következik.
Az sejthető, hogy az első időszakban a közösségi média felületei túlcsordulnak majd a szabadság mámorát tükröző posztoktól: az újra találkozásokkal, irodai szelfikkel, és persze az elmaradhatatlan ételfotókkal #nemenfoztem képaláírásokkal. De a kezdeti eufória után jön a nosztalgia a karanténról, a rohanás nélküli együttlétről, a plusz órákról, amiket alvással tölthettünk – és ki tudja, mi mindenről, amit most nem biztos, hogy látunk, értékelünk.
Mindegy azonban, hogy Home&Office vagy visszatérés, van néhány eszköz, aminek végig gondolása segíthet a húsbavágó változásokra való felkészülésben.

Belső parancsaink

A nehéz változások során az alkalmazkodásban a belső parancsaink a mi legfőbb irányítóink. Légy tökéletes! Légy erős, bírd ki! Szerezz örömet! Dolgozz keményen! Siess! És most még ez is: Fertőtleníts! Óvakodj másoktól!
Ismerős valamelyik? Ahogy a karanténban, úgy a visszatérésben is ezek a parancsaink működtetnek bennünket. Sokszor masszív, láthatatlan akadályt állíthatnak a rugalmas alkalmazkodás és a lelki egyensúly útjába. Máskor pedig engedélyeket adnak, segítenek: Kísérletezz! Mutass meg magadból többet! Merj hibázni!
Ha meghalljuk ezeket a belső hangokat és észrevesszük, melyikkel pakolunk magunkra extra terheket és melyikkel tudunk engedményeket adni, akkor nagy szívességet teszünk magunknak, hogy élhetőbb legyen ez az új, hibrid helyzet.

Észrevétlen szuperhősök

Evolúciós örökségünk, hogy negatív ingerekre erősebben reagálunk, mint a pozitívakra, hiszen utóbbin nem múlik a túlélésünk. Így könnyen vesszük természetesnek azt, ami működik, azt a sok mindent, amit mi működtetünk jól. Talán észre sem vesszük ezeket. Pedig, ha eléggé figyelünk, megérezhetjük a bennünk rejlő Superman, vagy Catwoman erejét.
Kérdezzük meg magunktól: Mi mindennel zsonglőrködünk egyszerre? Hogyan kezdjük az első kétségbeesés után a megoldást keresni? Milyen kreatív megoldásokkal hidalunk át és naponta hányszor váratlan és lehetetlennek tűnő helyzeteket? Hányszor maradtunk állva ebben a sosem tapasztalt tornádóban? Milyen válaszreakcióink vannak, amik automatizmussá váltak, vagy épp meghökkentően újszerűek még mindig? Ez csak néhány kérdés a sok közül, amit feltehetünk magunknak azért, hogy a válaszok csendes vállveregetéssé formálódjanak és erősíthessenek bennünket.

Nem vagy egyedül, kis Mukk, avagy kell egy csapat!

A belső erőforrások mellé külsőket is felsorakoztathatunk. Akár egy egész csapatot azokból, akik segítenek bennünket ebben a kibillent helyzetben. Ki az, akinek kiborulhatok? Ki az, akire támaszkodhatok? Ki az, akinek a zenéjét, podcastjait hallgatva, könyvét olvasva, filmjeit nézve feltöltődhetek? Ki az, akivel virtuálisan, vagy tisztes távolságból megihatok egy kávét? Vagy akihez konkrét tanácsért fordulhatok?
Nevezzem meg őket – legyenek akár valós vagy teremtett, ismerős vagy távoli figurák. Így lesz a személyes hadsereg része a kiboruláshoz a Kedvenc Unokatesóm, a segítséghez a JófejSzomszéd, a feltöltődéshez Madonna és Carrie Bradshaw és a kávézáshoz a távoli kedves ismerősökből álló KaranténBarát FB-csoportom.
Zárásként összefoglalva tehát: az életünket felforgató változásokban, ha tudunk egy kis távolságot nyerni, megtalálhatjuk azokat a belső és külső kapaszkodókat, amikre felhúzódzkodhatunk és átlendíthetjük magunkat a legnehezebb akadályokon.

A virtuális coaching gyakorlata

5 évvel ezelőtt, amikor itthon is elkezdődött a virtuális coaching gyakorlata, készítettünk egy kutatást a hazai coachok körében az akkori gyakorlatokról.

A felmérésünk tapasztalataira és az Asconban megélt gyakorlatunkra alapozva készítettünk egy útmutatót az online dolgozó coachoknak: mire figyeljünk, milyen tippek és tapasztalatok vannak, amit érdemes a virtuális munkába beépíteni.

Most, hogy mindannyian virtuális térbe kerültünk, mindannyiunk számára fontos olvasmány lehet.

Fogadjátok szeretettel.

Ascon csapata

A virtuális coaching gyakorlata (PDF)

…és akkor mi fog történni a team coaching ülés alatt?

 

Gyakran kérdezik a leendő team coaching résztvevőink, hogy mi fog történni egy team coaching ülésen. A kérdést nem könnyű megválaszolni, hiszen ebben a műfajban azzal dolgozunk, ami ott és akkor a teremben megjelenik. Így a fenti kérdésre sem tudunk pontos választ adni, legfeljebb annyit, hogy „a csapat majd dolgozik a számára fontos témán, a team coachok pedig megfigyelnek és interveniálnak”.

No, ilyenkor szokott felszaladni a kérdező szemöldöke, és felteszi az egyetlen adekvát kérdést: „Interveniálnak? Az meg mi a szösz?”

A team coach egyik legfontosabb eszköze az intervenció, ami beavatkozást jelent. Amikor a csapat dolgozik egy számára fontos témán, a team coach több szinten is figyeli a folyamatot (azaz a beszélgetést). Figyeli a csapattagok közötti kommunikációs mintákat, figyeli a felmerült témákat, figyeli a reakciókat és a tagok viselkedését egyéni és csoportszinten. Amikor azt érzékeli, hogy valami fontos dolog jelenik meg a beszélgetés során: lehet ez a csapat erőssége vagy akár valamilyen diszfunkció, akkor megállítja a folyamatot, és kihangosítja a megfigyelt jelenséget.

Ez a megfigyelt diszfunkció lehet egy elcsúszó kommunikáció (pld. amikor a felek nem arra válaszolnak, ami valójában elhangzott, vagy nem várják meg, amíg a másik elmondja a véleményét, sorozatosan közbevágnak) lehet egy ingerült vitába torkolló beszélgetés, ahol már senki sem figyel a másikra, de lehet akár olyan csoportjelenség is, mint a feszült csend vagy egy fontos téma szisztematikus elkerülése viccel vagy kevésbé fontos témák bedobálásával. De ugyanígy azonosítjuk és megnevezzük azt is, ami jól működik a csapatban, hiszen ezeket a mintákat erősíteni, fejleszteni akarjuk.

Ahogy a megfigyelés is több szinten zajlik, úgy az intervenció is több szintű tud lenni. Team coachként a rendszernek 4 szintjén tudunk beavatkozni, persze célunktól függően eltérő mértékben interveniálunk az egyes szinteken. De előbb a szintekről:

  • Intraperszonális, azaz az egyén szintjén: ilyenkor egy csapattagra fókuszál a beavatkozásunk. Az egyénnel foglalkozunk és az ő személyes megéléseivel, tapasztalásaival. Például valaki nagyon csendes egy csoportban, nem szól a témákhoz, akár ki is fejezi ezzel kapcsolatos nehézségeit. Ilyenkor megvizsgáljuk mitől fél itt és most a csoportban? Mitől nehéz megosztania a véleményét? Amikor egyéni szinten avatkozunk be, akkor célunk, hogy támogassuk az egyén tudatosságát, energizáltságát stb. és ezáltal elősegítsük kapcsolódását saját magához, ami majd segíti kapcsolódni a többiekhez is. Bár egyéni a fókusz, mégis, itt is azt keressük, hogy milyen kapcsolódása van ennek az egyéni jelenségnek a csoport működéséhez.

  • Interperszonális szinten: Olyan dinamikákat értünk ezalatt, ami 2 személy vagy egy személy és egy alcsoport / teljes csoport között zajlik. Például a csoport egyetlen férfitagját kérdezzük arról, hogy milyen neki egyedüli férfiként lenni ebben a csoportban vagy két csoporttag kapcsán feltárjuk, hogy mindketten tartanak a másiktól és nehéz őszintének lenniük egymással. Amikor ezen a szinten dolgozunk, team coachként olyan beavatkozást eszközlünk, amivel erősítsük a határokat és a kapcsolódást két ember vagy egy ember és a csoport között.

  • Alcsoport szinten: a rendszer olyan dinamikáiról beszélünk, amelyek jellemzően alcsoportokhoz / klikkekhez tartoznak. Például a csapatban vannak üzleti team tagjai és ott vannak a támogató terület (pl. HR, beszerzés, pénzügy stb.) képviselői is. A team coach például beavatkozhat azzal, hogy megkéri a csapattagokat, hogy ebből az aspektusból nézzenek rá a csoportban tanúsított kezdeményezőkészségükről, kockázatvállalásukról. Ezen a szinten az alrendszerek jobb kapcsolódásán, a megértés és elfogadás erősítésén, elvárások tisztázásán dolgozunk.

  • Teljes csoport szintjén: a csoport egészét érintő jellegzetességek, dinamikák kapcsán is kezdeményezhet intervenciót a coach. Például felhívja a figyelmet arra, hogy amikor felmerül egy kérdés, mindenki a vezetőre szegezi a tekintetét, mintha azt várnák, hogy előbb ő mondjon véleményt vagy a csapattagok látványosan elkezdenek mocorogni, telefont nézegetni, amikor egy adott téma felmerül.

Amikor a team coach dolgozik, azt figyeli, hol van a rendszerben elegendő energia ahhoz, hogy ott dolgozni lehessen, ugyanakkor a munkát team coachként is minden szinten végeznünk kell, hogy maximalizáljuk a tanulást/növekedést a csoportban. Team coachként elsődleges feladatunk a csapat egészséges működésének erősítése, így többségében csoport vagy alcsoport szinten interveniálunk. Persze team coachok között is van különbség, hiszen az a team coach, aki sokat dolgozik egyéni szinten (pl. egyéni coachingban vagy terápiában) gyakrabban nyúlhat egyéni szintű intervencióhoz, míg az, aki inkább csoportokkal dolgozik, neki nagyobb vonzódása lehet csoportszinten beavatkozni. Tipikus az is, hogy ugyanaz a csoportjelenség párhuzamosan megjelenik különböző szinteken is. A team coach dönt arról, hol látja a beavatkozást a legfontosabbnak, de bármelyik szinten való beavatkozás ugyanolyan jó és eredményes lehet. Sok úton juthatunk el ugyanahhoz a megoldáshoz. A lényeg, hogy növeljük a csoport tudatosságát, választási lehetőségeit, kapcsolódását a különböző szinteken.

Például, ha valaki elsírja magát egy team coaching ülés alatt, a team coach több síkon is beavatkozhat:

  • foglalkozhatunk egyéni szinten az ő sírásával, de

  • megkérdezheti a team coach, akar-e valakinek mondani valamit itt a teremben, (interperszonális szint), vagy

  • mondhatja azt is, azon gondolkodom, vajon ez a csoport elég biztonságos-e a síráshoz (csoportszint)

Fontos, hogy a csoportot segíteni kell abban, hogy az egyéni vagy páros helyzeteket átfordítsuk csoportszintű jelenséggé. Ez két szempontból is fontos: egyrészt alapvetően arra szerződtünk, hogy a csapat egészét fejlesszük, másrészt az egyéni vagy páros szinten megjelenő témák sosem elszigetelt jelenségek. Jellemzően a csapat számára is fontos témákat jelenítenek meg. Például valaki a sikerről és kudarcról kezd el beszélni, akkor jó eséllyel ez egy fontos téma csoportszinten is. Így az egyéni vagy páros szinten végzett munka erősítheti ennek felszínre kerülését, integrálódását csoportszinten is.

Bármelyik szinten is dolgozunk, az segíti a növekedést/fejlődést minden másik szinten. És ez fordítva is igaz, ha nem szentelünk figyelmet valamelyik szintnek, akkor korlátozzuk a tanulást egyéb szinteken.

Kun Andrea, kun.andrea@ascon.hu

Felhasznált irodalom:

Mary Ann Huckabay, Ph.D – An overview of the Theory and Practice of Gestalt Group Process in Gestalt Therapy – Perspectives and Applications (Edited by Edvin C. Nevis), Gestalt Institute of Cleveland Book Series

A lényeglátó harmadik szempár – Team coaching szupervízió

Coachként dolgozva többször előfordult, hogy elakadtam egy coaching folyamatommal.

Ez mindig nagyon nehéz, frusztráló helyzet. Leginkább ahhoz tudnám hasonlítani, amikor örvénybe kerülök, egyre jobban húz lefelé a mély és úgy érzem nem látok kiutat belőle, nem tudom merre, hogyan tovább.

Az a feltételezésem, hogy ezzel az időnkénti elakadással nem vagyok egyedül, sokan járunk hasonló cipőben. Felmerül a kérdés, hogy vajon ilyenkor coach kollégáim igénybe veszik-e a szupervízió lehetőségét? Mert az nem feltétlenül kellemes, de egy rendkívül hasznos folyamat.

Én Ilyenkor mindig felkeresek egy szupervizort, aki segít más szemmel, más szemszögből ránézni a helyzetre és így tovább tudok lendülni az elakadáson.

 Mi is az a szupervízió?

A Wikipédia két megközelítést is ad hozzá:

  • „A szupervízió módszeresen strukturált tanulási folyamat, amely a szupervizált szakmai tapasztalatára reflektál, a szupervizor a folyamat kereteiért felelős, a szupervizált pedig a tanulási céljáért.
  • A szupervízió olyan speciális szakmai személyiségfejlesztő módszer, amelynek alkalmazása nélkülözhetetlen a segítő foglalkozásúak– köztük a szociális területen személyes gondoskodást végző szakemberek – hivatásgondozásában, saját mentálhigiénéjébenszakmai továbbképzésében és munkájának minőségbiztosításában.”

A szupervízió tehát…

…olyan szakmai támogatás, ahol az önreflexión van a hangsúly. Az önreflektív munka középpontjában a szakmai személyiség áll. Célja a szakmai kompetencia és hatékonyság növelése. Elősegíti az intervenciós lehetőségek tudatosítását és támogatja a felek hatékony együttműködését.

 Nem mindig rózsaszín…

Most egy olyan team coaching esetemet osztom meg, ahol a szupervizor szerepe különösen értékes volt és egészen más megvilágításba helyezte a történteket.

Így lettünk közellenség

Team coach párommal egy 2 napos folyamatot csináltunk. A második nap végén úgy álltunk fel, hogy egyéni szinten történtek kisebb felismerések, ugyanakkor az is egyértelmű volt számunkra, hogy a csapatszintű transzformáció nem történt meg.

Ráadásul a résztvevők úgy élték meg a folyamatot, hogy rendkívül nehéz volt, nem szerették, és nem kívánnak még egy ilyenben részt venni.

Team coach társammal elkezdtük közösen elemezni az intervencióinkat, a résztvevők reakcióit, végiggondoltuk, hogy mit tehettünk volna másképp, hogyan lehetett volna ez a két nap még eredményesebb, de nem igazán jutottunk előre. Úgy gondoltuk, hogy mindent megtettünk, amit ebben a helyzetben lehetett és nem volt ötletünk arról, hogy mitől lehetettünk volna sikeresebbek. Ekkor döntöttünk úgy, hogy elvisszük az esetet szupervízióba.

Két kérdésre választ kellett találnunk

  • mire nem láttunk rá a csapat működésében
  • mi miatt lettünk „közellenség”?

 

Az első felismerés

Az első kérdés kapcsán a következő jelenséget fedeztük fel szupervizorunk segítségével.

Kétféle működést ismer a csapat:
– vagy harmóniában, összesimultan, konfliktusmentesen együtt vannak
– vagy egyéni szinten magába zárkózik mindenki, nem beszélnek egymással, magukba fojtanak minden haragot, érzést, nehézséget.

Rájöttünk: fontos megtanulniuk, hogy hogyan tudnak úgy eltérő véleményt megfogalmazni egymásnak, hogy az építő jellegű és befogadható legyen. Ezzel érdemes a folyamatban tovább mennünk.

A második válasz

Más megvilágításba kerültünk, mint „közellenség” is. Azáltal, hogy felszínre hoztunk sok év óta mélyen eltemetett sérelmet, felsejlett az a lehetőség, hogy a csapatból valaki kiválik. Ettől az ismeretlentől való félelem aktivizálódott. Mi lettünk ennek a lehetőségnek a megtestesítői és ezáltal a „közellenség”. Ugyanis, ha mi közelebb jövünk, akkor megtörténhet, hogy a csapat szétesik.

Miután a harmadik szempár segítségével megláttuk ezt a két lényeges jelenséget, sokkal bátrabban, lehetőségekkel felvértezve folytatjuk tovább a csapattal a közös munkát.

A folyamat végeztével mi is mérleget vontunk

A szupervízió hatása olyan, mintha újra kapnék levegőt. Kiszabadulok az örvényből, és látom, hogy mi az az irány, amit érdemes tovább vinnünk a csapattal.

Azért írtam mindezt le, mert biztos vagyok benne, hogy ha eljut azokhoz a gyakorló coach olvasókhoz, akik már kerültek hasonló szituációba meríthetnek a mi történetünkből is. Előfordulhat, hogy csak a külső szem segítségével fordíthatod jó irányba a folyamatot, máskülönben maradsz „közellenség”.

Kérjetek szupervíziót, ha ti is úgy érzitek, hogy nem tudjátok „merre tovább”, vagy ha úgy érzed a folyamat rossz irányba halad, estleg személyes kudarcként élted meg valamelyik beavatkozásod.

Nem lesz mindig kellemes, vagy rózsaszínű leányálom, de a szupervíziós folyamat végén szakmai magabiztosságot nyerhetsz a segítő bevonásával.

https://www.linkedin.com/in/anett-k%C3%A1konyi-pcc-4941832a/

 

smile

Nyári bakancslista

A bakancslistát közelebbről 2007-ben Rob Reiner filmjében ismertem meg, és rögtön meg is könnyeztem Jack Nicholson és Morgan Freeman fantasztikus alakításának köszönhetően. Zseniális film. Ajánlom mindenkinek, aki egy megható, az élet prioritásairól elgondolkodtató, szép filmre vágyik.

Egészen sokáig úgy tekintettem minden bakancslistára, mint amit olyan emberek írnak, akiket az elmúlás gondolata megérintett. Három évvel ezelőtt azonban a gyerek coaching témájában kutakodva ráakadtam egy gyerekeknek készült nyári bakancslistára. Ekkor határoztam el, hogy írok én is egyet. De nem írtam. Valószínűleg ennek kellett volna lennie a listám első tételének, és akkor talán elkészülök vele. smile

 

Sprintek, maratoni futás helyett

Idén rettentően fárasztó telem és tavaszom volt. A sok – nem végiggondolt – munkára bólintásomnak meg lett a következménye. Eddigi szabadúszó éveim legkeményebb időszakát tudom magam mögött. Energiamenedzsment tréningeken Tony Schwartz egy tételét biztosan megtanítjuk: tanulj meg sprintekben gondolkodni, és ne légy maratoni munkavállaló! Ami azt jelenti, hogy mindig tudjuk hol a cél, meddig kell fogat összeszorítva mindent beleadni és mikor jön el a pillanat, amikor kiengedünk és visszatöltjük az elveszett energiánkat.Ennek reményében született meg idén az első nyári bakancslistám.

 

Nyár felénél tartunk, de már érzem, hogy tele vagyok új energiákkal, megélem a pillanatokat melyekből folyamatosan töltődöm. Arra bíztatok mindenkit, hogy lássa meg a célt, amikor kiengedheti a gőzt, készítsen egy bakancslistát és kezdje meg a visszatöltődést! Még van 1 hónapunk a nyárból.

 

 https://www.linkedin.com/in/anett-k%C3%A1konyi-pcc-4941832a/

 

Hogy kerül a házipapucs a tárgyalóasztalra?

Avagy milyen szituációkon dolgozzunk egy munkahelyi konfliktuskezelő tréningen?

Ismerős, amikor a konfliktuskezelő tréningen a tréner egyszercsak körbenéz és azt mondja: „Jó, és most saját konfliktusaitokon próbáljuk ki a tanultakat. Kinek milyen esete van?”A válasz először legtöbbször a mély hallgatás. Aztán jön a csoportból kérdés: „Csak munkahelyi lehet?” Az egyszerű kérdésre gyorsan rávághatnánk, hogy igen, a munkavégzés közben adódó nézeteltéréseken, vitás helyzeteken dolgozzunk. Sok trénertársamnak ez is a válasza. Azonban biztos, hogy csak a céges csizmát tehetjük ki az asztalra?

 

20 éve foglalkozom csoportokban a konfliktuskezeléssel. Vegyes csoportokkal (ahol a résztvevők különböző helyekről jönnek és nem ismerik egymást), családterapeutaként családokkal és munkaközösségekkel is.

Melyikben lehet gyorsabban haladni? Hol tudsz hamarabb megoldást találni a konfliktusodra? A válasz talán elsőre meglepő: a vegyes csoportokban. Ismerős, hogy egy ismeretlennek könnyebben öntjük ki a szívünket? Ez történik a csoportban is: gyorsabban adjuk meg a bizalmat és könnyebben figyelünk tisztán a másikra.

A munkaközösségekben messzebbről indulunk. Ezekben a csoportokban több időt kell szánni a bizalom megteremtésére. Fontos, hogy a csoporttagok biztosak legyenek abban, hogy érzéseikről, másokkal kapcsolatos nehézségeikről megosztott információkkal a munkatársaik majd nem élnek vissza. A kölcsönös bizalom segíti egymás elfogadását és teremti meg a feltételét a saját élmények megosztásának.

De ezek az élmények csak a munkáról szólhatnak? Az álláspontom talán nem szokásos. Én a munkahelyi  csoportokban is örülök annak, ha nem csak a munkájuk során felmerülő összetűzések kerültek napirendre. Miért is?

Egy kedves ismerősöm fogalmazta meg: nincs a munkahelyek bejáratánál fertőtlenítő kapu, hogy az otthoni nehézségeinket lemossa és hazafelé sem tudjuk a munkahelyünkön adódó problémáinkat és az abból keletkezett feszültségeket a kapun belül hagyni. Ha sikeresen kompromisszumot találtunk a házastársunkkal vagy a gyerekünkkel, tapasztalatot és muníciót szereztünk, hogy legközelebb könnyebben zöld ágra vergődjünk egy kollégánkkal adódó nehézség megoldásában.

Ezek szerint akkor mindegy is, hogy az életük mely területéről hozzák a példákat a résztvevők? Bizonyos szempontból igen. Egy jól megoldott a kapcsolatokat építő szituációval csökken a feszültség a következő helyzet megoldását jobb pozícióból indítjuk így. Miért örülök, akkor mégis, ha a kurzusokon például házastársi vitájukra keresnek megoldást a résztvevők?

  1. Azért, mert sokat megmutatnak magukból, mellyel később a munkahelyen nem visszaélni, hanem élni lehet. Ahogy az egyik résztvevő mondta: ” kapcsolódni a másikhoz, nem csak győzni akarok és a riválist látom, akivel az érdekeink ütköznek, hanem az embert is látom, hibáival és pozitívumaival együtt.”
  2. A privát szféránkból adódó nehézségeink megosztása, mélyebb rétegeket mozgat. Hinnünk kell a másikban és bátornak kell lennünk megnyílni. A bizalom és a bátorság fontos tanulás.
  3. Bármelyik területen gyakoroljuk a békés megoldások keresését, az elsajátított jó módszerek és gyakorlatok, az ezek hatására megélt pozitív megerősítés hatni fog életünk egyéb területein is.

A tréningek erejét megsokszorozza, amikor  nem a virtuális valóságban, hanem hús-vér embereken „gyakorlunk”. Látjuk gyenge pontjainkat, de mi is feltárjuk a miénket. Tesszük ezt azért, mert akár otthon, akár a munkahelyen, egy hajóban evezünk, közös célokért dolgozunk. A nehézségek és problémák megoldására nincsenek kész válaszok. Egymás tapasztalataiból meríthetünk ötleteket és bátorságot a változtatásra, mert ha neki sikerült, akkor nekünk is sikerülhet.

Ha őszinték vagyunk és megosztjuk az érzéseinket, akkor példát mutatunk a másiknak is, hogy a cél a mindkettőnk számára elfogadható megoldás megtalálása. Amilyen az adjon isten, olyan a fogadj isten. A pillanatnyi „győzelemnél” fontosabb, hogy egy becsületen és méltányosságon alapuló közösséget építsünk.

A bátorság nem csak ahhoz kell, hogy személyes példáinkon keresztül keressük a megoldásokat egy csoportban, hanem elsősorban ahhoz kell, hogy észrevegyük a változtatás szükségességét. Kérjünk segítséget, keressük a válaszainkat, megoldásainkat. Nem lehet rosszul csinálni, csak csinálni kell.  Egy csoport védett közegében a résztvevők érzik azt, hogy mi az, amit be tudnak vállalni, melyik kérdésükkel tudnak most foglalkozni.

Visszatérő téma a csoportokban az otthoni feladatok megosztásának nehézsége. Mivel otthon kevesebben vagyunk, mint a munkahelyen és jobban ismerjük egymás képességeit és azt, hogy a másik mit szeret és mit kevésbé, könnyebb átlátni a rendszert. A helyzet analóg a munkahelyivel. Mindkét helyen tudnunk kell, hogy mik a feladataink és be kell osztanunk azokat. Kell az asszertivitás képessége is, hogy képviselni tudjuk az érdekeinket.

A szomszédokkal való vitás helyzet hasonlatos ahhoz, amikor a kollégánk túl hangosan telefonál egy nyitott irodában vagy fázunk, mert valaki számunkra alacsony hőfokra állította a klímát vagy kinyitotta az ablakot.

A kamaszokkal való együttélés nehézségeit megértve pedig jöhet akármilyen nehéz természetű munkatárs, bátran nekikezdünk a nézeteltérés tisztázásának.

Mindhárom téma olyan, amivel érdemes foglalkozni, mert vagy volt, vagy van, vagy lesz az életünkben.

Amivel én tudok segíteni, hogy a résztvevők rátaláljanak a saját megoldásaikra, az, hogy gyakorlatokkal, feladatokkal vagy néha csak egy jól megfogalmazott kérdéssel közelebb vigyem őket önmagukhoz. Akár céges konfliktust hoznak be, akár magánéletit. A résztvevő azzal tanul a legtöbbet, ami legjobban foglalkoztatja.

 https://www.linkedin.com/in/beatatoldi/

Scroll to Top