Gyerekkoromban annyit hallgattam a Beethoven szimfóniákat, hogy kétségem sem volt afelől, hogy bizony én is el tudnám bármelyiket vezényelni. Finom kézmozdulatok, tökéletes intések, nagy gyorsítások, forték és crescendok, tökéletesen összecsiszolt zenekar.

Aztán a 40 éves szülinapomon szembe jött velem a gyerekkori álmom: karácsonykor nagyközönség előtt vezényelhetek. Ugorjunk egy kicsit, ott lett érdekesebb.

3 nap volt hátra a koncertig. Már csak három. Szerdán este még egy próba, ahol végre egyben láthattam a teljes zenekart, az énekest, a vokált és az énekkart. Először és utoljára a nagy koncert előtt. Szerda este kezdődött. Egyszerűen azt gondoltam: itt a vég. Szemeim előtt a finom kézmozdulatok és tökéletes intések helyett egy esetlen, bakugrásokkal közlekedő, béna, a zenekart sem észlelő figura billegett. Utolsó kísérlet képen megírtam a kedves oktatómnak, Zolinak, hogy – bár még alszom a döntésre egyet – erősen gondolkodom, hogy lemondom a koncerten való fellépésemet és átteszem valamikor későbbre. Akkor legalább tudok még gyakorolni.

Másnap reggel Zoli hívott: „Mész te a fenébe! Az utolsó időszakban nem szabad feladni! Meglátod mennybe mész. Hidd el, én is mindig izgulok a fellépések előtt…” És akkor ott nem tudtam már azt mondani, hogy nem. Úgyhogy nagy lélegzet és csütörtök, péntek, szombat őrületes gyakorlásba kezdtem. Vezényletem a fürdőben (ott ugye magamra zárhatom az ajtót, na meg tükör is van. Ha ugye mégis nagyon béna lennék), vezényeltem a WC-n, álmomból felébredve is a taktust ütöttem. Vezényeltem, énekeltem, taktust ütöttem. És közben úgy, de úgy izgultam, mint soha életemben. Már-már bénítóan.

Ha most beleguglizol a nagyvilágba és rákeresel a „komfort zónán kívül” szóösszetételre, őrületes okosságokat találsz. „Nézz szembe a félelmeddel! Ne várj tőle eredményt! Élvezd az ismeretlent! Légy magabiztos! Ismételj pozitív állításokat magadról és az eseményről! –mindezt persze jelen időben”. Meg kell mondanom, hogy mindezek SEMMIT sem segítettek. Nagy, üres szónoklatoknak és buzzwordök-nek tűntek. Nézzek szembe a félelmekkel? Hát nem érzek semmi mást?! Élvezzem? Remélem, majd lesz ilyen pillanat is… Légy magabiztos! Tényleg? Pont akkor, amikor kiderül, hogy semmit sem tudok? És még beszéljek magamban?

Jó öreg, sokszor bevált technikámhoz folyamodtam. Felhívtam barátokat, eljátszottam az esetlenségemmel, vicceltem, kínomban röhögtem (magamon) és persze gyakoroltam. Semmi más nem segített, csak az aktív hallgatás. Egyszerűen csak az kellett, hogy halljanak meg, hallják mások is a félelmemet. Nem kellettek okosságok, nem kellettek bölcs mondatok. Kapcsolatok, társak és figyelemmel hallgatók kellettek. Szombaton pedig a koncerten tényleg Mennybe mentem.

A félelem a változás gyilkosa?

Mennyire használjuk ki lehetőségeinket és mi akadályoz meg bennünket a kibontakozásban? John Whitmore, napjaink egyik coach guruja, a GROW-modell megalkotója az elmúlt évek során több száz embernek két kérdést tett fel és a következő eredményeket kapta: Összes lehetőségünk hány százalékát használjuk ki általában? 40% Mi az elsődleges gátja annak, hogy ennél többet használjunk ki? A félelem.

 

Változásra kész: 2,5 % és hol vannak a többiek?

Hívhatjuk félelemnek, vagy akár kétségnek, fenntartásnak, bizonytalanságnak, kockázatnak – ez az érzés mindenkinél jelen van. A félelem a jövővel kapcsolatos bizonytalanságunkat jelzi, ez a dolga. De az már egyáltalán nem mindegy, hogy mennyire van jelen a változás során! Segít ébernek maradni vagy haladásod gátjává válik?

Az emberek ebben különböznek. Hogyan? Everett Rogers 1962-ben publikált kutatásának eredményeit az innovációk elterjedéséről a változásmenedzsment átvette és ma is használja. E szerint az új dolgok iránt rögtön nyitott “Innovátorok” az érintetteknek mindössze 2,5 %-a. Az Innovátorok kezdeményezik leggyakrabban a változásokat vagy szinte kalandvágyó módon nyitottak az újszerű, bizonytalan, nem kipróbált, netalán egyenesen kockázatos dolgok iránt. A második hullámban csatlakozó úgynevezett “Korai elfogadók” is a 13,5 %-ot teszik ki. Őket követik a “Korai alkalmazók” – ha őket is megnyertük, akkor értük el a változás “átbillentéséhez” szükséges kritikus tömeget. Mi a tanulság? Ha elindítasz egy változást, és az érintettek nagy része nem lelkes – ez természetes! 85% ellenáll vagy kivár – ebből indulj ki, erre építsd fel a folyamatot. Ha téged érint egy változás (akár mások kezdeményezik, akár saját elhatározásból lépnél) és fenntartásaid, kétségeid vannak –fogadd el önmagadtól is, tényleg természetes!

 

“…Amikor a félelem elment, nem marad semmi, csak én magam.”

Hogy mit kezdesz a félelmeddel – na, ez az, ami már a te felelősséged. Sok eszköz van arra, hogyan lépj túl saját félelmeiden vagy éppen hogyan alakítsd át őket menedzselhető kockázattá. Ahogy weblapunkon is írjuk, a változás kezdetén a remény és a félelem mezsgyéjén mozgunk. Magabiztosság, bátorság és energia kell ahhoz, hogy felhúzzuk a vitorlákat és minden bizonytalansággal együtt kifussunk tengerre.

Engedd meg magadnak a félelmet és utána engedd el:

• nézz rá felülről humorral,
• nézz rá kívülről vagy időben távolról
• nézz a mélyére bátor empátiával önmagad iránt, értsd meg magad,
• idézz fel pozitív példákat, amikor te vagy más legyőzte,
• gondolj a célra, a lehetőségekre, amik várnak rád,
• lélegezz mélyeket és lazítsd el az izmaidat,
• lépj egyet, aztán még egyet, aztán még egyet…
• és miután már nemcsak a félelem irányít, fogadd el a helyzetet vagy oldd meg.

 

Változás = Magabiztosság, bátorság és energia

Erről szól a hónapok óta terjedő Dare to Change film. A félelmeinkről és az erőnkről, hogy legyőzzük. A változásban segítő társa lehetsz önmagadnak – de ez nem a “magányos harcos” -t jelenti. Merj másoktól segítséget kérni vagy mások segítségét elfogadni. Egy benned hívő barát, a nagymamád, a munkatársad – sokan, sokféle módon lehetnek segítő társaid. És lehet ez egy coach is,

• aki szakértő segítséggel gondolja végig veled a nehezen megbeszélhető helyzeteket,
• aki – hol empátiával, hol humorral, hol rólad szóló visszajelzésekkel segít megérteni önmagadat
• és aki – figyelmet, biztonságot és gyakorlati segítséget ad, hogy végig menni az utadon.

Jártál már úgy, hogy a tréning végén tíznél több tételt írtál össze, hogy min fogsz változtatni? Esetleg olyan csapatépítésen részt vettél-e, ahol kilónyi flipchartot írtatok tele, hogy ezentúl mit fogtok másképp csinálni? Hát rossz hírünk van. Piszok nehéz lesz.

66 nap 2010-ben Phillippa Lally kollégáival egy izgalmas kísérletet végzett a szokások megszilárdításáról. 96 önkéntes egyetemista részvételével –mindegyikük szeretett volna egy új szokást a mindennapjainak rutinjává emelni – a kutatás több hónapon át zajlott. A kutatásban résztvevők több új napi szokás közül választhattak. Minden új szokás az egészségesebb életmódot támogatta: egy gyümölcs az ebéddel, 15 perc futás minden vacsora előtt, napi 50 felülés, vagy több víz bevitele. A résztvevők minden nap interneten rögzítették előző napi teljesítésüket és válaszoltak olyan kérdésekre, miszerint a tevékenységet „nehéz volt nem elvégezni”, vagy „gyakorlatilag gondolkodás nélkül csináltam”. A kutatás szerint:

Átlagosan 66 nap az automatizmus, azaz a rutin elérése: ennyi idő kellett ahhoz átlagban, hogy gondolkodás nélkül a résztvevők mindennapjainak természetes részévé váljanak a feni tevékenységek.

Az átlag igen csalóka: nagy volt ugyanis a szórás a résztvevők eredményeiben. Voltak, akik 18 nap alatt, mások pedig csak 254 nap elteltével jelezték azt, hogy elérték az automatikus működést.

Minél összetettebb az új viselkedés, annál több időre van szükséged, hogy szokássá váljon. Sportolás rutinszerű végzéséhez átlagosan 1,5-szer annyi időre volt szükség, mint pl. a több víz ivására.

Nem gond, ha kihagysz 1-1 napot. Jó hír, hogy a kutatás szerint nem változott az eredmény, ha egy-két napot kihagytak a kutatásban résztvevők az új viselkedések gyakorlásában. Ám látszott az is, hogy több nap kihagyása lassítja az automatizmus elérését.

Bár a kutatás több ponton kritizálható, eredménye kétségkívül érdekes adalék a viselkedésváltozás gyakorlatához. Milyen üzenetekkel segít bennünket?

1. Ha egyéni, vagy szervezeti változásban érintett vagy: szánj rá időt! Ha coachingban vagy, adj magadnak legalább 3 hónapot!
2. Ismételd rendszeresen, próbáld napi szintre emelni az új viselkedést! Kísérletezz, játssz, jutalmazd magad!
3. Válassz olyan új viselkedést, ami élvezetet ad!
4. Kérj visszajelzést a környezetedtől, lásd, hogyan hat a te változásod a környezetedre és saját magadra!
5. Állítsd meg az irreális vállalási folyamatot: ha azt látod, hogy a csapatod, vagy a szervezet túl sok mindent és egyszerre akar megváltoztatni, akkor nálad a felelősség, hogy jelezd: a kevesebb sokszor több!

Paradigmaváltás a szervezeti változásmenedzsmentben

– Öt béka ül egy farönkön. Négy elhatározza, hogy elugrik. Hány béka van a farönkön?
– Öt, mert elhatározni és megcsinálni nem ugyanazt jelenti. 
(Egy találós kérdés)

Tessék megkérdezni a szervezetfejlesztőket, hogy hány kultúrafejlesztési projektet támogattak és abból hány volt sikeres! Sajnos, igen rossz lesz arány. Miért? Mert nem könnyű. Nem könnyű, mert:

• egy több éves folyamat során szinte biztosan változik a vezérigazgató személye, aki ugye a kultúrafejlesztési projekt szponzora (legalábbis az elmúlt évekre ez igen jellemző volt) és akkor szinte minden kezdődhet elölről;
• a legtöbb szervezetben, ha kiejted azt a szót, hogy változás, szinte hallhatod a csikorgást: igen a fékeket behúzzák és nem egy helyről hallod visszhangzani: „már megint?”;
• bár a diagnózisig, az elemzésig repül az idő és szárnyal a cég, a valódi változásoknál már sokszor elfogy az energia.

Nemrégiben olvastam el Leandro Herrero provokatív és szemléletében integratív Viral Change című könyvét. Izgalmas egységet teremt a szervezetbeni változás – hálózatkutatás – viselkedésbeli változás hármasságában. Leandro könyvében meglehetősen sok érvet sorakoztat fel a szervezeti változás újszerű megközelítésére. Néhányat összevonva és kiemelve álljon itt egy 8-as lista: 

1. Eljárt az idő a hagyományos, az úgynevezett felülről-lefelé történő változásmenedzsment felett. Az egy időben, egyszerre több helyen indított (akár kisebb szintű) változások sokkal hatalmasabb hatással bírnak.
2. Több felmérésben is láthattuk már, hogy a hierarchikus befolyásnak sokkal kisebb hatása van, mint a szervezet informális vezetőinek. Úgy tűnik, hogy egy-egy szervezeti változásban (különösen kultúraváltásnál) a munkatársi kapcsolatok, a szervezetbeni informális vezetők, vagy mintaadók sokkal erőteljesebb szerepet kapnak. A tagok őket nézik, az ő viselkedésüket, szervezeti válaszaikat, működéseiket tekintik mintának. Egyszóval őket követik. Pareto elve itt is igaz: általában a munkatársak 20%-hoz tartozik a vállalaton belüli kapcsolatok 80%. Ráadásul ez a 20% általában más munkatársakat foglal magában, mint a felső- és középvezetői csapat. A blogbejegyzés végén hoztunk egy példát, melyben látható, hogy 4 lépésben egy változás/kommunikáció indítása a szervezet mekkora részét éri el, ha a; formális vezetők indítják a kommunikációt b; a szervezet kulcsemberei (az animációt hálózatkutató partnerünk, a Maven7 biztosította nekünk)
3. Kultúraváltás =viselkedésváltás. Ma már szerencsére egyre több vállalat ismeri fel, hogy egy-egy vállalati folyamat, vagy rendszer önmagában nem hoz viselkedésváltozást. A kultúraváltáshoz a viselkedési mintákra kell hangsúlyt helyeznünk, hiszen, mint a szervezet DNS-e, ez adja meg az új folyamatok elfogadását és működtetését. Hangsúlyozom, hogy viselkedés és nem érték. Gondolj csak bele, hogy oly sok cégnél értékként jelzett „együttműködés” mennyiféle viselkedést jelenthet. Ahányan vagyunk egy cégben, sokszor annyiféleképp értjük.
4. Ahelyett, hogy megmondanánk, hogy ezentúl mit és hogyan csinálunk, inkább „adjuk el”, szerezzük meg az elkötelezettséget a munkatársak kapcsolatain keresztül. Legyen tér, idő, felhatalmazás, hogy a változáshoz szükséges viselkedésekről beszélni lehessen.
5. Kommunikációból sosem elég – hallottuk évtizedeken keresztül. Igaz. De nem mindegy, hogyan! Mit szólnál, ha inkább azt mondanánk, hogy az ötletekkel, viselkedési mintákkal fertőzzük meg a szervezetet? Hozzunk létre társadalmi/vállalati mozgalmakat (social movement) – ha a magyar fordítás bárkiben is negatív érzéseket ébreszt -ahelyett, hogy kijelentenénk, hogy mi a helyes és mi a jó, inkább úgy közelítenénk, hogy „én így és így csinálom, és te”? Mert a szószóló helyett ma már inkább mintaadó kell.
6. A formálisan megtervezett változási programok helyett indítsunk jól megtervezett, de informális programokat! Fordítsunk: legyen több a cselekedet, mint a beszéd!
7. Adjon a felsővezetés felhatalmazást a kulturális bajnokoknak, kulcsembereknek, hogy ők széles kapcsolatrendszerüket használva hiteles és valós csatornákon keresztül juttassák el gondolataikat a szervezeti tagok felé. A hatalmas projektszervezet és számtalan külső tanácsadó helyett támaszkodjunk a belső kultúra nagykövetekre, amelyet csak kisszámú szakértő támogat a háttérből.
8. Felejtsük el a „mindenkit bevonunk, mindenkivel kommunikálunk” jól ismert változási forgatókönyvet. Helyette csináljunk kicsi változásokat, amit sokszorozunk a változási bajnokok csapaton keresztül. Cunami helyett pillangó hatással éljünk.

A valódi változásokig

Sose teszek újévi fogadalmat. Számomra a mágikus pillanatokban tett fogadalmak bekapcsolják az azonnali ellenállást. Kitapasztaltam, hogy például a legtöbbet akkor híztam, amikor születésnapi ígéretet tettem magamnak arra, hogy már elég bölcs és érett vagyok ahhoz, hogy eleresszem a felesleges kilóimat. Ezek egy varázsütésre leesnek rólam, hiszen a Mágikus napon döntöttem róla. Ilyenkor rögtön másnap mágikusan zuhantam rá a titkos csokoládé tartalékra vagy kívántam meg a sarki pizzás éppen „aznapellenállhatatlanajánlatát” …. És ennyi volt…

Kliensem is rendre ugyanazt a kérdést teszik fel akár az üzleti-, akár az egyéni konzultációkon: „hogyan tudom betartani azokat a változásokat, amelyeknek most neki kezdek…?” „Mitől fogom nem feladni…?”

Nem vagyunk egyedül a Mágikus Pillanatokban tett fogadalmakkal. A youtube-on 2012-re 19.700 újévi fogadalmat találhatsz. A kutatások szerint az újévi fogalmak 25%-át már január első hetében-, 60%-át 6 hónapon belül adják fel az emberek. Sőt! Az átlagember ugyanazt a fogadalmat teszi 10 éven át, mindenféle eredmény és változás nélkül….

A leggyakoribb újévi fogadalmak egységesek a nyugati világban és az egészségünkkel vagy a stressz kezelésével kapcsolatosak:

• leszokunk a dohányzásról,
• lefogyunk,
• egészségesen eszünk a jövőben,
• többet mozgunk,
• hamarabb eljövünk a munkahelyünkről esténként,
• többet találkozunk a szeretteinkkel,
• szervezettebbek leszünk,
• jobban élvezzük az életet….

Mi okozza a fogadalmaink sikertelenségét? Hogyan válhat a változással kapcsolatos fontolgatás valós változássá?     
A régi paradigma, miszerint a szokásokban bekövetkező változás egy elhatározást követően elsöprő erővel, „csak úgy, magától” következik be és csak „akaraterő kérdése” -megdőlni látszik. Úgy tűnik, hogy az önerőből sikeresen megváltozó emberek egy tudatosan irányítható és előre kiszámítható folyamaton mennek át. A folyamatnak, útnak állomásai vannak- és ami igazán fontos: a cselekvés fázisa csak egy a változásban, amelyet megelőznek olyan nem kevésbé fontos szakaszok, mint a latolgatás/fontolgatás, az elhatározás és a felkészülés- és követik a cselekvéssel egyformán fontos fenntartási és befejezési szakaszok. A fogadalmat tevő, változásokat elhatározó- fontolgató emberek csupán 20%-a áll készen a változás bekövetkezésére. És kudarcra ítéli magát az a fogadalmat tevő, aki a változásra vagy a változás fenntartására még nem készült fel.

A változás egy szakaszokból álló folyamat, nem egy mágikus történés. A folyamat hat jól meghatározható szakaszból áll, melyek közül egyiket sem lehet átugorni vagy megkerülni:

1. Fontolgatás előtti szakasz:

Gyakran érkezik hozzám olyan megkeresés, hogy hogyan lehet valakit rávenni a változásra, elküldeni pszichológushoz/coach-hoz, leszoktatni a dohányzásról, az alkoholról vagy a munkáról, aki maga nem érti/érzi vagy akarja a változást. A válaszol minden esetben: sehogy. A fontolgatás előtti szakaszban lévő ember a nyaggatásnak akar véget vetni, de ahogy csökken a külső nyomás, visszatér régi szokásaikhoz. Ebben a szakaszban az ember ellenáll a változásnak és bármi áron fenntartja a témával kapcsolatos tudatlanságát, ellenállását. A fontolgatás előtti szakaszban változásra „rábírni” nem lehet a másik embert, viszont segíteni őt lehet abban, hogy konstruktív visszajelzést és információt kapjon a viselkedéséről, állapotáról. Ez a visszajelzés és információ segítheti abban, hogy a fontolgatás szakaszába lépjen.

2. A fontolgatás szakasza:

„Elegem van, hogy megrekedtem- változni akarok” – ők a fogadalmat tevők jelentős csoportja. Tudják, hogy merre indulnának, még azt is, hogyan- de még valamiért nem állnak készen a változásra. Sokan hosszú időre, akár évekre megrekednek a fontolgatás időszakában. Például egy átlagos dohányos két évig fontolgatja a leszokást a valódi leszokási kísérletet megelőzően. A munkafüggőkre is jellemző a hosszú ideig tartó fontolgatás a tudatosodást követően. A fontolgatók egy csoportját „krónikus fontolgatónak” nevezzük- ők azok, akik örökösen fontolgatnak a cselekvés helyett. A fontolgatás lezárását és a felkészülési szakaszra áttérést jelzi, hogy a változtató egyre többet foglalkozik a megoldással, mint a problémával, egyre inkább a jövővel foglalkozik, mintsem a múlton rágódjon. A fontolgatás szakaszának végét kísérő érzelmek hullámzóak és intenzívek: a várakozás, a cselekvés izgalma és egyben a szorongás is a kudarctól.

3. A felkészülés szakasza:

A hosszú, tervezéssel töltött felkészülési szakasz növeli a siker esélyét. A sikeres változók kihasználják a felkészülés időszakát: körültekintően, minden részletet végig gondolva felkészülnek a változtatással kapcsolatos teendőkre; pontos, részletes cselekvési tervet dolgoznak ki maguknak, és rákészülnek a változás fenntartására, és az esetleges megcsúszásokra is. A terved legyen konkrét, mérhető, reális és szabj magadnak határidőket is.

4. Cselekvés szakasza:

Ebben a szakaszban van a legtöbb szükség az energiára, elköteleződésre és a türelemre. A változás megkezdése nem egyenlő a változással. Itt sok a külvilágból érkező jutalom és bátorítás, de közben fel kell készülni arra az időszakra, amikor már sokkal kevesebb támogatás és bátorítás mellett teszünk majd erőfeszítéseket az új viselkedés fenntartására- a bizonytalanságok és apró kudarcok, visszacsúszások ellenére is.

5. Fenntartás szakasza:

A fenntartás melletti erős elkötelezettség nélkül szinte biztos a visszacsúszás vagy a változás feladása. A gyors diéták és 1-napos leszoktató programok kivétel nélkül figyelmen kívül hagyják a sikerek megszilárdításának fontosságát.

6. Befejezés szakasza:

A változás akkor tekinthető befejezettnek, ha az új szokások átvették a régiek helyét és a fenntartásuk már nem igényel nagyobb erőfeszítést. Bár vannak változások, amelyekben nem- vagy csak nehezen lépünk át a befejezés szakaszába, hanem életünk végéig a fenntartáson dolgozunk (ilyen például a függőségektől való megszabadulás).

A fogadalmak kudarcának fontos eleme az a pillanat, amikor visszatérünk a régi rossz szokásainkhoz vagy nem csináljuk az új szokásainkat. „Az elmúlt két hétben nem jutottam el sportolni- most sem sikerült életmódot változtatnom…”, „Ideges voltam, rágyújtottam- nem tudok leszokni.”, „Megkívántam a pizzát ma este, vége a fogyókúrámnak”, „Újra beleestem az operatív feladatok megoldásába, ahelyett, hogy a prioritásaimmal foglalkoznék” stb.… A változás nem lineáris folyamat, hanem spirális. A megcsúszás egyszerűen csak megcsúszás- és ha egy-egy kudarcot átmenetinek és korrigálhatónak tekintünk, akkor ez a „felsülés” csak a tanulás egyik lehetősége- mely tapasztalatot beépítve folytatni tudjuk a változtatást. A cselekvésbe belevágó-, de a következő hónapokban a változtatásban kudarcot valló emberek kétszer akkora valószínűséggel járnak sikerrel az elkövetkezendő fél évben, mint azok, akik el sem kezdték a cselekvés szakaszát….

Összefoglalva egy sikeres változtatás talán az újévi fogadalommal is kezdődhet, de biztosan alapos tervvel folytatódik:

• Válaszd ki azt a legfontosabb területet (maximum 2 nagyobbat egy évre), amiben változni szeretnél! – Találd meg a választ arra, hogy miért akarsz változni!
• Képzeld el magad az új szokásoddal!
• Tervezd meg azt:
• hogyan kezdesz neki a változásnak: milyen teendőid vannak a cselekvésig?
• hogyan tudsz felkészülni a visszacsúszásokra és a régi szokás csábítására? Ha muszáj, tervezz be apró, tudatos visszacsúszást is!
• Szabadulj meg mindentől, ami a régi szokásodra emlékezetet (pl. hamutálcától, öngyújtótól vagy a tartalék csokoládétól)!
• Gondosan tervezd meg, hogyan fogod fenntartani a változást: lépésről, lépésre.
• Jutalmazd magad és örülj az elért részeredményeknek is!

A siker önmagában is jutalmazó, de nem szégyen segítséget kérni. A változás nehéz- mások támogatásával vagy tapasztalataik megosztásával a Te utad is könnyebb lehet. Te miben változol ebben az évben?

*A bloghoz felhasznált irodalom: James O. Prochaska, John C. Norcross, Carlo C. DiClemente: Valódi újrakezdés (Ursus Libris Kiadó)

A változásmenedzser 10 tanulsága a Jókai Színház premierjéről

Hogyan kerül egy színházi premier a Változásmenedzsment blogba? Valószínűleg minden színházi premierről (és annak létrehozásáról) lehetne írni, de 2011. március 18-án, péntek este Békéscsabán valami több történt. Egy ember fájdalmas balesetet szenvedett előadás közben – mégsem tudok mást mondani: egy csodálatos estét élhettek meg, akik ott voltak.

 

Szinopszis

A „Színházkomédia” premiere közben szilánkosra törte a lábát az ügyelő. Ez önmagában is megakaszthatna egy előadást, de ennek a darabnak ráadásul ő volt az egyik főszereplője. Vagy talán fordítva még igazabb: a darabnak Simon József az egyik főszereplője – „civilben” pedig a színház ügyelője. A szereppel nem ment messze önmagától: a vidéki színtársulat életét bemutató műben a bölcs ügyelőt alakította és az első felvonás közben elesett. A mentősök tanácsa ellenére úgy döntött, ülve végig játssza az előadást. A teljes társulat, műszak összefogott, hogy ezt megtehesse, széken hozták-vitték. Az ülve fogadott tapsok után Fekete Péter igazgató vitte be a kórházba.

Az előadás utáni ünneplés is eltért a megszokottól: az igazgató és Tege Antal rendező egyaránt az összefogást emelte ki és mondott érte köszönetet. És már aznap este, az ünneplés közben elkezdődött a helyettesítés megoldásának keresése is, hiszen másnap ismét volt előadás… Nos: a rendező lett az ideiglenes főszereplő és egy éjszakai szövegtanulás és egész napos próba után a társulat ismét nagy sikerrel mutatta be a darabot.

 

A színház a nehéziparhoz tartozik?

A helyzet több volt, mint egy válságkezelés. A békéscsabai Jókai Színház ezen az estén dupla premiert tartott. A Színházkomédia című darabét – és a teljes társulat csapatként való színre lépését. Olyan helyzetben álltak helyt, amikor esszenciálisan mutatkozik meg egy csapat ereje: emberségben, szervezőképességben, döntéshozatalban, tartalék energiák és kreatív megoldások mozgósításában.

De ez a második premier talán már korábban lezajlott – észrevétlenül, a színfalak mögött. Abban a sok változásban, amit az elmúlt években a színház munkatársai Fekete Péter vezetésével végig csináltak, csinálnak. Szinte hétről hétre jelennek meg valami újdonsággal, amik mögött a lényeg: megtalálni, bevonzani és feltölteni kultúrával a közönséget. Nem azt olvasom tőlük, hogy „nincs igény, nincs pénz, nincs közönség” (ld. „nincs piac, nincs forrás, nincs vevő”), hanem olvasok utazó színházról, amivel nyáron bejárják az országot (Porondszínház), olvasok új színpad építéséről pályázati finanszírozásból (Ibsen-ház), a legkülönbözőbb műfajú közönségtalálkozókról, szakmai workshopokról, országos szakmai eseményekről, eredeti-kísérletező-szakmai és/vagy közönségsiker előadásokról és merész vezetői koncepciókról… és olvashatok róluk, mert szinte naponta írnak az életükről. Ezek valódi változások – útkeresésekkel, irányváltásokkal, ahol “természetesek” a nehézségek, és ahol a közreműködőknek személyesen is változniuk kell. Elérték, hogy Békéscsabán rendszeres téma a színházi élet, és gyanítom, hogy az országos színházi életben egyre inkább téma Békéscsaba.

 

A változásmenedzser 10 tanulsága

Mi fogott meg ebben a színházi eseményben, ami miatt biztosan emlékezni fogok rá? A mindent megoldó csapatműködés jelei. Ezek megjelenése az események időrendjében:

1. A kulcsszereplő a végletekig elkötelezett, a célt önmagánál is fontosabbnak tartja
2. A csapat elfogadja a kulcsszereplő döntését, és mögé áll
3. A csapat minden tagja a megoldáson dolgozik: nem a legjobbat, hanem a még megfelelő és gyorsan megvalósíthatót keresik közösen, kreatívan
4. A vezető cselekvően is közreműködik a megoldásban
5. Az esemény után azonnal cselekszenek, hogy a keletkezett károkat csökkentsék
6. A vezető köszönetet mond a kulcsszereplőnek és a helyzetet megoldó munkatársaknak
7. Pezsgő – avagy lehetőség arra, hogy levezessék a feszültséget
8. A kivételes esemény kezelése és a levezetés után azonnal elkezdődik a hosszútávú megoldás keresése
9. Az új kulcsszereplő is végletekig elkötelezett és a csapat mögé is odaáll
10. Szemléletes és személyes kommunikálás a külvilág felé az eseményekről