„Mi mindent megteszünk, a lehetetlent is határidőre szállítjuk, ők meg arra is képtelenek, hogy érthetően megfogalmazzák mit is szeretnének!”
Ha gondoltad már ezt magadban, akkor lehet, hogy silóban vagy a csapatoddal együtt. Mire elolvastad ez a rövid írást, már képes leszel rá, hogy eldöntsd.
Az Ascon nyárindító üzleti reggelire invitált mintegy 30 felsővezetőt, ahol a téma a silósodás volt. Rátérünk mi is az, de előbb lássuk, miket kérdeztek a résztvevők. Néhány példa:
- Felszámolható-e egyáltalán a silósodás?
- Ha a szervezet több szintű, akkor melyik szinten kell megoldani?
- Több országban működő egységeknél mi az elfogadható szint?
- A siló csak rossz lehet, vagy értéket is képezhet?
- Mit tegyünk, ha a felsővezetés kommunikál egymással, de alattuk fennmaradnak a silók?
Ezek a kérdések megvilágítják: összetett problémával állunk szemben, amire azonban léteznek egyszerű válaszok is.
De mi is a silósodás?
Silósodásról beszélhetünk, ha egy szervezetben egyes egységekben a dolgozók elkülönítve érzik magukat a szervezet egészétől. Úgy érzik, rájuk más szabályok vonatkoznak, mint a többi egységre. Nem értik meg őket vagy úgy érzik, a többi terület nem érti meg őket.
Nagyon jellemző lehet (de nem kizárólagos) ez az érzés az IT-re, a jogra, a kontrollingra – olyan támogató területekre, akik az ügyfelekkel nem igazán találkoznak, munkájuk értékét főleg a cégen belül más területek mérik meg. Vagy gondoljunk egy akvizíció után beépülő új szervezeti egységre, akik még elkülönülten élik a saját szabályaik szerint a mindennapjaikat. Ilyenkor sokszor a csapat „befelé fordul”, kommunikációjukban a belső kommunikáció lesz a meghatározó; önmagukra csak, mint feladat-végrehajtókra kezdenek gondolni. Rossz esetben ez elvezethet oda, hogy a prioritások felborulnak, más területekkel feszítő konfliktusok születnek, kialakul az „ők és mi” gondolkodásmód. Persze vezetői szempontból ez nem fekete-fehér kép. Elég arra gondolni, hogy mennyit dolgoznak azon a csapatok, hogy legyen kohézió, közös értékek, csoport-identitás. Mindez természetesen jó! A baj akkor kezdődik, ha a társterületekkel való kapcsolatokat túlságosan felülírja a belső kommunikáció. „Figyelj, ők ezt úgysem értik, ez egy másik szakma. Beszéljük meg mi, aztán úgyis el fogják fogadni.” „Majd foglalkozzunk akkor a kérésükkel, ha már tudják, mit akarnak. Különben teljesen feleslegesen dolgozunk, és elszáll a projekt.” Igen, valljuk be, egy szakértői csapat számára a külső kapcsolatok frissen tartása: csupa macera. Oda kell menniük, megérteni mit akarnak tőlük, miért jó/nem jó nekik a szolgáltatás, amit kapnak. Olyan szakemberekkel kell értekezniük, akik más szavakat használnak, szinte ki kell tanulniuk a mások szakmáját, hogy érdemben beszélni tudjanak egymással.
IT és most
Az egyik terület, ami leginkább (de nem kizárólag) ki van téve a silósodás veszélyének a vállalati IT. Félreértések elkerülése végett: nem azért, mert ők „rosszabbak”. Az IT az a terület, amelyik ma már a legsokszínűbben kapcsolódik a szervezetek belső életéhez is, ugyanakkor működése direkten hat az ügyfélélményre is. Az üzleti reggelin beszélgetve elő is került egy tipikus helyzet: Tegyük fel, hogy egy pénzintézet észreveszi, hogy ügyfelei szeretnék telefonjukról intézni egyes ügyleteiket. Nos, ki fogja ezt az appot gyorsan előállítani? Van rá esély, hogy az IT. (vagy megcsinálják maguk, vagy megcsináltatják külsős partnerrel) Milyen mélységben ismeri az IT az utcai ügyfelek igényeit? Amilyen mélységben piackutatási eredmények vagy az ügyfélkapcsolat fel tudják tárni számukra. És itt jön a csavar: a fejlesztésből mennyi idő megy el arra, hogy az IT-s csapat megismerje az ügyfelet? Mit is jelent pontosan az a „villámgyorsaság”; miért fontos ez az ügyfélnek? Érti az IT az ügyfél világát? Nos… mekkora összeggel fogadnál erre kedves olvasó? Egy marketinges így vallott az IT területtel való együttműködésükről: Örülünk, ha le tudunk velük ülni egy megbeszélésre. És ha nem IT nyelven beszélünk, nem „specifikációkról” és „funkciókról” meg „folyamatokról” szólunk, akkor csak néznek ránk, hogy miért nem fogalmazzuk meg rendesen, mit is szeretnénk. El is jutottunk oda, hogy lássuk: egy támogató terület pozíciója pillanatok alatt változhat úgy, hogy kulcsfontosságú lesz: menyire képesek reagálni a szervezet vagy éppen az ügyfelek megváltozott igényeire. Ez viszont nem megy abból a szemléletmódból, hogy „ők és mi”. A fejlesztés egy sokszereplős feladattá vált. A háttérben dolgozó területek belső összehangoltsága, egymás fókuszált kiszolgálása versenyelőny.
Mit tehet a sejt, ami mit sem sejt?
A szervezetben ezek a csapatok méretüknél fogva sokszor tűnhetnek kisebbnek, mint amennyire fontos a tevékenységük. A legnagyobb problémát az okozhatja, ha nem vagy nem megfelelő visszajelzést kapnak saját munkájukat illetően. Itt nem a vállveregetésről vagy annak hiányáról van szó. Hanem arról, hogy az egység fókuszai és prioritásai, mindaz, amit igényként lát egybeesnek-e azzal, amire a többi egységnek valójában szüksége van. Magyarul: ha világ legjobb almáját szállítod, de valójában körtére lenne szükség a szomszéd szobában, akkor gondban vagy. Bonyolítja a helyzetet, hogy ha te vagy a „belső gyümölcsszállító”, akkor az egyik terület almát vár, a másik körtét, a harmadik gyümölcspürét a jobb emészthetőség miatt, a negyediknek pedig az a lényeg, hogy minden reggel nyolckor legyen gyümölcs az asztalán. Szakember vagyok, most mit várnak tőlem? Menjek oda és kérdezgessem őket? Csak szólnak, ha valami nem jó nekik, nem? Persze, szólnak – de vajon az lesz-e a megfelelő időpont vagy addigra elúszik pár hajó? Neked mondják, vagy csak egymás között? Ennél jobb megoldást is találsz készen. Az Ascon a közelmúltban részt vett számos hasonló változási folyamatban. A tapasztalatunkban a jó hír: nem feltétlenül kell gigantikus, teljes céget átfogó projekteket indítani! Vírusszerűen, egyszerűen, öt pontban revitalizálhatóak egyes szervezeti kapcsolatok. A lépések:
- Megismerés: Interjú a fő kapcsolatokkal és online kutatás (akár 20, akár több száz kollégával testreszabott, rövid elégedettségi és igényfelmérő kérdőív)
- A terület silók természetének feltárása: igények, elégedettség strukturált diagnózisa
- Bevonás és kooperáció elindítása a terület vezetőjével és munkatársakkal
- Belső ügyféligényekre reagáló szervezeti változás indukálása
- Utánkövetés
Ezek a változási folyamatok jellemzően nem a szervezet egészét írják át, hanem az érintett szervezeti egységek szemléletmódján, belső identitásán és prioritásain változtatnak. Néha csak apróságokat kell változtatni ahhoz, hogy a támogató szervezeti egységhez is eljussanak olyan információk, amelyek akár munkaköröknek is új értelmet adhatnak, alig három hónap alatt.
Mit nyer a vezető és mit nyer a csapata?
Korábban említettük, egy csapat saját identitással = érték. Egy ilyen revitalizáció kapcsán főleg az változhat, hogy a csapat az identitását már nem befelé erősíti tovább, hanem kifele a szervezeten belül. Ha a csapatod valódi belső szolgáltatóként képes viselkedni; látja, érti és érzi, hogy versenyhelyzetben van, de ezt nem csapásként, hanem kihívásként élheti meg, az kivételes energiákat képes felszabadítani. Ezt vezetőként kontrollálni folyamatos, de örömteli kihívás. Ahogyan az üzleti reggelin egy vezetőtől elhangzott: Nem baj az, ha a várban mindenki magáénak érzi a bástyáját, csak ne tévesszük szem elől, hogy ugyanazt a várat védjük. Nos, kedves olvasó, az írás elején megígértük, képes leszel megválaszolni, hogy előfordulnak-e nálatok silók vagy silósodás. Lehet, hogy már megvan a válaszod, és ha egyetértesz azzal, hogy ez olyan téma, amivel megéri foglalkozni, akkor kövess minket! Az asconstrategy.com oldalon többet is megtudhatsz a silók természetéről. Csatlakozz itt!
