Mateklecke: 5 dolog, amire figyeljünk a változások/problémamegoldás során. Mikor milyen tanácsadóra van szükségünk? Hogyan válasszunk?… egy szokásosan induló hétköznap este különös csavart vett.

Vali lányom tegnap kérdezi, hogy mikor jön haza Apa – segítség kell neki a matekházihoz. Én inkább a humán tárgyaknál vagyok a segítő. „Tegyünk egy próbát, hátha én is tudok segíteni!” – mondtam neki.

– Anya, ismered az algebrai fogalmakat? Pl. mérlegelv?      
– Hmmm… egyenletek? Amikor az egyenlőségjel két oldalán pakolgatjuk az x-eket meg az értékeket, hogy utána megkapjuk a választ az „x=?” kérdésünkre? Jöhet, szeretem!         
– Szöveges feladatból is?     
– Képletté alakítani a szöveget és megoldani, utána megnézni, hogy az eredmények a valósággal egyeznek-e?…igen, azt pláne szerettem!

Megkaptam a bizalmat. Elkezdtük oldani a feladatokat.

Kedvencem: „A parkban sokan sétáltatják kutyáikat. Most éppen 98 láb sétál a parkban, és ezekhez 34 fej tartozik. Ha a parkban csak kutyák és emberek tartózkodnak, melyikből hány van?”

A harmadik után hangosan elgondolkodtam: 
– Vali, én ezt élvezem. És tudod, mire jöttem rá? Erről szól a munkám is – „szervezetfejlesztési tanácsadó”, „változási konzulens”. Hallgatom az emberek, a „cégek” különböző szövegeit. És valahogy megpróbálom az elhangzottakat egy modellbe / egy képletbe berendezni. Olyanba, amiben az igazán fontos dolgok és összefüggések szerepelnek. És mint a szöveges feladat megoldásában, a munkámban is figyelni kell öt dologra:

1. Hallgassuk meg figyelmesen a történeteket (olvassuk el figyelmesen a feladatot).
2. Találjuk meg, mi az „x”: a viszonyítási pont, amihez képest a többi dolgot meghatározzuk. Ezt nevezhetnénk a változási X-faktornak.
3. Mi a legfontosabb kérdés, amire ebből az egész összefüggésrendszerben választ szeretnénk kapni?
4. A megoldás során egyensúlyozni kell a különböző tényezők között. Mi is használjuk a zárójelek (falak) lebontását, a közös nevezőre hozást, a negatív értékek pozitívvá alakítását.
5. A végén pedig nem árt ellenőrizni, hogy a kapott válasz a valóságba („szöveges környezetbe”) visszahelyezve értelmes-e?

És hogy a különböző tanácsadóval hogyan lesz megoldva a változási egyenleted? Mikor melyik tanácsadóra van szükség? Egyenletekre lefordítva erre jutottam:

Coach: Ez az egyenletügy a te személyes ügyed? Valamiért különösen fontos vagy éppen nagyon frusztrál? Nincs kivel megbeszélned? A coach segít, hogy pontosan megírd a neked fontos szöveges feladatot, és rájöjjél, mi a te igazi utad a megoldásban. Érteni fogod az egyenlethez való viszonyodat, az egész folyamatot, és magadénak érzed a megoldást is. Valószínűleg, az eredetileg gondolt szöveg sokat változik a folyamat végére, más lesz az „X-faktorod”, mint amivel elkezdted a coachingot. Sokat tanulsz magadról is: magabiztosabb leszel, jobban elfogadod és érted önmagadat.            
Eredmény: Te megtanulod megoldani a saját egyenletedet.

Facilitátor: Ha közösen és partnerien kell megoldanotok az egyenletet: jöjjön a facilitátor! Egyenletmegoldó workshopon a csoportot segíti, hogy közösen meghatározzátok az egyenlet fókuszterületét és megoldási célját. Utána a kiscsoport által összerakott szövegverziókból a csapat összerakja a véglegest és vagy megoldja, vagy tervet készít a megoldásra. A csapat közös feladatként éli meg, amihez mindenki hozzá rakhatja a maga tudását és szempontjait. Elkötelezetten tudják képviselni a csoporton kívül is a megoldást.            
Eredmény: A csapat a megoldandó egyenletet közösen írja fel a táblára és jól szervezetten fogja megoldani.

Teamcoach: Már megint nem haladtok a megoldásban, sőt, a kérdésben sem tudtok megegyezni? Már személyeskedő konfliktusokat okoz a téma? Akkor először is teamcoachra van szükségetek. Ő főleg azzal foglalkozik, hogy mi az igazán fontos nektek; mi akadályozza meg, hogy önállóan megoldjátok; milyen együttműködési/személyes/bizalmi/szervezeti kérdések segítik és akadályozzák a közös munkát. Ha ezeket megértitek, akkor magához az egyenletmegoldáshoz a teamcoach esetleg már nem is kell (de jöhet pl. a facilitátor). A csoportotok megérti saját működését, feloldja elakadásait, megerősödik a bizalom egymás iránt.   
Eredmény: Egymás ki x-elése helyett, az egyenlettel tudtok foglalkozni és megoldjátok azt.

Tréner: Sokszor kell egyenleteket megoldani, és jó lenne bevált és egységes módszereket használni? A tréner behozza a csoportba a legjobb egyenletmegoldási technikákat, és begyakoroltatja veletek. Megtanuljátok nyomás alatt is megoldani, egyénileg és csapatban – ahogy a szervezeti cél kívánja. A tréning célja, hogy kapjatok jól használható sablonokat kapjatok + a felhasználással kapcsolatos tapasztalatokat.          
Eredmény: Nyomás alatt is rutinosan és egységes metódussal oldjátok meg az „egyenleteket”, (ameddig nem „sokismeretlenes” egyenlettel van dolgotok).

Szakértő: Minél kevesebb saját ráfordítással szeretnéd megtudni az eredményt, és nem is akarsz érteni hozzá? És pontosan tudod, mi az ’x’, amit keresel? Akkor a szakértő a leghatékonyabb! Veled egyeztetett menetrend szerint megoldja az egyenletet. Csak az adatokat kéri el, nem „lelkizik”, egyezteti veled a határidőket, elkéri a szakértőid elérhetőségét – utána elvonul, majd jelentkezik az eredménnyel. De figyelem! Ha először teszed fel szakértőnek a kérdésedet, akkor érdemes a megbízás előtt egy „szöveges feladat-egyeztető” konzultációt tartani különben lehet, hogy nem arra kapsz választ, amire igazán szükséged van.           
Eredmény: Megoldják az egyenletet számodra, de a kapott végeredményt már tudnod kell helyesen használnod.

„Mi mindent megteszünk, a lehetetlent is határidőre szállítjuk, ők meg arra is képtelenek, hogy érthetően megfogalmazzák mit is szeretnének!”

Ha gondoltad már ezt magadban, akkor lehet, hogy silóban vagy a csapatoddal együtt. Mire elolvastad ez a rövid írást, már képes leszel rá, hogy eldöntsd.

Az Ascon nyárindító üzleti reggelire invitált mintegy 30 felsővezetőt, ahol a téma a silósodás volt. Rátérünk mi is az, de előbb lássuk, miket kérdeztek a résztvevők. Néhány példa:

• Felszámolható-e egyáltalán a silósodás?
• Ha a szervezet több szintű, akkor melyik szinten kell megoldani?
• Több országban működő egységeknél mi az elfogadható szint?
• A siló csak rossz lehet, vagy értéket is képezhet?
• Mit tegyünk, ha a felsővezetés kommunikál egymással, de alattuk fennmaradnak a silók?

Ezek a kérdések megvilágítják: összetett problémával állunk szemben, amire azonban léteznek egyszerű válaszok is.

De mi is a silósodás?

Silósodásról beszélhetünk, ha egy szervezetben egyes egységekben a dolgozók elkülönítve érzik magukat a szervezet egészétől. Úgy érzik, rájuk más szabályok vonatkoznak, mint a többi egységre. Nem értik meg őket vagy úgy érzik, a többi terület nem érti meg őket.

Nagyon jellemző lehet (de nem kizárólagos) ez az érzés az IT-re, a jogra, a kontrollingra – olyan támogató területekre, akik az ügyfelekkel nem igazán találkoznak, munkájuk értékét főleg a cégen belül más területek mérik meg. Vagy gondoljunk egy akvizíció után beépülő új szervezeti egységre, akik még elkülönülten élik a saját szabályaik szerint a mindennapjaikat. Ilyenkor sokszor a csapat „befelé fordul”, kommunikációjukban a belső kommunikáció lesz a meghatározó; önmagukra csak, mint feladat-végrehajtókra kezdenek gondolni. Rossz esetben ez elvezethet oda, hogy a prioritások felborulnak, más területekkel feszítő konfliktusok születnek, kialakul az „ők és mi” gondolkodásmód. Persze vezetői szempontból ez nem fekete-fehér kép. Elég arra gondolni, hogy mennyit dolgoznak azon a csapatok, hogy legyen kohézió, közös értékek, csoport-identitás. Mindez természetesen jó! A baj akkor kezdődik, ha a társterületekkel való kapcsolatokat túlságosan felülírja a belső kommunikáció. „Figyelj, ők ezt úgysem értik, ez egy másik szakma. Beszéljük meg mi, aztán úgyis el fogják fogadni.” „Majd foglalkozzunk akkor a kérésükkel, ha már tudják, mit akarnak. Különben teljesen feleslegesen dolgozunk, és elszáll a projekt.” Igen, valljuk be, egy szakértői csapat számára a külső kapcsolatok frissen tartása: csupa macera. Oda kell menniük, megérteni mit akarnak tőlük, miért jó/nem jó nekik a szolgáltatás, amit kapnak. Olyan szakemberekkel kell értekezniük, akik más szavakat használnak, szinte ki kell tanulniuk a mások szakmáját, hogy érdemben beszélni tudjanak egymással.

IT és most

Az egyik terület, ami leginkább (de nem kizárólag) ki van téve a silósodás veszélyének a vállalati IT. Félreértések elkerülése végett: nem azért, mert ők „rosszabbak”. Az IT az a terület, amelyik ma már a legsokszínűbben kapcsolódik a szervezetek belső életéhez is, ugyanakkor működése direkten hat az ügyfélélményre is. Az üzleti reggelin beszélgetve elő is került egy tipikus helyzet: Tegyük fel, hogy egy pénzintézet észreveszi, hogy ügyfelei szeretnék telefonjukról intézni egyes ügyleteiket. Nos, ki fogja ezt az appot gyorsan előállítani? Van rá esély, hogy az IT. (vagy megcsinálják maguk, vagy megcsináltatják külsős partnerrel) Milyen mélységben ismeri az IT az utcai ügyfelek igényeit? Amilyen mélységben piackutatási eredmények vagy az ügyfélkapcsolat fel tudják tárni számukra. És itt jön a csavar: a fejlesztésből mennyi idő megy el arra, hogy az IT-s csapat megismerje az ügyfelet? Mit is jelent pontosan az a „villámgyorsaság”; miért fontos ez az ügyfélnek? Érti az IT az ügyfél világát? Nos… mekkora összeggel fogadnál erre kedves olvasó? Egy marketinges így vallott az IT területtel való együttműködésükről: Örülünk, ha le tudunk velük ülni egy megbeszélésre. És ha nem IT nyelven beszélünk, nem „specifikációkról” és „funkciókról” meg „folyamatokról” szólunk, akkor csak néznek ránk, hogy miért nem fogalmazzuk meg rendesen, mit is szeretnénk. El is jutottunk oda, hogy lássuk: egy támogató terület pozíciója pillanatok alatt változhat úgy, hogy kulcsfontosságú lesz: menyire képesek reagálni a szervezet vagy éppen az ügyfelek megváltozott igényeire. Ez viszont nem megy abból a szemléletmódból, hogy „ők és mi”. A fejlesztés egy sokszereplős feladattá vált. A háttérben dolgozó területek belső összehangoltsága, egymás fókuszált kiszolgálása versenyelőny.

Mit tehet a sejt, ami mit sem sejt?

A szervezetben ezek a csapatok méretüknél fogva sokszor tűnhetnek kisebbnek, mint amennyire fontos a tevékenységük. A legnagyobb problémát az okozhatja, ha nem vagy nem megfelelő visszajelzést kapnak saját munkájukat illetően. Itt nem a vállveregetésről vagy annak hiányáról van szó. Hanem arról, hogy az egység fókuszai és prioritásai, mindaz, amit igényként lát egybeesnek-e azzal, amire a többi egységnek valójában szüksége van. Magyarul: ha világ legjobb almáját szállítod, de valójában körtére lenne szükség a szomszéd szobában, akkor gondban vagy. Bonyolítja a helyzetet, hogy ha te vagy a „belső gyümölcsszállító”, akkor az egyik terület almát vár, a másik körtét, a harmadik gyümölcspürét a jobb emészthetőség miatt, a negyediknek pedig az a lényeg, hogy minden reggel nyolckor legyen gyümölcs az asztalán. Szakember vagyok, most mit várnak tőlem? Menjek oda és kérdezgessem őket? Csak szólnak, ha valami nem jó nekik, nem? Persze, szólnak – de vajon az lesz-e a megfelelő időpont vagy addigra elúszik pár hajó? Neked mondják, vagy csak egymás között? Ennél jobb megoldást is találsz készen. Az Ascon a közelmúltban részt vett számos hasonló változási folyamatban. A tapasztalatunkban a jó hír: nem feltétlenül kell gigantikus, teljes céget átfogó projekteket indítani! Vírusszerűen, egyszerűen, öt pontban revitalizálhatóak egyes szervezeti kapcsolatok. A lépések:

1. Megismerés: Interjú a fő kapcsolatokkal és online kutatás (akár 20, akár több száz kollégával testreszabott, rövid elégedettségi és igényfelmérő kérdőív)
2. A terület silók természetének feltárása: igények, elégedettség strukturált diagnózisa
3. Bevonás és kooperáció elindítása a terület vezetőjével és munkatársakkal
4. Belső ügyféligényekre reagáló szervezeti változás indukálása
5. Utánkövetés

Ezek a változási folyamatok jellemzően nem a szervezet egészét írják át, hanem az érintett szervezeti egységek szemléletmódján, belső identitásán és prioritásain változtatnak. Néha csak apróságokat kell változtatni ahhoz, hogy a támogató szervezeti egységhez is eljussanak olyan információk, amelyek akár munkaköröknek is új értelmet adhatnak, alig három hónap alatt.

Mit nyer a vezető és mit nyer a csapata?

Korábban említettük, egy csapat saját identitással = érték. Egy ilyen revitalizáció kapcsán főleg az változhat, hogy a csapat az identitását már nem befelé erősíti tovább, hanem kifele a szervezeten belül. Ha a csapatod valódi belső szolgáltatóként képes viselkedni; látja, érti és érzi, hogy versenyhelyzetben van, de ezt nem csapásként, hanem kihívásként élheti meg, az kivételes energiákat képes felszabadítani. Ezt vezetőként kontrollálni folyamatos, de örömteli kihívás. Ahogyan az üzleti reggelin egy vezetőtől elhangzott: Nem baj az, ha a várban mindenki magáénak érzi a bástyáját, csak ne tévesszük szem elől, hogy ugyanazt a várat védjük. Nos, kedves olvasó, az írás elején megígértük, képes leszel megválaszolni, hogy előfordulnak-e nálatok silók vagy silósodás. Lehet, hogy már megvan a válaszod, és ha egyetértesz azzal, hogy ez olyan téma, amivel megéri foglalkozni, akkor kövess minket! Az asconstrategy.com oldalon többet is megtudhatsz a silók természetéről. Csatlakozz itt!

Az elmúlt években több nagyvállalatnál mértem fel a szervezeti egységeik munkájával kapcsolatos elégedettséget. Nem a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elégedettséget, hanem azt, ahogyan egymás munkáját megítélik a cégen belül.

Voltak területek, amiket így jellemeztek:

• „…olyan ez a csapat, mint egy polip: logikátlanul, egyenetlenül nyúlik a környezetbe “
• „…olyanok, mint egy utánfutó. Húzzák, vonják, irányítják őket “
• „olyanok ők, mint egy sofőr nélküli, száguldó tűzoltóautó “

Más területekről ugyanakkor ezt mondták:

• „…olyanok ők, mint az MVP (most valuable player) a csapatban. “
• „…olyanok, mint egy mankó. Van egy projektünk, ahol csak rájuk támaszkodhatunk “
• “…ők egy interfész, a sikerünk zálogai, akik átfordítják a technikát üzleti értékké “

Mi a második csoport titka? Mitől lesz értékes egy szervezeti egység a többi számára?

A munkáim során megfigyelhető volt egy tendencia: az üzleti területekkel általában elégedettek voltak a vállalaton belüli munkakapcsolatokban is. A támogató területek – mint a jog, kontrolling, belső IT, értékesítés-támogatás – esetében azonban vegyes volt a kép. Ráadásul azoknál az egységeknél, amelyek teljesítményével kevésbé voltak elégedettek a szervezeten belül, a kollégák is gyakran panaszkodtak, hogy úgy érzik elszigetelődtek, „silóban “dolgoznak. Meg voltak győződve róla, hogy a többi területen nem látják mennyire sok mindent csinálnak, ezért nem is értékelik kellőképp a munkájukat. Valóban, az üzleti területek állandó kapcsolatban vannak a vevőkkel és partnerekkel, „piaci nyomás “alatt vannak. A siker érdekében folyamatosan mérik és értékelik a teljesítményüket. Ha ez romlik vagy valami nem stimmel, egyszerűen muszáj korrigálniuk és tanulniuk a hibákból. Egy támogató terület ezzel szemben nincs közvetlenül piaci nyomás alatt. Itt nem végeznek piackutatást, nem tartanak fent vevőszolgálatot és ha nagyon lekötik őket, azt inkább feszültségként, mint sikerként élik meg. Ha megváltozik a szervezet, változik a munkakörnyezetük is. Így már nem teljesen azzal, már nem teljesen úgy hasznosulna a munkájuk eredménye, mint korábban. De ha nem kapnak visszacsatolást és nem tudnak erről, nem tudnak korrigálni sem. Ezzel csökken a valós érték, amit a többi területeknek nyújtanak…és megkezdődik az elszigetelődés, a „silósodás “

Kitörni a silókból

A silókból való kitörést -különösen a támogató területek esetében- nagymértékben segíti, ha egyfajta „belső szolgáltatóként“ tekintenek magukra. „Belső ügyfeleik“ pedig azok a csoportok, egységek, akik a munkájuk eredményét használják. Igaz, nincs versenytársuk a cégen belül, mégis érdemes eljátszani a gondolattal: mi lenne, ha versenyezniük kellene egy outsource csapattal? Mit helyeznének ekkor előtérbe a munkájukban és honnan vonnak el erőforrásokat, mert azok nem hasznosulnak megfelelően? Ha az ember a piacon versenyez, hamar felismeri: mindenben nem lehet a legjobbnak lenni, mindenben nem lehet tökéletesen megfelelni az elvárásoknak, mert az irreálisan drága lenne (ha egyáltalán megvalósítható). El kell dönteni mire fókuszáljunk, miben legyünk jobbak, mint a versenytársak és miben nem fogunk erre törekedni. A döntést pedig arra alapozzuk, hogy mit várnak el elsősorban a vevőink és mi az, ami kevésbé fontos a számukra. Ez a szemlélet jól működik a szervezeti egységek közötti munkában is. A területek az együttműködés tartalmára és a „hogyan-jára“ vonatkozóan is elvárásokat támasztanak egymással szemben. A másik munkájával való elégedettséget pedig a munkakapcsolat jellege éppúgy befolyásolja, mint a tartalom.

Példák a szervezeten belüli elvárásokról

• “Az új verziók legyenek teszteltek” (IT)
• „Tudjam mennyit költhetek még az évben” (Kontrolling)
• „Tudjam, hogy mivel, kihez kell fordulni“ (Kontrolling)
• „Legyenek kezdeményezők azzal, hogy más FMCG iparágakból származó ötleteket hoznak be“ (Marketing)
• „Egyértelmű, hogy az egyes ügyek név szerint melyik kollégához tartoznak“ (Hálózat menedzsment)
• „Több megoldás esetén foglaljanak állást abban, hogy melyiket tartják a legjobbnak“ (Jog)
• “Az üzleti igényeket fordítsa le technikai megoldásokra“ (Pre-sales)

Mint a piaci versenyben, itt is igaz, hogy minden elvárásnak nem lehet tökéletesen megfelelni. Minden egységnek vagy egy erőforrás kerete, amit felhasználhat és az gyakran nem elég arra, hogy mindenben tökéletes legyen. Van azonban néhány lényeges különbség a piaci állapotokhoz képest: a szervezeten belül nincs verseny, ezért egyetlen területnek sem kell megkülönböztetnie magát a versenytársaktól. Nincs lehetőség arra sem, hogy egy terület kiválasztja kire fókuszáljon, hiszen a munkakapcsolatai adottak a vállalaton belül.

A prioritásait ezért arra alapozhatja, hogy mik a munkakapcsolatban álló területek preferenciái,

• azaz milyen elvárásokat támasztanak a munkájukkal szemben
• ezek közül melyik, mennyire fontos

Ha a fontosabb elvárásokra koncentrálnak amikor az erőforrásokat felosztják, magasabb lesz az elégedettség a munkájukkal, mintha másként priorizálnának vagy egyenletes erőbedobással próbálnának mindent „valamilyen szinten“ megoldani. Elkerülhetik azt a csapdát is, hogy csak azokra az igényekre fókuszálnak, amit egy-egy „hangosabb“ társterületet fogalmaz meg.

Hogyan működik ez a gyakorlatban?

Mit tehet egy terület vezetője, ha szeretné növelni az egysége munkájával kapcsolatos elégedettséget, és erősíteni a területe pozícióját?

1. Gyűjtse össze a területével szemben megfogalmazott tartalmi és munkakapcsolatra vonatkozó elvárásokat
2. Mérje fel, hogyan viszonyulnak egymáshoz az elvárások egy fontossági skálán
3. Ezután mérje fel azt is, hogy milyen mértékben teljesítik ezeket az elvárásokat. Az eredmények alapján az elvárások négy kategóriába csoportosíthatók:
• Az értékhordozók (driverek) olyan elvárások, amik kiemelten fontosak és kiemelkedően magas mértékeben teljesülnek is. Ezek az elvárások adják a terület „jó hírét“, hiszen nagyon jók valamiben ami nagyon fontos a szervezet többi területe számára.
• A potenciális értékrombolók azok az kiemelten fontos elvárások, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékben. Ezek váltják ki a „tudhatnák, hogy fontos nekünk ezért jobban is odafigyelhetnének“ érzést. Így erős okozói a negatív megítélésnek, ezekben javulni kell.
• A potenciális csapdák azok az elvárások, amik kiemelkedően teljesülnek, de nem annyira fontosak a belső ügyfeleknek. Miért? Egyrészt azért mert, ha erőforrás-igényesek, elvihetik a fókuszt olyan dolgokról, amik fontosabbak. Másrészt félrevihetnek az elvárások megítélésében. Hiszen jól teljesülnek, pozitív visszajelzéseket kaphat a terület. Pedig a valós információ az lenne: „nem bánjuk, hogy itt kevesebbet kapunk, ha ez az ára, hogy abban a másik dologban jobbak legyetek“
• A finomhangolás lehetőségeit azok az elvárások adják, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékeben, de nem is kiemelten fontosak a többi szervezeti egység számára. Ezeknél a fontosság és a teljesítés erőforrás igénye alapján lehet eldönteni, hogy mikor mennyire teszik fókuszba őket. Alkalmasak arra, hogy erőforrásokat szabadítsanak fel hiszen nem elengedhetetlenül fontosak.
4. Az elvárások és a teljesülésük tükrében határozza meg a csapattal, hogy mit érdemes a jövőben a fókuszba helyezniük. Fogalmazzák meg, milyen új feladatokat és milyen más változásokat jelent az, hogy jobban illeszkedjenek a szakterületek és társterületek igényeihez. Az eredményeket kommunikálják a szervezetben, mert azt közvetíti, hogy egy új, magasabb minőségben számíthatnak ezentúl a területre.
5. A változások nem mennek végbe maguktól, ezért segítse a kollégákat, hogy megbirkózzanak az új prioritásokkal és a feladataik változásaival.

Támogatás

Az Asconnal évek óta támogatjuk a silósodást felszámoló belső fejlesztéseket. A tapasztalatok alapján csiszolódott ki a Szervezeti Kapcsolatok Revitalizációja nevű programunk, ami a cikkben leírt filozófiát követi. A program keretében:

• kvalitatív és kvantitatív (interjúkon és kérdőíveken) alapuló kutatást alkalmazunk, hogy feltárjuk, milyen elvárásokat támaszt a többi terület a vállalat egy-egy egységével szemben,
• felmérjük az elvárások fontosságát és azt, hogy milyen mértékeben teljesülnek,
• az eredmények alapján a csapattal közösen újragondoljuk az egység szerepét, ha kell újratervezzük a feladat-prioritásait és fókuszait,
• támogatjuk a területet az új identitás kommunikációjában és abban, hogy végigvigye a változásokat.

2014 sok szempontból az útkeresés éve volt. Úgy tűnik, hogy itthon nem enyhül a gazdasági szorítás, sok cég bezárását, leépítését, átstrukturálását, részlegek outsourcing-ját láttuk, kísérhettük végig. A megszorítások ugyanakkor magukkal hozzák a kísérletezést, az újításokat, a nem szokásos megoldások megjelenését. Szerencsére a szervezetek életében is. Mit láttunk, miről szólt nekünk 2014?

Tehetségeket keresünk!

Minthogy egyre több helyen kevesebb, vagy csökkenő erőforrással kell teljesíteni, roppant mód kell figyelni arra, hogy megtartsuk és inspiráljuk a legjobbakat. A tehetség programok újra definiálódnak. Azt keressük, hogy kik a legjobbak, miben a legjobbak és hogyan tudjuk egyéni tehetségüket a vállalat érdekeivel összeegyeztetni, kölcsönösen a legjobbat kihozva egymásból. Ma már nem rettenünk meg attól, ha legjobbjaink néhány évre odébb állnak, hogy más szektorban tapasztalatot szerezzenek, vagy ha egy kezdetben őrült ötlettel állnak elő. Ma már azt keressük, hogy ez hogyan tudja a mi cégünket jobbá tenni.

Stressz és kiégés

Napi 10-12 óra munka, folyamatos változás, növekvő célok, magas terhelés. Amikor stressz és energiamenedzsment programjainkon feltesszük a kérdést, hogy „Ki szerint fog növekedni jövő évben a feléje irányuló teljesítményelvárás?”, nem igen van olyan résztvevő, aki ne tenné fel kezét. Egyre több munkavállaló menetel a kiégés felé. Nem tudjuk, nem tanultuk meg a stressz kezelését, azt sem tudjuk eldönteni, hogy meddig vagyunk terhelhetőek. Sokan még azt is gondolják, hogy nincs választási lehetőség sem: csinálni kell. Óriási a felelősségünk fejlesztőként, HR szakértőként: beszélnünk kell a stresszről, meg kell tanítanunk a környezetünket a stresszel való megküzdésre, a személyes energiáink menedzselésére.

Egyre több vállalkozó, vállalkozás keres szakértőt vállalatának fejlesztésére

Jó hír, hogy egyre több olyan kis- és középvállalkozás van, akik kérik a szervezet- és működésfejlesztők támogatását. Erősödik azon vezetők száma, akik nem csak megélik, hogy a szervezet növekedésével saját szerepkörükön változtatni kell, de segítséget is kérnek. Mindehhez speciális tudás kell. A kisvállalkozások máshogy működnek, más dinamikával, más potenciállal, mint a nagy multik.

Y generáció

Míg itthon az Y generáció sajátosságait akarjuk megérteni, a szervezeti rendszerek alakításában igényeiket szeretnénk valamiképpen megjeleníteni, addig a nemzetközi irodalom már a Z generációval foglalkozik. Igen, azokkal, akik a 90-es évek legvégén, a 2000-es évek legelején születtek. Ők azok, akik itthon még friss gimnazisták. Akik projektszerű, gyakornoki munkával várhatóan hamarosan felpezsdítik a munka világát és könyörtelenül megkérdőjelezik a megszokott munkavégzést.

Úgy tűnik, hogy a fenti szervezetfejlesztési fókuszok 2015-ben is megmaradnak. Ez pedig azt is jelenti, hogy idén, 2015-ben érdemes tovább folytatni az új utak keresését és a kreativitásunknak se szabjunk határt. Kísérletezzünk bátran!

Trendek, amik befolyásolni fogják a munkavállalókat és munkáltatókat a 2014-ben.

Az alábbiakban 7+1 olyan trendet mutatunk be, melyekről úgy gondoljuk, hogy vállalati és vezetői oldalon markáns befolyásoló erejük lesz ez évben.

1. Az agilitás kulcsképesség

Hol van már az az idő, amikor minden vezető pontosan tudta, hogy mikor, mit és hogyan kell csinálni ahhoz, hogy a cége sikeres legyen? A gyors környezeti változások alapjában megváltoztatták a „jó vezetői” képességeket. A mit-ről sokkal inkább áthelyeződött a hangsúly a hogyan-ra. Mitől lesz ma sikeres egy vezető? Ha alapvetően a kíváncsiság hajtja, ha képes gyorsan dönteni, reagálni és tanulni. Ha vállalja, hogy nem tud mindent, de megbízik mások döntéseiben. Ha nem áll meg az első miértre adott válasznál, mert érdeklik a 2. és 3. körben adott válaszok is. Ha sok időt szán arra, hogy olyanokkal beszélgessen és vitázzon, akik másképp gondolkoznak, mint ő, vagy mint a csapata. Ha aktív hallgató, ha nyitott és befogadó. Ha vállalkozói és tulajdonosi szemlélete van, ha tudja ösztönözni csapatát. Ha nem prédikál, hanem ott van, csinálja, viszi. Ha elfogadja a hibákat, mert az a kísérletezés és új utak keresésének természetes velejárói.

2. Agy- és idegkutatás eredményeit mind szélesebb körben használja a menedzsment

Az elmúlt években megszaporodott azon ismeretterjesztő publikációk száma, ami az idegtudományok eredményeit teszi közérthetővé és kapcsolja össze őket a mindennapi viselkedés megértésével, a változásokra adott emberi válaszokkal. A vezetéstudomány és a munkahatékonyság mind erőteljesebben kötődik a friss eredményekhez. Ismert, hogy amire fókuszálunk, ahová figyelmünket helyezzük, befolyásolja érzelmeinket, fizikai egészségüket és teljesítményünket. Egy könnyen olvasható, pszichológiai, szociológiai kísérleteket is felvonultató könyv, amit szívesen ajánlok e témakörhöz: 59 Seconds: Think a Little, Change a Lot.

3. Adatvezérelt döntéshozás

Mi kell ahhoz, hogy a HR és üzleti döntéshozatal minőségét javítsuk? A jövő trendjei szerint a válasz: adat, adat, adat! A nagy kérdés a rendelkezésünkre álló rengeteg adat értelmezése, helyes használata. Az adatok felhasználása, belőlük való értelem nyerés és az adatokra támaszkodó döntéshozatal egy új tudás, új készség. Nem kérdés: légy nyitott az újdonságokra, kísérletezz a megjelenő applikációkkal, új megközelítésekkel, programokkal, módszerekkel!

4. Munkahelyi wellness programok terjedése

Mind több és több vállalat ismeri fel, hogy egészséges és kiegyensúlyozott munkatársakkal magasabb pénzügyi eredményeket lehet elérni. Az elmúlt évek trendjei ugyanakkor azt mutatják, hogy a magas munkahelyi stressz a társadalom szélesebb rétegeit érinti. 2006-ban 18 %, 2013-ban 29 % mondta magát stresszesnek egy magyarországi reprezentatív felmérésben (Hungarostudy, 2013). Az adatokat folytathatjuk. Elég meggyőzőek. Egy dohányzó munkavállaló éves szinten $5,800 költséget jelent a munkáltatónak. Az európai uniós felmérések azt mutatják, hogy a kiesett munkanapok 50-60%-ért valamilyen munkahelyi stresszel kapcsolatos megbetegedés felel. A munkahelyi egészségfejlesztő programok egyre szélesebb körben elérhetőek. Az egészségfelméréstől kezdve a különböző csoportokra testreszabott energiaprogramok, stressz programok, kiégés programok mind azt segítik, hogy egy teljes, kiegyensúlyozott és egészséges munkavállalói csapattal álljunk neki az új évnek.

5. A folyamatos munkakeresés

Az Egyesült Államok Munkaügyi Hivatalának statisztikája szerint az Y generációsoknak (1980 és a 2000-es évek eleje között születettek) 18-34 éves koruk között átlagosan 11 munkahelyük volt. Ugyanezen generáció majd’ fele meglévő munkája mellett is folyamatosan nézi a munkalehetőségeket és keres új munkaköröket. Ahogy pedig az internet terjed, az átlagérték várhatóan nőni fog, mert még nagyobbá válik a munkaerő piac.

6. Szabadúszó vagyok – ez lesz a természetes

Amerikai trendkutatások szerint az USA-ban 6 éven belül több lesz a szabadúszó, mint a teljes munkaidős munkatárs. Szabadúszók olcsóbbak és rövidebb, specializáltabb projektekre behívhatók. Ez azt is jelenti, hogy a szakértők leginkább otthonról fognak dolgozni, ami a hagyományos irodák számának csökkenését és további költségmegtakarításokat fog eredményezni. A Gallup kutatásai alapján –a hiedelmekkel ellentétben – minél többet dolgozhatsz otthonról, annál elkötelezettebb munkatárs vagy.

7. Munkavállalói elkötelezettség erősítése a munkahelyen

Rugalmasabb, szabadságot igénylő, nehezen elkötelezhető munkatársak. Talán éppen ezért kap még kitüntetettebb szerepet a munkavállalói elkötelezettség 2014-ben. Hogy miért fontos ez vállalati szempontból, jól magyarázza a Gallup felmérése: azoknál a vállalatoknál, ahol magas munkavállalói elkötelezettség eredményt kaptak, 37%-kal kevesebb hiányzást és fluktuációt mértek, 48%-kal ritkábbak a munkahelyi balesetek és 41%-kal kisebb a selejtes áruk száma, valamint 21%-kal magasabb hatékonyságot és 22%-kal magasabb jövedelmezőséget könyvelhettek el. Accelir’s 2014 Trends Riportja azt mondja, hogy idén a hangsúly azon lesz, hogy a viszonylag „friss”, sikeres kollégákat megerősítse a cég, azaz már az első évük során adjanak sok megerősítő üzenetet. A munkavállalói elkötelezettség emelhető az értelem teli munkával, támogatással, eszközökkel, munkahelyi jólléttel: fizikai, érzelmi, szociális téren egyaránt.

+ 1 tipp: Próbálj ki idén egy MOOC-ot, azaz egy Massive Online Open Course-t!

Olyan egyetemek, mint a Harvard, a MIT és a Stanford ingyenes kurzusokat kínálnak, hogy világszerte ezreknek adják meg a tanulás lehetőségét. Egy kurzus tipikusan 5-10 hétig tart, minden hetet egy-egy témakörnek szentelve. Adj magadnak egy új élményt idén: tanulj, gondolkozz, lépj kapcsolatba új módon!

Felhasznált irodalom: http://www.businessinsider.com/biggest-trends-of-2014-2013-12 http://www.cobizmag.com/articles/hr-trends-to-watch-in-2014 www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/10/24/the-top-10-workplace-trends-for-2014/ http://thegallupblog.gallup.com/2013/07/remote-workers-log-more-hours-and-are.html http://accountemps.rhi.mediaroom.com/2013-07-25-Survey-Shows-Younger-Workers-Most-Comfortable-Job-Hunting-While-Employed

Amit minden multikultuláris teamnek érdemes tudni.

A mandiner.blog.hu-nál találtuk ezt a zseniális infographicsot és a szöveget: “Egy bizonyos Jérôme Vadon elkészítette a nemzetközi problémamegoldó tanulmányok zsebkiadását. Ennél jobb és tömörebb nemzetkarakterológiai sztereotipizálást még nem láttunk. A drónt bevető amerikaiak, a problémát betiltó kínaiak, a ráalvó spanyolok, a megoldástól a problémáig eljutó belgák, a forradalmárkodó franciák, a problem miatt tanácstalanul Ikeába telefonáló svédek meg a jamaikaiak örök megoldása… fetrengünk, na.

De egy hiányérzetünk van: hol vannak a magyarok? Kedves olvasóink, önök hogyan ábrázolnák a fentiek nyomán a magyarok viszonyát a problémákhoz és a megoldásukhoz?”

http://mandiner.blog.hu/2013/12/10/igy_oldd_meg_a_problemadat_nemzetkozi_zsebkiadas