Együtt ezt is megoldjuk!

Blog / / , ,

A vezetői hitelesség és bizalomépítés eszközei válságkommunikációban

Hogyan jelentenénk be munkatársainknak novemberben, hogy idén nem kapnak bónuszt? Hogy kérnénk elkötelezettséget és fokozott teljesítményt egy olyan szervezeti egység tagjaitól, akiket hamarosan három különböző telephelyre költöztet a cég? Hogyan egyeztetnénk velük, hogy mikor kinek kell újra bejárnia, noha mindenki beállt az otthoni munkavégzésre?

Az ehhez hasonló helyzetek érzelmileg nem csak a munkatársaknak, hanem az ezt bejelentő vezető számára is rendkívül megterhelőek. Sokan évek múlva is nehezen tudnak erről beszélni, az élmények olyan mély érzelmeket keltenek.

Ahhoz, hogy ez ne így legyen, és a dolgozók motivációját is megőrizzük, sokféle válságkommunikációs ismeretre van szükség, amelyek messze túlmutatnak ennek a bejegyzésnek a keretein. Itt és most arra vállalkozunk, hogy a téma egy apró, ám fontos részletével foglalkozzunk: hogyan segít a visszajelzés a válságkommunikáció során?

Miért válik kulcskérdéssé válság esetén? Leegyszerűsítve egy válságra úgy tekinthetünk, mint egy olyan eseményre, ami megkérdőjelezi az addigi normál munkamenetet és így tönkreteheti a bizalmat.

A válságkommunikáció feladata ezt helyreállítani, és a visszajelzés kérésének ebben van kulcsszerepe.

A bizalomépítésben a visszajelzés kérése az egyik legerősebb eszköz

A visszajelzés kérése a csoport bizalom építés egyik leghatékonyabb eszköze. Normál munkamenet idején is számtalan előnye van, amelyek válságkommunikációs helyzetben kulcskérdéssé válnak. 

Nézzünk meg néhányat az előnyök közül. Ha visszajelzést kérsz:

  • ellenőrizhetővé válik a megértés, lehetőséget adsz a félreértések tisztázására
  • vezetőként a kommunikációs és vezetői stílusodat a csapat tagjaihoz tudod igazítani
  • segít a párbeszéd megteremtésében
  • olyan témák is előkerülnek, amely a csapat tagjait foglalkoztatja, de a vezetőnek nem feltétlenül volt rá figyelme
  • segíted a csoporton belüli ventillációt és a feszültségek kezelését
  • vezetőként további szempontokat, ötleteket kapsz egy-egy probléma megoldásához, ami növeli a csoport tagjainak elkötelezettségét a probléma megoldásában
  • lehetőséget biztosítasz az első érzelmi reakciók megismerésére, kezelésére

Ahhoz, hogy a visszajelzés válsághelyzetben is a bizalom építés eszköze legyen, be kell tartanunk néhány alapszabályt.

#1: A Duplán kérj! elve – vagyis mikor kérjünk visszajelzést?

Válságkommunikációs esetén közvetlenül az üzenetünk bejelentése után kérjünk visszajelzést. Vagyis minden beszélgetést, kommunikációs helyzetet úgy kell megszervezni, hogy a bejelentés mellett jusson idő a kérdések, érzések, gondolatok kifejezésére.  Mindazoktól kérjünk visszajelzést, akik a bejelentésen jelen voltak. Ha a csapat egyes tagjait a bejelentésünk hátrányosabban érinti, mint a többieket, akkor az ő megszólításukra fokozottan figyeljünk. Ha vannak olyanok, akik nem tudtak jelen lenni a bejelentésen, akkor velük utólag mindenképpen személyesen üljünk le, hogy az információt első kézből hallhassák, gondolataikat és kérdéseiket elmondhassák. 

Ám nem elég csak a bejelentés után kérni visszajelzést. A második leülésre néhány nappal később újra szánjunk időt. Témától, helyzettől függően négyszemközt az érintettekkel, vagy ha kell, akkor az egész csoporttal.

#2 Az Érezni szabad! elve – Mire figyeljünk a visszajelzés kérésnél?

Minden kommunikációs helyzetben jelen vannak az érzelmek – válságkommunikációs helyzetben pedig biztosan számíthatunk a befogadást befolyásoló erős érzelmekre. Az erős érzelmek könnyen átszínezik a szituációt, megszűrik a hallottakat, módosítják az emlékezést.

Akár egy-egy jószándékúnak gondolt, bíztató odaszólással is sokat árthatunk. Képzeljük el az alábbi helyzetet: egy gyógyszercég egyik kutatócsoportját vezetjük, feladatunk kollégáinkkal együtt egy hatóanyag előállítása, amelyre két és fél évet kaptunk. A cég másfél év után úgy dönt, hogy megszűnteti a projektet. Csapatunkat feloszlatja, tagjait más-más projektekbe helyezi át. A bejelentés utáni csendben egy kollégánk csak annyit mond:

– El sem tudom képzelni, hogy másokkal más témán dolgozzam tovább.

– Ne aggódj! Karcsiék projektjében a korábbi szakterületeddel foglalkozhatsz, gyorsan beletanulsz majd.

Előfordulhat, hogy egy ilyen vezetői válasz után nagyobb lesz a csönd vagy felületesebbek a hozzászólások. Pedig a mondat első olvasatra/hallásra bizalmat sugárzó vezetői gondolat, aminek van helye egy ilyen beszélgetésben. Akkor mégis mi történt itt?

A megoldás a megosztásban és a helyzetben keresendő. Az illető volt az első megszólaló és mondatának kulcs üzenete pedig el sem hangzott, csak utalt rá, kb. így hangzik: szeretek veletek dolgozni, nem akarom, hogy feloszlassanak minket.

A visszajelzés kérése során elengedhetetlen, hogy teret adjunk a különböző érzések megjelenésének, figyelnünk kell arra, hogy megszólalásaink a megjelenő érzéseket támogassák, azokra reagáljanak. Ha jobban megnézzük, ebben a helyzetben a vezető gondosan elkerülte, hogy a felbukkanó érzésre reagáljon, ezzel pedig akaratlanul is ezt tette a csoportnormává.

A fenti szituációban az érzelmek megjelenését támogató reakció ilyen lenne: Megértem, hogy ez váratlanul ért/nehéz új helyzetet hoz. Sokféle érzés, gondolat kavaroghat bennetek. Kérem, osszátok meg, hogy vagytok, mi jár a fejetekben.

Vezetői feladatunk ebben a helyzetben, hogy bátorítsuk a kérdezést, az érzések és a gondolatok kifejezését. Inkább haladjunk sokkal lassabban és ha elbizonytalanodunk egy-egy gondolatunk hatásától, akkor nyugodtan kérdezzünk rá, ki mit hallott abból. Nyugodtan korrigáljunk, mert egy töredezett, szavakat kereső, de támogató jelenlét is jobban építi a bizalmat, mint egy gyors, de a jelenlévőkre nem reagáló bejelentés. Vezetőként sokszor gondoljuk, hogy az érzelmeket ne engedjük be a munkahelyre, esetleg félünk, hogy mi lesz az elszabadult indulatokkal vagy éppen mit tudunk tenni a saját érzéseinkkel. Igen, ilyenkor lelkileg állni kell a sarat – de így látják a munkatársak, hogy a számukra nehéz helyzetekben is ott vagyunk velük. Ettől fognak bízni bennünk a válságban való továbblépés során.

#3 A Legyél tisztában magaddal! elve – Hogyan viselkedjen a vezető?

„Hallom, hogy nagyon szeretitek ezt a csapatot és még fel vagytok zaklatva. Ahogyan én is.” Folytathatná az előbbi vezető.

 Minden olyan helyzet, ahol a kollégák az érzelmeikről beszélnek, ott fontos, ha a vezető is meg tudja mutatni a sajátjait. Ez még abban az esetben is így van, amikor a két érzés, ellentétes egymással.

A megnyílás bátorságot és felkészülést igényel a vezetőtől. Az érzelmek, kételyek, megítélések mindenképpen jelen vannak a lelkivilágában, akár tudatosítja azokat, akár nem. Ha a bejelentés előtt, még nyugodtabb körülmények között nevesíti (leírja őket magának), akkor ezzel távolságot teremt azoktól, kontrolálja őket. A „zsigeri” területekről a gondolkodó agyterületre viszi át őket. Így már másképp tud róluk beszélni is. Ez a hang pedig fontos minta a munkatársaknak is és nagy biztonságot ad nekik a válsághelyzet viharában: szabad az érzésekről beszélni és ezzel együtt meg tudunk maradni gondolkodó embereknek.

A válságkommunikációra való vezetői felkészülésben ezt tartjuk az egyik legfontosabb feladatnak: a saját érzelmei, gondolatai tisztázását, tudatosítását.

A válsághelyzetben a kulcsszó a bizalom. A bizalom pedig attól fejlődik, hogy fontos dolgokról beszélünk nehéz helyzetekben, olyasmit mondunk el/mutatunk meg, amit a mindennapi helyzetekben nem.

Erre kiváló eszköz a visszajelzés kérése.

Válsághelyzetben a 3 alapszabály tehát a visszajelzés használatára a bizalomépítés érdekében:

#1 Kérj dupla visszajelzést: rögtön a bejelentés után és néhány nappal később újra

#2 Kérdezz, hallgass meg, adj teret az érzéseknek!

#3 Tisztázd a saját érzéseidet és az érett felnőtt hangján beszélj magadról is.

Ha a visszajelzés-kérés jelen volt a válsághelyzet előtt is, akkor használd a fenti alapelvekkel. Ha kevésbé volt jellemző, akkor pedig – éppen a sokszoros érzelmi komplexitás miatt – érdemes külső segítséget bevonni az elindításba.

Együtt ezt is megoldjuk! Read More »

…és akkor mi fog történni a team coaching ülés alatt?

Blog / / , , , , ,

 

Gyakran kérdezik a leendő team coaching résztvevőink, hogy mi fog történni egy team coaching ülésen. A kérdést nem könnyű megválaszolni, hiszen ebben a műfajban azzal dolgozunk, ami ott és akkor a teremben megjelenik. Így a fenti kérdésre sem tudunk pontos választ adni, legfeljebb annyit, hogy „a csapat majd dolgozik a számára fontos témán, a team coachok pedig megfigyelnek és interveniálnak”.

No, ilyenkor szokott felszaladni a kérdező szemöldöke, és felteszi az egyetlen adekvát kérdést: „Interveniálnak? Az meg mi a szösz?”

A team coach egyik legfontosabb eszköze az intervenció, ami beavatkozást jelent. Amikor a csapat dolgozik egy számára fontos témán, a team coach több szinten is figyeli a folyamatot (azaz a beszélgetést). Figyeli a csapattagok közötti kommunikációs mintákat, figyeli a felmerült témákat, figyeli a reakciókat és a tagok viselkedését egyéni és csoportszinten. Amikor azt érzékeli, hogy valami fontos dolog jelenik meg a beszélgetés során: lehet ez a csapat erőssége vagy akár valamilyen diszfunkció, akkor megállítja a folyamatot, és kihangosítja a megfigyelt jelenséget.

Ez a megfigyelt diszfunkció lehet egy elcsúszó kommunikáció (pld. amikor a felek nem arra válaszolnak, ami valójában elhangzott, vagy nem várják meg, amíg a másik elmondja a véleményét, sorozatosan közbevágnak) lehet egy ingerült vitába torkolló beszélgetés, ahol már senki sem figyel a másikra, de lehet akár olyan csoportjelenség is, mint a feszült csend vagy egy fontos téma szisztematikus elkerülése viccel vagy kevésbé fontos témák bedobálásával. De ugyanígy azonosítjuk és megnevezzük azt is, ami jól működik a csapatban, hiszen ezeket a mintákat erősíteni, fejleszteni akarjuk.

Ahogy a megfigyelés is több szinten zajlik, úgy az intervenció is több szintű tud lenni. Team coachként a rendszernek 4 szintjén tudunk beavatkozni, persze célunktól függően eltérő mértékben interveniálunk az egyes szinteken. De előbb a szintekről:

  • Intraperszonális, azaz az egyén szintjén: ilyenkor egy csapattagra fókuszál a beavatkozásunk. Az egyénnel foglalkozunk és az ő személyes megéléseivel, tapasztalásaival. Például valaki nagyon csendes egy csoportban, nem szól a témákhoz, akár ki is fejezi ezzel kapcsolatos nehézségeit. Ilyenkor megvizsgáljuk mitől fél itt és most a csoportban? Mitől nehéz megosztania a véleményét? Amikor egyéni szinten avatkozunk be, akkor célunk, hogy támogassuk az egyén tudatosságát, energizáltságát stb. és ezáltal elősegítsük kapcsolódását saját magához, ami majd segíti kapcsolódni a többiekhez is. Bár egyéni a fókusz, mégis, itt is azt keressük, hogy milyen kapcsolódása van ennek az egyéni jelenségnek a csoport működéséhez.

  • Interperszonális szinten: Olyan dinamikákat értünk ezalatt, ami 2 személy vagy egy személy és egy alcsoport / teljes csoport között zajlik. Például a csoport egyetlen férfitagját kérdezzük arról, hogy milyen neki egyedüli férfiként lenni ebben a csoportban vagy két csoporttag kapcsán feltárjuk, hogy mindketten tartanak a másiktól és nehéz őszintének lenniük egymással. Amikor ezen a szinten dolgozunk, team coachként olyan beavatkozást eszközlünk, amivel erősítsük a határokat és a kapcsolódást két ember vagy egy ember és a csoport között.

  • Alcsoport szinten: a rendszer olyan dinamikáiról beszélünk, amelyek jellemzően alcsoportokhoz / klikkekhez tartoznak. Például a csapatban vannak üzleti team tagjai és ott vannak a támogató terület (pl. HR, beszerzés, pénzügy stb.) képviselői is. A team coach például beavatkozhat azzal, hogy megkéri a csapattagokat, hogy ebből az aspektusból nézzenek rá a csoportban tanúsított kezdeményezőkészségükről, kockázatvállalásukról. Ezen a szinten az alrendszerek jobb kapcsolódásán, a megértés és elfogadás erősítésén, elvárások tisztázásán dolgozunk.

  • Teljes csoport szintjén: a csoport egészét érintő jellegzetességek, dinamikák kapcsán is kezdeményezhet intervenciót a coach. Például felhívja a figyelmet arra, hogy amikor felmerül egy kérdés, mindenki a vezetőre szegezi a tekintetét, mintha azt várnák, hogy előbb ő mondjon véleményt vagy a csapattagok látványosan elkezdenek mocorogni, telefont nézegetni, amikor egy adott téma felmerül.

Amikor a team coach dolgozik, azt figyeli, hol van a rendszerben elegendő energia ahhoz, hogy ott dolgozni lehessen, ugyanakkor a munkát team coachként is minden szinten végeznünk kell, hogy maximalizáljuk a tanulást/növekedést a csoportban. Team coachként elsődleges feladatunk a csapat egészséges működésének erősítése, így többségében csoport vagy alcsoport szinten interveniálunk. Persze team coachok között is van különbség, hiszen az a team coach, aki sokat dolgozik egyéni szinten (pl. egyéni coachingban vagy terápiában) gyakrabban nyúlhat egyéni szintű intervencióhoz, míg az, aki inkább csoportokkal dolgozik, neki nagyobb vonzódása lehet csoportszinten beavatkozni. Tipikus az is, hogy ugyanaz a csoportjelenség párhuzamosan megjelenik különböző szinteken is. A team coach dönt arról, hol látja a beavatkozást a legfontosabbnak, de bármelyik szinten való beavatkozás ugyanolyan jó és eredményes lehet. Sok úton juthatunk el ugyanahhoz a megoldáshoz. A lényeg, hogy növeljük a csoport tudatosságát, választási lehetőségeit, kapcsolódását a különböző szinteken.

Például, ha valaki elsírja magát egy team coaching ülés alatt, a team coach több síkon is beavatkozhat:

  • foglalkozhatunk egyéni szinten az ő sírásával, de

  • megkérdezheti a team coach, akar-e valakinek mondani valamit itt a teremben, (interperszonális szint), vagy

  • mondhatja azt is, azon gondolkodom, vajon ez a csoport elég biztonságos-e a síráshoz (csoportszint)

Fontos, hogy a csoportot segíteni kell abban, hogy az egyéni vagy páros helyzeteket átfordítsuk csoportszintű jelenséggé. Ez két szempontból is fontos: egyrészt alapvetően arra szerződtünk, hogy a csapat egészét fejlesszük, másrészt az egyéni vagy páros szinten megjelenő témák sosem elszigetelt jelenségek. Jellemzően a csapat számára is fontos témákat jelenítenek meg. Például valaki a sikerről és kudarcról kezd el beszélni, akkor jó eséllyel ez egy fontos téma csoportszinten is. Így az egyéni vagy páros szinten végzett munka erősítheti ennek felszínre kerülését, integrálódását csoportszinten is.

Bármelyik szinten is dolgozunk, az segíti a növekedést/fejlődést minden másik szinten. És ez fordítva is igaz, ha nem szentelünk figyelmet valamelyik szintnek, akkor korlátozzuk a tanulást egyéb szinteken.

Kun Andrea, kun.andrea@ascon.hu

Felhasznált irodalom:

Mary Ann Huckabay, Ph.D – An overview of the Theory and Practice of Gestalt Group Process in Gestalt Therapy – Perspectives and Applications (Edited by Edvin C. Nevis), Gestalt Institute of Cleveland Book Series

…és akkor mi fog történni a team coaching ülés alatt? Read More »

Hogy kerül a házipapucs a tárgyalóasztalra?

Blog / / , , ,

Avagy milyen szituációkon dolgozzunk egy munkahelyi konfliktuskezelő tréningen?

Ismerős, amikor a konfliktuskezelő tréningen a tréner egyszercsak körbenéz és azt mondja: „Jó, és most saját konfliktusaitokon próbáljuk ki a tanultakat. Kinek milyen esete van?”A válasz először legtöbbször a mély hallgatás. Aztán jön a csoportból kérdés: „Csak munkahelyi lehet?” Az egyszerű kérdésre gyorsan rávághatnánk, hogy igen, a munkavégzés közben adódó nézeteltéréseken, vitás helyzeteken dolgozzunk. Sok trénertársamnak ez is a válasza. Azonban biztos, hogy csak a céges csizmát tehetjük ki az asztalra?

 

20 éve foglalkozom csoportokban a konfliktuskezeléssel. Vegyes csoportokkal (ahol a résztvevők különböző helyekről jönnek és nem ismerik egymást), családterapeutaként családokkal és munkaközösségekkel is.

Melyikben lehet gyorsabban haladni? Hol tudsz hamarabb megoldást találni a konfliktusodra? A válasz talán elsőre meglepő: a vegyes csoportokban. Ismerős, hogy egy ismeretlennek könnyebben öntjük ki a szívünket? Ez történik a csoportban is: gyorsabban adjuk meg a bizalmat és könnyebben figyelünk tisztán a másikra.

A munkaközösségekben messzebbről indulunk. Ezekben a csoportokban több időt kell szánni a bizalom megteremtésére. Fontos, hogy a csoporttagok biztosak legyenek abban, hogy érzéseikről, másokkal kapcsolatos nehézségeikről megosztott információkkal a munkatársaik majd nem élnek vissza. A kölcsönös bizalom segíti egymás elfogadását és teremti meg a feltételét a saját élmények megosztásának.

De ezek az élmények csak a munkáról szólhatnak? Az álláspontom talán nem szokásos. Én a munkahelyi  csoportokban is örülök annak, ha nem csak a munkájuk során felmerülő összetűzések kerültek napirendre. Miért is?

Egy kedves ismerősöm fogalmazta meg: nincs a munkahelyek bejáratánál fertőtlenítő kapu, hogy az otthoni nehézségeinket lemossa és hazafelé sem tudjuk a munkahelyünkön adódó problémáinkat és az abból keletkezett feszültségeket a kapun belül hagyni. Ha sikeresen kompromisszumot találtunk a házastársunkkal vagy a gyerekünkkel, tapasztalatot és muníciót szereztünk, hogy legközelebb könnyebben zöld ágra vergődjünk egy kollégánkkal adódó nehézség megoldásában.

Ezek szerint akkor mindegy is, hogy az életük mely területéről hozzák a példákat a résztvevők? Bizonyos szempontból igen. Egy jól megoldott a kapcsolatokat építő szituációval csökken a feszültség a következő helyzet megoldását jobb pozícióból indítjuk így. Miért örülök, akkor mégis, ha a kurzusokon például házastársi vitájukra keresnek megoldást a résztvevők?

  1. Azért, mert sokat megmutatnak magukból, mellyel később a munkahelyen nem visszaélni, hanem élni lehet. Ahogy az egyik résztvevő mondta: ” kapcsolódni a másikhoz, nem csak győzni akarok és a riválist látom, akivel az érdekeink ütköznek, hanem az embert is látom, hibáival és pozitívumaival együtt.”
  2. A privát szféránkból adódó nehézségeink megosztása, mélyebb rétegeket mozgat. Hinnünk kell a másikban és bátornak kell lennünk megnyílni. A bizalom és a bátorság fontos tanulás.
  3. Bármelyik területen gyakoroljuk a békés megoldások keresését, az elsajátított jó módszerek és gyakorlatok, az ezek hatására megélt pozitív megerősítés hatni fog életünk egyéb területein is.

A tréningek erejét megsokszorozza, amikor  nem a virtuális valóságban, hanem hús-vér embereken „gyakorlunk”. Látjuk gyenge pontjainkat, de mi is feltárjuk a miénket. Tesszük ezt azért, mert akár otthon, akár a munkahelyen, egy hajóban evezünk, közös célokért dolgozunk. A nehézségek és problémák megoldására nincsenek kész válaszok. Egymás tapasztalataiból meríthetünk ötleteket és bátorságot a változtatásra, mert ha neki sikerült, akkor nekünk is sikerülhet.

Ha őszinték vagyunk és megosztjuk az érzéseinket, akkor példát mutatunk a másiknak is, hogy a cél a mindkettőnk számára elfogadható megoldás megtalálása. Amilyen az adjon isten, olyan a fogadj isten. A pillanatnyi „győzelemnél” fontosabb, hogy egy becsületen és méltányosságon alapuló közösséget építsünk.

A bátorság nem csak ahhoz kell, hogy személyes példáinkon keresztül keressük a megoldásokat egy csoportban, hanem elsősorban ahhoz kell, hogy észrevegyük a változtatás szükségességét. Kérjünk segítséget, keressük a válaszainkat, megoldásainkat. Nem lehet rosszul csinálni, csak csinálni kell.  Egy csoport védett közegében a résztvevők érzik azt, hogy mi az, amit be tudnak vállalni, melyik kérdésükkel tudnak most foglalkozni.

Visszatérő téma a csoportokban az otthoni feladatok megosztásának nehézsége. Mivel otthon kevesebben vagyunk, mint a munkahelyen és jobban ismerjük egymás képességeit és azt, hogy a másik mit szeret és mit kevésbé, könnyebb átlátni a rendszert. A helyzet analóg a munkahelyivel. Mindkét helyen tudnunk kell, hogy mik a feladataink és be kell osztanunk azokat. Kell az asszertivitás képessége is, hogy képviselni tudjuk az érdekeinket.

A szomszédokkal való vitás helyzet hasonlatos ahhoz, amikor a kollégánk túl hangosan telefonál egy nyitott irodában vagy fázunk, mert valaki számunkra alacsony hőfokra állította a klímát vagy kinyitotta az ablakot.

A kamaszokkal való együttélés nehézségeit megértve pedig jöhet akármilyen nehéz természetű munkatárs, bátran nekikezdünk a nézeteltérés tisztázásának.

Mindhárom téma olyan, amivel érdemes foglalkozni, mert vagy volt, vagy van, vagy lesz az életünkben.

Amivel én tudok segíteni, hogy a résztvevők rátaláljanak a saját megoldásaikra, az, hogy gyakorlatokkal, feladatokkal vagy néha csak egy jól megfogalmazott kérdéssel közelebb vigyem őket önmagukhoz. Akár céges konfliktust hoznak be, akár magánéletit. A résztvevő azzal tanul a legtöbbet, ami legjobban foglalkoztatja.

 https://www.linkedin.com/in/beatatoldi/

Hogy kerül a házipapucs a tárgyalóasztalra? Read More »

Gondolatok a vezérségről

Blog / /

Mit tehetek, ha nem alkalmazhatom az „empowerment” -et?

Körülbelül egy hete megérkezett családunkba egy kis bohóc, Olivér, a tíz hetes „bichon havanese” személyében. Oli azonfelül, hogy családtag, céges csapatunk kabalaállataként is funkcionál. Munkatársaim nyaggattak is, tegyek fel egy posztot a facebookra, de közgazdász férfiként kevéssé akaródzik „édibédi kutyus, olyan, mint egy plüssmaci” típusú fotókat kommentálni. Kiváltképp, amikor a plüssmacitól való megkülönböztető stratégiájának alapja, hogy meleg, puha, erős szagú jelet hagy a nappali szőnyegén.

 

Kutyanevelés

Elmondom inkább, hogyan lettem egy teljesen lenyugodott gazdi a kezdeti idegroncsból, amivé a felettébb aranyos, ámde gyors anyagcseréjű, hiperaktív rágógép szelídítésére vonatkozó reményvesztettségem okán váltam.

Kezdetben csak a hagyományos kutyanevelési módszereket ismertem. Ezek elsősorban a negatív motiváción alapulnak, mint újságpapírral fenékre-csapás, a kutya kényszerítése a pórázzal. Persze ügyesen van kitalálva, az eb nem azt éli meg, hogy a gazdi rossz, hanem azt, hogy a gazdi mindig figyelmeztet, ha jön a rossz, mert mondja, hogy „fúj”, illetve érdekes módon, ha azt tesszük, amit a gazdi mond, elkerülhetjük a kellemetlenségeket. Az újságpapírig nem jutottam el, de már párszor rádörrentem a kiskutyára, hogy „fúj”, ha láttam, hogy bepiszkít vagy rág valamit (mindig rág valamit). Észrevettem, hogy az a kutyus, aki előző nap még mindenhová boldogan követett, egyre feszültebbé, bizonytalanabbá válik, mintha kezdene félni. Ezt nagyon rossz látni egy kiskutyán.

Kétségbeesetten keresni kezdtem hát valamilyen nevelési tanácsadó után. Sok mindent elolvastam, mígnem a kezembe került Jan Fennell könyve. Ő a „hagyományossal” szemben teljesen másképp közelít a kutyákkal való bánásmódhoz. Nem a félelemre épít, és nem használ negatív motivációt. Ehelyett egy szisztematikusan felépített és fenntartott rendszerbe helyezi a mindennapi életet a kutyával. A lényege, hogy a kutyának tudni kell, hogy mindenben a gazdája a vezér, övé a hatalom. Ennek biztosítására többféle, kutyanyelven megfogalmazott rituálét javasol, ami az állat számára láttatja, hogy a másiknak bizony mindenféle kiváltságai vannak vele szemben, legyen szó akár evésről vagy arról, ki hol alszik.

Világosan meghatározott hatáskörök vannak, a döntéseket azonban mindig a vezér hozza. Ha például csengetnek és a kutyus veszetten ugat, meg kell dicsérni, hiszen az ő dolga jelezni, hogy valaki jött. Ezután azonban vissza kell vonulnia átadni a döntést a vezérnek arról, hogy a postás vajon azért jött, hogy körbepisilje a lakásunkat és megegye az ételünket, elvegye az asszonyunkat, ezért essünk neki amíg nem késő, vagy valami másról van szó és nem esünk neki még akkor sem, ha nincs semmilyen kutyaésszel felfogható magyarázat arra, hogy voltaképpen mit is keres itt nálunk. 
És ami a legfontosabb: ha a vezér olyasmit szeretne, amit a kutya önmagától nem tenne, mindig jutalmat kap, ha mégis megteszi a gazdi kedvéért. A jutalom lehet falatka, simogatás vagy dicséret, de soha nem marad el.

Belekezdtem, és legnagyobb örömömre működik. Olivér éppúgy nekimegy a függönynek, a szőnyegnek, de elég csak halkan rászólnom és abbahagyja, alternatívaként persze megkapja a plüsstehenét, nem kapdos a kezem után és nem csipked, ami pedig annyira jellegzetes kiskutyás szokás, és bár néha még a szőnyegre piszkít, láthatóan nagyon igyekszik kint végezni a dolgát. Ami talán mindennél fontosabb, látom, hogy nem stresszes, boldog, és én sem vagyok stresszes, mert nem kell egy eleven, játékos, imádnivaló rakoncátlan kiskutyát a félelemkeltés eszközeivel rendszabályoznom.

 

Leadership párhuzamok

A történet persze az ember-kutya együttélésről szól. Mégis elgondolkodtam egy kicsit a vezérségről általában, illetve az ahhoz kapcsolódó, emberi viszonyokhoz köthető tapasztalataimról. Találtam néhány párhuzamosságot:

  • Ha valaki vezér, az általában előjogokkal jár. A vezér fontosabb, előrébb való, több mindent megtehet, amit a többiek nem. Ezt természetesnek kell elfogadnunk. Az előjogok egy része pusztán a vezérség kinyilvánításához szükséges, ily módon igazságtalannak, észszerűtlennek tűnhet.
  • A vezér dönt, de a döntés felelősségét is egyedül ő viseli. Ez azt jelenti, hogy az alárendeltek nyugodtak lehetnek, nem kell olyan dolgokkal megbirkózniuk, amihez sem a képességeik sem a hatalmuk nincs meg. Nincs nyomasztás, nincs ebből fakadó stressz.
  • Ha a csapaton belül harcra kerül sor, az a vezérség megszerzéséért van és nem pusztán a dolgok ellen. Ha valaki csak a lázadásért lázad és nem azért, mert úgy gondolja, ő jobban el tudja látni a vezető feladatát, azt a falkaállatok egyszerűen kiközösítik.

Gondolatok a vezérségről Read More »

Scroll to Top