A lényeglátó harmadik szempár – Team coaching szupervízió

Coachként dolgozva többször előfordult, hogy elakadtam egy coaching folyamatommal.

Ez mindig nagyon nehéz, frusztráló helyzet. Leginkább ahhoz tudnám hasonlítani, amikor örvénybe kerülök, egyre jobban húz lefelé a mély és úgy érzem nem látok kiutat belőle, nem tudom merre, hogyan tovább.

Az a feltételezésem, hogy ezzel az időnkénti elakadással nem vagyok egyedül, sokan járunk hasonló cipőben. Felmerül a kérdés, hogy vajon ilyenkor coach kollégáim igénybe veszik-e a szupervízió lehetőségét? Mert az nem feltétlenül kellemes, de egy rendkívül hasznos folyamat.

Én Ilyenkor mindig felkeresek egy szupervizort, aki segít más szemmel, más szemszögből ránézni a helyzetre és így tovább tudok lendülni az elakadáson.

 Mi is az a szupervízió?

A Wikipédia két megközelítést is ad hozzá:

  • „A szupervízió módszeresen strukturált tanulási folyamat, amely a szupervizált szakmai tapasztalatára reflektál, a szupervizor a folyamat kereteiért felelős, a szupervizált pedig a tanulási céljáért.
  • A szupervízió olyan speciális szakmai személyiségfejlesztő módszer, amelynek alkalmazása nélkülözhetetlen a segítő foglalkozásúak– köztük a szociális területen személyes gondoskodást végző szakemberek – hivatásgondozásában, saját mentálhigiénéjébenszakmai továbbképzésében és munkájának minőségbiztosításában.”

A szupervízió tehát…

…olyan szakmai támogatás, ahol az önreflexión van a hangsúly. Az önreflektív munka középpontjában a szakmai személyiség áll. Célja a szakmai kompetencia és hatékonyság növelése. Elősegíti az intervenciós lehetőségek tudatosítását és támogatja a felek hatékony együttműködését.

 Nem mindig rózsaszín…

Most egy olyan team coaching esetemet osztom meg, ahol a szupervizor szerepe különösen értékes volt és egészen más megvilágításba helyezte a történteket.

Így lettünk közellenség

Team coach párommal egy 2 napos folyamatot csináltunk. A második nap végén úgy álltunk fel, hogy egyéni szinten történtek kisebb felismerések, ugyanakkor az is egyértelmű volt számunkra, hogy a csapatszintű transzformáció nem történt meg.

Ráadásul a résztvevők úgy élték meg a folyamatot, hogy rendkívül nehéz volt, nem szerették, és nem kívánnak még egy ilyenben részt venni.

Team coach társammal elkezdtük közösen elemezni az intervencióinkat, a résztvevők reakcióit, végiggondoltuk, hogy mit tehettünk volna másképp, hogyan lehetett volna ez a két nap még eredményesebb, de nem igazán jutottunk előre. Úgy gondoltuk, hogy mindent megtettünk, amit ebben a helyzetben lehetett és nem volt ötletünk arról, hogy mitől lehetettünk volna sikeresebbek. Ekkor döntöttünk úgy, hogy elvisszük az esetet szupervízióba.

Két kérdésre választ kellett találnunk

  • mire nem láttunk rá a csapat működésében
  • mi miatt lettünk „közellenség”?

 

Az első felismerés

Az első kérdés kapcsán a következő jelenséget fedeztük fel szupervizorunk segítségével.

Kétféle működést ismer a csapat:
– vagy harmóniában, összesimultan, konfliktusmentesen együtt vannak
– vagy egyéni szinten magába zárkózik mindenki, nem beszélnek egymással, magukba fojtanak minden haragot, érzést, nehézséget.

Rájöttünk: fontos megtanulniuk, hogy hogyan tudnak úgy eltérő véleményt megfogalmazni egymásnak, hogy az építő jellegű és befogadható legyen. Ezzel érdemes a folyamatban tovább mennünk.

A második válasz

Más megvilágításba kerültünk, mint „közellenség” is. Azáltal, hogy felszínre hoztunk sok év óta mélyen eltemetett sérelmet, felsejlett az a lehetőség, hogy a csapatból valaki kiválik. Ettől az ismeretlentől való félelem aktivizálódott. Mi lettünk ennek a lehetőségnek a megtestesítői és ezáltal a „közellenség”. Ugyanis, ha mi közelebb jövünk, akkor megtörténhet, hogy a csapat szétesik.

Miután a harmadik szempár segítségével megláttuk ezt a két lényeges jelenséget, sokkal bátrabban, lehetőségekkel felvértezve folytatjuk tovább a csapattal a közös munkát.

A folyamat végeztével mi is mérleget vontunk

A szupervízió hatása olyan, mintha újra kapnék levegőt. Kiszabadulok az örvényből, és látom, hogy mi az az irány, amit érdemes tovább vinnünk a csapattal.

Azért írtam mindezt le, mert biztos vagyok benne, hogy ha eljut azokhoz a gyakorló coach olvasókhoz, akik már kerültek hasonló szituációba meríthetnek a mi történetünkből is. Előfordulhat, hogy csak a külső szem segítségével fordíthatod jó irányba a folyamatot, máskülönben maradsz „közellenség”.

Kérjetek szupervíziót, ha ti is úgy érzitek, hogy nem tudjátok „merre tovább”, vagy ha úgy érzed a folyamat rossz irányba halad, estleg személyes kudarcként élted meg valamelyik beavatkozásod.

Nem lesz mindig kellemes, vagy rózsaszínű leányálom, de a szupervíziós folyamat végén szakmai magabiztosságot nyerhetsz a segítő bevonásával.

https://www.linkedin.com/in/anett-k%C3%A1konyi-pcc-4941832a/

 

A lényeglátó harmadik szempár – Team coaching szupervízió Read More »

smile

Nyári bakancslista

A bakancslistát közelebbről 2007-ben Rob Reiner filmjében ismertem meg, és rögtön meg is könnyeztem Jack Nicholson és Morgan Freeman fantasztikus alakításának köszönhetően. Zseniális film. Ajánlom mindenkinek, aki egy megható, az élet prioritásairól elgondolkodtató, szép filmre vágyik.

Egészen sokáig úgy tekintettem minden bakancslistára, mint amit olyan emberek írnak, akiket az elmúlás gondolata megérintett. Három évvel ezelőtt azonban a gyerek coaching témájában kutakodva ráakadtam egy gyerekeknek készült nyári bakancslistára. Ekkor határoztam el, hogy írok én is egyet. De nem írtam. Valószínűleg ennek kellett volna lennie a listám első tételének, és akkor talán elkészülök vele. smile

 

Sprintek, maratoni futás helyett

Idén rettentően fárasztó telem és tavaszom volt. A sok – nem végiggondolt – munkára bólintásomnak meg lett a következménye. Eddigi szabadúszó éveim legkeményebb időszakát tudom magam mögött. Energiamenedzsment tréningeken Tony Schwartz egy tételét biztosan megtanítjuk: tanulj meg sprintekben gondolkodni, és ne légy maratoni munkavállaló! Ami azt jelenti, hogy mindig tudjuk hol a cél, meddig kell fogat összeszorítva mindent beleadni és mikor jön el a pillanat, amikor kiengedünk és visszatöltjük az elveszett energiánkat.Ennek reményében született meg idén az első nyári bakancslistám.

 

Nyár felénél tartunk, de már érzem, hogy tele vagyok új energiákkal, megélem a pillanatokat melyekből folyamatosan töltődöm. Arra bíztatok mindenkit, hogy lássa meg a célt, amikor kiengedheti a gőzt, készítsen egy bakancslistát és kezdje meg a visszatöltődést! Még van 1 hónapunk a nyárból.

 

 https://www.linkedin.com/in/anett-k%C3%A1konyi-pcc-4941832a/

 

Nyári bakancslista Read More »

Hogy kerül a házipapucs a tárgyalóasztalra?

Avagy milyen szituációkon dolgozzunk egy munkahelyi konfliktuskezelő tréningen?

Ismerős, amikor a konfliktuskezelő tréningen a tréner egyszercsak körbenéz és azt mondja: „Jó, és most saját konfliktusaitokon próbáljuk ki a tanultakat. Kinek milyen esete van?”A válasz először legtöbbször a mély hallgatás. Aztán jön a csoportból kérdés: „Csak munkahelyi lehet?” Az egyszerű kérdésre gyorsan rávághatnánk, hogy igen, a munkavégzés közben adódó nézeteltéréseken, vitás helyzeteken dolgozzunk. Sok trénertársamnak ez is a válasza. Azonban biztos, hogy csak a céges csizmát tehetjük ki az asztalra?

 

20 éve foglalkozom csoportokban a konfliktuskezeléssel. Vegyes csoportokkal (ahol a résztvevők különböző helyekről jönnek és nem ismerik egymást), családterapeutaként családokkal és munkaközösségekkel is.

Melyikben lehet gyorsabban haladni? Hol tudsz hamarabb megoldást találni a konfliktusodra? A válasz talán elsőre meglepő: a vegyes csoportokban. Ismerős, hogy egy ismeretlennek könnyebben öntjük ki a szívünket? Ez történik a csoportban is: gyorsabban adjuk meg a bizalmat és könnyebben figyelünk tisztán a másikra.

A munkaközösségekben messzebbről indulunk. Ezekben a csoportokban több időt kell szánni a bizalom megteremtésére. Fontos, hogy a csoporttagok biztosak legyenek abban, hogy érzéseikről, másokkal kapcsolatos nehézségeikről megosztott információkkal a munkatársaik majd nem élnek vissza. A kölcsönös bizalom segíti egymás elfogadását és teremti meg a feltételét a saját élmények megosztásának.

De ezek az élmények csak a munkáról szólhatnak? Az álláspontom talán nem szokásos. Én a munkahelyi  csoportokban is örülök annak, ha nem csak a munkájuk során felmerülő összetűzések kerültek napirendre. Miért is?

Egy kedves ismerősöm fogalmazta meg: nincs a munkahelyek bejáratánál fertőtlenítő kapu, hogy az otthoni nehézségeinket lemossa és hazafelé sem tudjuk a munkahelyünkön adódó problémáinkat és az abból keletkezett feszültségeket a kapun belül hagyni. Ha sikeresen kompromisszumot találtunk a házastársunkkal vagy a gyerekünkkel, tapasztalatot és muníciót szereztünk, hogy legközelebb könnyebben zöld ágra vergődjünk egy kollégánkkal adódó nehézség megoldásában.

Ezek szerint akkor mindegy is, hogy az életük mely területéről hozzák a példákat a résztvevők? Bizonyos szempontból igen. Egy jól megoldott a kapcsolatokat építő szituációval csökken a feszültség a következő helyzet megoldását jobb pozícióból indítjuk így. Miért örülök, akkor mégis, ha a kurzusokon például házastársi vitájukra keresnek megoldást a résztvevők?

  1. Azért, mert sokat megmutatnak magukból, mellyel később a munkahelyen nem visszaélni, hanem élni lehet. Ahogy az egyik résztvevő mondta: ” kapcsolódni a másikhoz, nem csak győzni akarok és a riválist látom, akivel az érdekeink ütköznek, hanem az embert is látom, hibáival és pozitívumaival együtt.”
  2. A privát szféránkból adódó nehézségeink megosztása, mélyebb rétegeket mozgat. Hinnünk kell a másikban és bátornak kell lennünk megnyílni. A bizalom és a bátorság fontos tanulás.
  3. Bármelyik területen gyakoroljuk a békés megoldások keresését, az elsajátított jó módszerek és gyakorlatok, az ezek hatására megélt pozitív megerősítés hatni fog életünk egyéb területein is.

A tréningek erejét megsokszorozza, amikor  nem a virtuális valóságban, hanem hús-vér embereken „gyakorlunk”. Látjuk gyenge pontjainkat, de mi is feltárjuk a miénket. Tesszük ezt azért, mert akár otthon, akár a munkahelyen, egy hajóban evezünk, közös célokért dolgozunk. A nehézségek és problémák megoldására nincsenek kész válaszok. Egymás tapasztalataiból meríthetünk ötleteket és bátorságot a változtatásra, mert ha neki sikerült, akkor nekünk is sikerülhet.

Ha őszinték vagyunk és megosztjuk az érzéseinket, akkor példát mutatunk a másiknak is, hogy a cél a mindkettőnk számára elfogadható megoldás megtalálása. Amilyen az adjon isten, olyan a fogadj isten. A pillanatnyi „győzelemnél” fontosabb, hogy egy becsületen és méltányosságon alapuló közösséget építsünk.

A bátorság nem csak ahhoz kell, hogy személyes példáinkon keresztül keressük a megoldásokat egy csoportban, hanem elsősorban ahhoz kell, hogy észrevegyük a változtatás szükségességét. Kérjünk segítséget, keressük a válaszainkat, megoldásainkat. Nem lehet rosszul csinálni, csak csinálni kell.  Egy csoport védett közegében a résztvevők érzik azt, hogy mi az, amit be tudnak vállalni, melyik kérdésükkel tudnak most foglalkozni.

Visszatérő téma a csoportokban az otthoni feladatok megosztásának nehézsége. Mivel otthon kevesebben vagyunk, mint a munkahelyen és jobban ismerjük egymás képességeit és azt, hogy a másik mit szeret és mit kevésbé, könnyebb átlátni a rendszert. A helyzet analóg a munkahelyivel. Mindkét helyen tudnunk kell, hogy mik a feladataink és be kell osztanunk azokat. Kell az asszertivitás képessége is, hogy képviselni tudjuk az érdekeinket.

A szomszédokkal való vitás helyzet hasonlatos ahhoz, amikor a kollégánk túl hangosan telefonál egy nyitott irodában vagy fázunk, mert valaki számunkra alacsony hőfokra állította a klímát vagy kinyitotta az ablakot.

A kamaszokkal való együttélés nehézségeit megértve pedig jöhet akármilyen nehéz természetű munkatárs, bátran nekikezdünk a nézeteltérés tisztázásának.

Mindhárom téma olyan, amivel érdemes foglalkozni, mert vagy volt, vagy van, vagy lesz az életünkben.

Amivel én tudok segíteni, hogy a résztvevők rátaláljanak a saját megoldásaikra, az, hogy gyakorlatokkal, feladatokkal vagy néha csak egy jól megfogalmazott kérdéssel közelebb vigyem őket önmagukhoz. Akár céges konfliktust hoznak be, akár magánéletit. A résztvevő azzal tanul a legtöbbet, ami legjobban foglalkoztatja.

 https://www.linkedin.com/in/beatatoldi/

Hogy kerül a házipapucs a tárgyalóasztalra? Read More »

Hogyan dolgozunk team coachként?

Gyakran találkozunk azzal, hogy a team coaching műfaját helytelenül szinonimaként használják a tréningre, de akár facilitálásra is. Team coachként máshogy avatkozunk be, más időtávon dolgozunk, máshol van a figyelem. Nézzünk erre egy példát:

Az off-site második napján járunk. A csoport toporog, érezhető és látható a feszültség, de a tagok mégsem képesek beszélni arról, ami most számukra a legfontosabb téma. Egyszer csak a csapat „legöregebbje” odafordul a csapat vezetőjéhez és azt mondja:

„Talán nekem, mint a legrégebb óta itt dolgozónak a kötelessége az, hogy elmondjam neked, egyáltalán nem hiszünk az új célokban. A corp. megint olyan számokat tűzött ki elénk, ami ebben a piaci helyzetben lehetetlen. Próbálunk jelezni neked, de süket fülekre találunk. Nem hallgatsz meg minket, állandóan csak az új kultúráról, egy másik mindsetről beszélsz. Itt ülünk két napja, nem tudunk sales-elni, csak hallgatjuk az új irányokat és dühöngünk, hogy megint semmi értelme nincs az együtt töltött időnek.”

A csoportban csend áll be. A vezető nézi a csapattagokat, nehezen dönti el, hogy most megszólaljon-e, vagy a team coach fogja átvenni a szót.

 

E fenti történésnek team coachként egyrészt örülsz: beindult a folyamat, van erősödő bátorság és feszültség, melyet jól kezelve kreatívvá, ösztönzővé tud alakítani a csoport. Másrészről pedig természetesen ott az izgalom, mert fontos, hogy a felmerülő konfliktust egyrészt párnázva, másrészt kellő konfrontációval tudja végigvinni a csapat. Ezért tehát úgy kezdjük, hogy a vezető felé fordulunk és például a következő mondatokkal interveniálunk:

„Ez egy konkrét és meglehetősen konfrontatív visszajelzés, amit most kaptál. Akarsz-e arról beszélni, hogy hogyan hatott rád? Esetleg menjünk egy kört, hogy kire hogyan hatott és mi van benne ezzel kapcsolatban? Ebben a körben te is benne lennél. Vagy inkább később szeretnél reagálni? Mit gondolsz?”

Fontos, hogy a team vezetőjét a teljes folyamatban támogassuk. Nemcsak azért, mert ő a megbízó, hanem azért is, mert a vezetőnek kiemelt a felelőssége a team sikerességében. Team coachként azért is figyeljünk a vezető támogatására, mert a fejlesztési folyamat során akár „riválisává” is válhatunk és saját vezetői tekintélyünk érdekében gyengíthetjük az ő vezetői tekintélyét.

Most pedig álljunk meg egy pillanatra. Team coachként Te hogyan mennél tovább?

A vezetőhöz fordulás után team coachként 3 szinten léphetsz be:

1. A „legöregebb munkatársat”, vagy a vezetőt szólítod meg. Ez a személyes szint. (Intrapersonal)

Itt dolgozhatsz azzal, hogy milyen a munkatársnak ebben a nagy nyomásban egy nehezen megbeszélhető témát felvállalni, dolgoznod kell továbbra is a személy biztonságán, bár ez már a beavatkozás 2. vagy 3. szintje („Mire van szükséged most a vezetőtől vagy a csoporttól?”).

Másik választás, hogy a vezetőhöz fordulsz, vele dolgozol. Megkérdezheted őt, hogy milyen gondolatai vannak, hogyan érez most, vagy épp mit cselekedne most legszívesebben?
Ha team munkára szerződtél, ezen a szinten dolgozol a legkevesebbet. Gyakorlatilag 1-2 intervenció után már a 2., vagy 3. szintre hozod a csoportmunkát, hisz itt kell a változást segíteni.

2. Két résztvevő közötti kapcsolattal, kapcsolódással dolgozol. (Interpersonal)

Legkézenfekvőbb, hogy a „legöregebb” kollégával és a vezetővel dolgozol. Segítesz feltárni azt, ami mindkettőjük (és a csoport) biztonsága érdekében megtehető annak érdekében, hogy a felhozott témát Felnőtt-Felnőtt én-állapotban meg tudják beszélni a felek. Tágíthatod a feltárást, hogy lehessen további kérdéseket is feltenni egymásnak (vagy a csoport másik tagjának). Jó, ha meg tud jelenni a véleménykülönbség, ha biztonságosan lehet arról beszélni, hogy ki, hogyan gondolkozik, miben térnek el a vélemények és ez hogyan erősítheti az együttműködést.

Sok coach úgy dolgozik ilyen helyzetben, hogy kiemeli e két embert és akvárium coachinggal a csoport előtt dolgozzák át a témát, esetleg kérdésekkel, reflexiókkal meghívják a csoporttagokat.

3. Csoport szintjén, a teljes csoporttal dolgozol (Group level)

Team coachként az a célod, hogy a csapat értse meg azt, ahogyan működik, értse, hogy mit hoz létre, milyen tipikusan lefutó interakciói vannak, mit nehéz, mit könnyű, mit tilos megtenni. Ki érinthetetlen, kinek tulajdonít a csapat speciális szerepet, miket vesz készpénznek, hogyan teremtik meg a team kultúráját.

A csoport szintjén történő beavatkozás azt jelenti, hogy coachként a csoportra, csoport működésre reflektáltatod a résztvevőket és jelzel vissza, vagy foglalod össze azt, amit a csoport megbeszélt, vagy épp újra létrehozott. Csoport szinten támogatod az új működésformák kialakítását, erősíted meg azokat a magatartásmintákat, melyek egy egészségesebb működést támogatnak.

E fenti helyzetben biztosan dolgozni kell azon, hogy mi kimondható és mi nem. Meg kell értenünk, hogy milyen félelmek vannak a csoportban. Fel lehet tárni mindazon vélt, vagy valós következményt, ami a nehéz témák kimondását követheti. Érdemes megérteni, hogy mi történt a csoporttal az első nap, illetve mi hozta el a változást. Fontos, hogy mindenki megértse azt, hogy hogyan járult személyesen hozzá ahhoz, hogy a csoport most itt tart.

Kicsit távolodva már az aktuális párbeszédtől, lehet dolgozni azon, hogy milyen megítéléseink vannak a csoportban, illetve milyen elképzeléseink vannak arról, hogy mitől lehet közénk igazán jól beilleszkedni.

A legfontosabb, hogy eljussunk addig, hogy a csoport kimondja azt, ami a valódi szükséglete. Változást ugyanis innen hozunk létre.

Team coachként e 3. szinttel dolgozunk a legtöbbet. Tapasztalatom szerint ugyanakkor ettől a szinttől tartanak a coachok leginkább, hiszen többszörösen összetett, nagyon komplex csoportdinamikát csak tapasztalattal, komoly szakmai háttérrel vagyunk képesek jól kezelni.

2016 őszén elindítottuk a Szervezetfejlesztő Team Coach képzést a Gestalt Coaching Center és az Ascon Consulting együttműködésében. Ma már 32 szakmailag erős és magabiztos team coach dolgozik módszertanunk támogatásával. Ha érdekel a képzés, ha szeretnél egyedülálló szervezetfejlesztő team coach tudással erősödni és elkötelezett vagy abban, hogy 9 hónapot intenzív tanulással tölts, akkor itt jelentkezhetsz.

 

Hogyan dolgozunk team coachként? Read More »

Csapatépítés vezetőknek

Mit tudsz tenni vezetőként, hogy minél hamarabb teljesítő csapatod legyen?

A hatékony csapat vezetői álom – de ide el is kell jutni! Tuckman (1965) csoportfejlődési modellje a mai napig útmutatója lehet minden vezetőnek. A modell segít megérteni, hogy az alakulástól fogva mi történik a csoportokban, milyen dinamikák mentén szerveződik a változás, mire számíthatunk, és mit kell tennünk vezetőként, hogy a fejlődést felgyorsítsuk, vagy egyszerűen „csak” jól kezeljük.

 

Fő tanulságok

  • Akárhányszor változik csapatunk összetétele (akár 1-1 ember érkezik, vagy távozik), a teljes fejlődési folyamat újraindul. Jó hír viszont, hogy az első 3 szakasz lerövidíthető.
  • Az állandó, vagy rosszul menedzselt változások benn tarthatják a csoportokat az örök viharok zónájában. Egy-egy új eszköz, új munkamódszer, új vállalati rendszer könnyen csapdába ejtheti őket.
  • A modell nem tisztán szekvenciális. A csoportok visszafelé is mozoghatnak. Egy-egy változás, esemény visszalökheti a csoportfejlődést egy korábbi szakaszba.
  • Az alábbi csoportfejlődés sorrendje a személyes kapcsolódásokon alapszik. Virtuális csoportok működtetésében a szakaszok sorrendje és fókuszai megváltoznak.
  • Amennyiben a viharok fázisában elakadunk (és ez gyakori), érdemes külső támogatót, szervezetfejlesztőt felkérni, mert gyors és olcsó beavatkozásokkal tud segíteni bennünket.

 

A csoportfejlődés sorrendje

1. A formálódás, alakulás

A csoport kezdő szakasza, amikor a csoporttagok először találkoznak, körvonalazódik az együtt dolgozás.

Mi jellemzi ezt az időszakot? Elsősorban az udvariasság, az útkeresés. A csoporttagok nagyon figyelnek a másikra, keresik, hogy kihez és hogyan tudnak kapcsolódni. Konfliktusok, nézeteltérések ritkán kerülnek felszínre, lehet, hogy sok a csend, vagy túl kevés a kommunikáció. A felmerülő problémákat gyakran alulértékeli a csoport, vagy leegyszerűsített válaszokat ad, hisz a konfrontálódás ebben az időszakban még túl nehéz. A csoport kiemelt figyelemmel lehet a vezető irányában, elképzelhető, hogy erős függést építenek ki.

Vezetőként a feladat elsősorban a tiszta keretek és elvárások lefektetése. Ilyen például az időhöz való viszonyunk (munkatempó, pontosság, határidők), de a konfliktuskezelési mód is. Amennyiben azt érzékeli a vezető, hogy vannak olyan csoporttagok, akik viselkedése a későbbiekben konfliktusokat szülhet, kezdjen felkészülni rá és 1:1 találkozókon adjon visszajelzést a munkatársnak. Ebben az időszakban nem valószínű, hogy sok konfliktust kell menedzselni, de a későbbi szakaszokra érdemes felkészülni. Vezetőként legyen realista, a kezdetekben túl optimistának lenni – bár a csoport finom, udvarias működése miatt könnyű ezt az optimizmust megélni- a későbbi szakaszok miatt veszélyes lehet.

2. Viharok, konfliktusok

A kezdeti sima fázist a viharok időszaka váltja fel. Ez egy igen disszonáns és turbulens időszak. Ahogy a csoporttagok közötti különbözőségek és a feladatmennyiség tudatosul, úgy a kényelmetlen egyéni helyzetek sokasodnak. A munkatársak ki-kitörnek korábbi barátságuk, szövetségeik komfort zónájából, nem ritka, hogy a csoporton belül klikkek alakulnak. Legtöbbször a bizonytalanság szüli a konfliktushelyzeteket, a kérdések a biztonság és bizalom kérdésköre mentén sokasodnak. A konfliktusok mentén tisztázódnak a szerepkörök, válik világossá a csoport és csoporttagok határa. Nem egyszer a konfliktusok a vezető körül központosulnak, ők válnak a konfliktusos időszak bűnbakjává. Ezt az időszakot – mely nemegyszer akár fél éves-éves hosszúságú – könnyen leírja a tranzakció analízisben alkalmazott drámaháromszög, ahol a szereplők az Üldöző – Áldozat – Megmentő szerepkörökben mozognak. Ebben az időszakban kezdődnek a kiábrándulások is: „nem ezért jöttem ide”, „itt sem lehet megcsinálni”, „egészen mást ígértek” mondatok gyakran hangzanak el.

Látható, hogy a vezető szerepe a formalizálódás időszakához képest jelentősen átalakul. Elsődleges feladata a konfliktusok helyes kezelése. A felmerülő konfliktusokat komolyan kell venni, még akkor is, ha csak egy csapattagtól érkezik az elégedetlenség. Mintát kell mutatni arra, hogy hogyan kezeljük a konfliktust. Egy jól bevált konfliktuskezelési protokoll szokott lenni, hogy a vezető elvárja minden munkatárstól, hogy elsősorban maguk között rendezzék le a konfliktusokat és csak akkor forduljanak a vezetőhöz, ha egymás között nem tudták a konfliktust rendezni. Vezetőként e szakasz kiemelt feladata az is, hogy ösztönözze és támogassa a különbözőségek felszínre hozását, az eltérő vélemények szabad vállalását. Itt tanulja meg a csoport, hogy a véleménykülönbségeket hogyan lehet minálunk kezelni. A coach típusú vezetés, az aktív hallgatás, az én-üzenetek kitűnő vezetői eszközök e szakaszban.

3. Norma alakítás szakasza

Mint ahogy a nagyobb viharok után a tenger kisimul, úgy rendeződnek a nyitott kérdések a csoportban is. A viharokban megszületnek a csoportnormák, a különbözőségek elfogadásra kerülnek. Kialakulnak az osztott, közös értékek, és a csoportkultúra – a „nálunk hogyan szokás a dolgokat csinálni” is. A csoport identitása napról-napra erősödik, a világot már a „mi és ők” paradigma alakítja.

Mi segít még felismerni, hogy ebben a fázisban van a csapat? Például az, hogy a felszabaduló energiák lehetőséget adnak a személyesebb, intimebb pszichológiai kapcsolódásokra, illetve a sok beszélgetésre, átbeszélésre (a cselekedetek száma pedig a korábbi szakaszokhoz képest csökken). Szüksége van a csoportnak a ki/át/megbeszélésekre, ezért a találkozók száma informális, formális szinten is nő.

Vezetőként arra kell kiemelt figyelmet fordítani, hogy a korábban kialakított normákat a csoport betartsa, szükség esetén közösen módosítsa. A vezető a legfőbb őrzője a csoportnormáknak: erősíti a szabályok betartását és felszínre hozza a normaszegést és annak következményeit. A legjobb tanács, mely ilyenkor követhető: vezetőként légy következetesen támogató. Ebben a fázisban az eddigi irányító vezetői szerepedet egy sokkal inkább támogató működés veheti át.

4. Teljesítés

Ez az a szakasz, ahol a csoport tagjainak tudását a leginkább tudja használni. Az energiák a munkára, teljesítésre fordulnak. A csoport napról-napra többet teljesít, akár túl is vállalja magát. A csoporttagok autonómok, a vezetést csak szükséges esetben keresik. Vezetőként azt élhetjük meg, a csapatunk szárnyal, kreatívan, önállóan dolgozik, sok új ötlettel előáll, minket, vezetőket pedig szakmai, szervezeti támogatóként használ. Vezetőként a feladatunk a csoport teljesítésének fenntartása és erősítése, a jó teljesítések megerősítése. Továbbra is őrizni kell a teljesítéshez szükséges csoportkereteket, a rendszeres találkozókat, a visszacsatolásokat, a jó teljesítmény elismerését.

Csoportfejlődés szakaszaiban javasolt vezetői stílusok

Formálódás, alakulás Viharok, konfliktusok  Norma alakítás 
Irányító  Coacholó  Támogató-bevonó 

 

5. Lezárás

Vannak csoportok, melyek ideiglenesek, azaz meghatározott időn belül feloszlanak, vagy a teljesítés után megszűnnek. Ilyen pld. a projektcsoport, azaz adott feladatra felállított csoport. Ezen csapatoknál egy tudatosan kezelt lezárás szakasza segíti a csoporttagok elválással kapcsolatos feldolgozási igényét, a szakmai tapasztalatok továbbvitelét, a személyes kapcsolatok rendezését. Vezetőként a legfontosabb feladatunk elismerni a csoport gyászát, az elválással kapcsolatos legkülönfélébb érzelmek (tagadás, düh, szomorúság, elfogadás) létjogosultságát. Vezetőként segítenünk kell a csapatunkat, hogy a csoportzárással kapcsolatos érzelmeket, gondolatokat megoszthassuk, illetve a tapasztalásokat tudatosítsuk. E szakasz mindannyiunknál másképp zajlik, kinek rövidebben, kinek hosszabban.

Csapatépítés vezetőknek Read More »

Szervezeti átalakulás

Szervezeti transzformáció közben növelhető a munkavállalói elégedettség?

Folyamatos változások? Szervezeti frusztráció és értetlenség? Romló munkatársi elégedettség? Növekvő fluktuáció? Egyre gyakoribb személyes konfliktusok? Az állandó változások nagy mértékű terhet rónak a szervezetekre. A szervezet erőteljesen feladat-orientálttá válik. A másikra való nyitottság elvész a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

Az erős centralizációs trendeknek sokszor ezek a kísérőjelenségei. Hogyan éljük meg a központ (a „Global”) megerősödését? Folyamatos riportálás, ki nem dolgozott szervezeti folyamatok, káosz a vezetésben, drasztikusan csökkenő felhatalmazás… Az állandó változások olyan mértékű terhet rónak a szervezetekre, hogy sokan alig győzik operatív teendőiket. A szervezet erőteljesen feladat-orientálttá válik: a beszélgetések, a másikra való nyitottság és kíváncsiság elveszik a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

 

Kiindulási helyzet, elvárások

Ügyfelünk is hasonló helyzettel küzdött: egy szervezeti transzformációs programban a lokális működésből áttértek regionális szintű munkára, minek következtében a munkatársak egy részének pozíciója is megszűnt. Míg a leépítésekkel és a vele járó plusz feladatokkal küzdöttek, már építették az új, más szintű feladatellátásra alkalmas szervezetet és az ezt támogató szervezeti kultúrát. Ambiciózus KPI-jal spékelve: az elégedettségi eredmény az összeolvadás után érje el azt a szintet, ami előtte volt, azaz kb. a 80%-ot.

 

Megoldás

A HR egy olyan változási programot dolgozott ki a cég vezetőivel közösen, mely több pilléren állt, és a folyamatos bevonásra és dialógusra épített. E program egyik pillére volt az elégedettségi beszélgetések beindítása, mely egy teljesen új megközelítésre alapoz. A programmal az volt a cél, hogy a vezetőknek közvetlen tapasztalása és élménye legyen arról, hogy munkatársaik hogy vannak a mindennapokban, mivel elégedettek, milyen kérdéseik, dilemmáik vannak munkájukkal, jövőjükkel kapcsolatosan. Azaz a vezetők legyenek készek arra, hogy egy ilyen beszélgetést kezdeményeznek, tudják megteremteni azt a biztonságot, ami szükséges ehhez, és nyitottan, kíváncsian tudjanak e beszélgetéseken részt venni, a felmerülő kérdésekre pedig közösen válaszokat találjanak.

 

Mit nem tettünk, hogy növekedjen az elégedettség?

Nem workshopoltunk, hogy megértsük a trendek és százalékok mögött húzódó okokat. Nem gyártottunk „to do” listákat a felmerülő ötletekről. Nem kerültek fel a flipchartra diagnózisként, hogy „Több és jobb információra van szükségünk”, vagy „Javítsuk a kommunikációt”. Sokkal inkább azon dolgoztunk, hogy az elégedettség egy közös ügy legyen. Olyan ügy, amelyben világosak és felvállaltak a felelősségek.

 

A program az alábbiak szerint épült fel:

Egy pilot tréningprogram keretében – melyre a szervezet legkülönbözőbb funkcionális területeiről érkeztek vezetők – teszteltük a kidolgozott programot. A pilot program résztvevői lettek a program során a belső „hot line”, azaz kérdésekkel, elakadásokkal hozzájuk lehetett fordulni. A beszélgetésekhez való felkészüléshez és az elégedettségi beszélgetések indításához a HR kidolgozott egy könnyen használható eszközt, mely segítségével különböző dimenziók mentén mindenki átgondolhatta munkahelyi elégedettségét, illetve azok fontosságát.

A felsővezetés elsőként vett részt a programban és a tréning utáni hetekben el is indította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A cél az volt, hogy e beszélgetésekre igényt keltsünk mihamarabb a szervezetben. A jól sikerült beszélgetéseknek hamar híre ment, és már a munkatársak keresték meg vezetőiket, hogy mihamarabb legyen nekik is elégedettségi beszélgetésük.

Fél napos képzési programokat indítottunk a szervezeti túlterheltséghez igazodva, biztosítva ezzel, hogy a szervezet minden vezetője részt vegyen a programban. Minden vezető regionális szinten részt vett a programon, és elindította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A program nagy tempóban haladt, viszonylag sűrítve, azaz nagyjából egyszerre indult be a sok-sok beszélgetés.

Az első beszélgetések tapasztalatait a vezetés együtt dolgozta fel. A sok információ mellett – mely rámutatott, hogy vannak-e olyan területek, melyek az elégedettséget vagy elégedetlenséget szervezeti szinten generálja – öröm volt a vezetőknek ezt az új élményt, egy más szintű kapcsolódást, egymásra figyelést, felelősséget megélni. A képzés során azt tanítottuk meg a résztvevőknek, hogy vezetőként mikor hasznos az indirekt vezetés – vagyis a coaching típusú vezetés –, és kaptak betekintést és sok-sok élményt annak megéléséről. Fejlesztőként mi azon dolgoztunk, hogy minden vezető érezze magát annyira felkészültnek, hogy egy ismeretlen helyzetbe, beszélgetésbe belemenjen. Egy olyanba, ahol nincsenek kész válaszok. Sőt. Egy beszélgetésbe, ahol a reflektor a munkatársamon van, ahol rá figyelek, ahol valóban kapcsolódok hozzá.

 

Mitől lett a változási program sikeres?

  1. Az erős bevonástól. Ez nem a HR projektje volt, hanem a szervezeté.
  2. A vezetők magas szintű felelősségvállalásától.
  3. Nem a szokásos HR eszközöket, folyamatokat erősítette a szervezet, hanem mert kísérletezni, új módszerekkel megismertetni a csapatot.
  4. Egyszerre volt egy felülről jövő kezdeményezés és egy alulról jövő igény felkeltés (emerging change) a szervezetben.
  5. Volt a folyamatban egy erős reflektivitás: időről időre megállt a vezetés, és ránézett arra, hogy mi működik jól és mi nem. Amiben volt energia és eredmény, azt erősítették és beemelték a fejlesztési fókuszába.

A programnak sikere lett. Vezetők és munkatársak egyaránt megélték e beszélgetések erejét. Felvállalt akciók és megoldások születtek, felelősségek tisztázódtak. A következő évben további két országban indítottuk el a beszélgetésekre felkészítő programokat. A programban résztvevő vezetők 90%-a pedig kérte a folytatást, hogy új módszereket és technikákat tanuljanak. Ma azon gondolkodik a HR, hogy a hagyományos teljesítményértékelő beszélgetéseket lecserélje ezzel az új típusú, dialógusra építő elégedettségi beszélgetéssel.

Szervezeti átalakulás Read More »

Bazi Joe, nem vagy egyedül! Tippek a megtartó kultúra kialakításához

A termelésben, logisztikában a munkaerő-hiány miatt ma a fluktuáció az egyik legnagyobb mumus. A legnagyobb mozgás a 2-9 hónapja ottdolgozók között van. „Kezdhetjük újra az egészet…” – nyögnek fel a tapasztaltabbak. „Lehet, hogy nem is olyan jó ez a hely?” – bizonytalanodnak el a nemrég csatlakozott. Cikkünkben a MEGTARTÓ KULTÚRA létrehozásához adunk tippeket. Bemutatjuk, mik a motivációs alapjai és a különböző szervezeti vezetők mit tudnak tenni érte. Másképp fogalmazva: mi az, amit ha nem tesznek meg, folyamatos küzdelem lesz a termelésben dolgozó munkatársakkal, munkatársakért. Visszatérve a fluktuációhoz: ki a felelős az elvándorlásért? Az első reflex az egymásra mutogatás. „Ha normálisan bánnátok velük…” – mondják a művezetőknek. „Ha lenne rendes terv és nem 5 percenként kellene ugráltatnom az embereket…”-mondják a termelési igazgatónak…”Ha rendesen működne a toborzás…” – mondják a HR-nek. „Ha ez egy normális hely lenne, ahol érzik az emberek, hogy megbecsülik őket…” mondják a vezérigazgatónak…(illetve neki már nem mondják, csak gondolják). Mint a Kelly hőseiben láthatjuk, ahol Telly Savalas minden idők legjobb művezetőjét alakítja Bazi Joe-ként.

A megoldás: a hibáztatás helyett a MEGTARTÓ KULTÚRA létrehozása.

Mit jelent ez? Ez az a kultúra, ahol hosszú távon fenntartható módon „jönnek a számok”. Vagyis nem a munkatársak rövid távú kihasználásával érnek el eredményeket – hanem a munkatársak igényeit figyelembe vevő napi működés és jövőkép van. A megtartó kultúra 4 szereplőn múlik :

  • a közvetlen felettes mű(szak)vezető,
  • a termelési (gyártelepi, területi) igazgató,
  • az emberi erőforrás-felelős / HR és
  • a legfelsőbb vezető (vezérigazgató, ügyvezető).

Mi jellemzi a megtartó kultúrát ma Magyarországon?

A HRPWR 2017. novemberi konferenciáján elhangzottak szerint ma a termelésben dolgozó munkatársaknak a legfontosabb igényeik; vagyis motiválásuk kulcstényezői:

  • Jövedelem: az alapbér érje el a környékbeli szintet
  • Transzparens és rendszeres teljesítményértékelés egyéni ösztönzőkkel
  • Kevés stresszel járó mindennapok (munkaszervezés, vezetői stílus, konfliktuskezelés, közösség)
  • Biztonság (szervezeti)
  • Elismerés, megbecsülés kifejezése (visszajelzés, ajándék, jutalom, nyilvános elismerés)
  • Változatosság, ha igény van rá (szakmai)
  • Saját kezdeményezésekre lehetőség (ötletek, csapatépítő programok, karrier)

Ezeket kell biztosítani ahhoz, hogy munkatársaink maradjanak ÉS jól teljesítsenek a változások közepette is.

Nézzük át szerepkörönként, ki mit tud ezért tenni!

4 × 6 jellemző, ami szükséges a megtartó kultúrához:

I. Felsővezető II. Termelési vezető III. HR IV. Csoportvezető
  • Elkötelezettség és energia árad belőle
  • Kézben tartja a cég jövőjének szálait
  • A megtartó kultúra mintaadója és képviselője
  • Vezetői CSAPATOT hoz létre
  • Az állandóságot és a változást is tudja kezelni
  • Lehet vele találkozni, beszélni

 

  • A tiszta játékszabályokat menedzseli
  • Vezetői stílusában mintát mutat a csoportvezetőknek
  • Minőségi csoportvezetői csapatot hoz létre
  • Képviseli és segíti a szervezeti változások megvalósulását, bevonja a vezetőit
  • Biztosítja a 360 fokos visszajelzés gyakorlatát
  • Hiteles employer brandinget épít
  • Biztosítja a törvényes és dolgozói igényekhez illő HR-rendszereket
  • Csoportvezetők vezetői készségeit és gyakorlatát fejleszti
  • Segíti, hogy a vezetők jó energiaszinten, önazonosan tudjanak dolgozni
  • Elérhető a munkatársak számára
  • Segíti a változások kommunikációját, lebonyolítását
  • Napi munkaszervezésben megoldásfókuszú, bevonásra épít
  • Rendszeres, egyértelmű és emberi visszajelzéseket ad
  • Konfliktusok kezelésében megállja a helyét
  • Kiáll az emberiért, ezt érvekkel is alá tudja támasztani, jó vitapartner
  • Tudja képviselni a cég szempontjait, tud élni a bevonás eszközeivel
  • Aktívan segíti az egészséges közösség létrejöttét, a bizalom erősödését

A négy szerepkör EGYÜTT tudja megvalósítani a megtartó kultúrát. Mint az evezősöknél: ha nem húz egyformán és egy ritmusban a négyes, akkor minden egyéni erőfeszítés ellenére a hajó nem előre halad. Sőt: a különböző ritmus még az evezők összeakadását is okozhatja. Haladás helyett csalódottság és konfliktus az eredmény a felsővezetés, termelési igazgató, HR és csoportvezetők között. Nálatok hogy halad a megtartó kultúra hajója? Jelöld be, ami nálatok működik! Ha minden szereplőnél van legalább 4 pipa, akkor a megtartó kultúra útján jártok! Olvasnál többet az egyes szerepkörök feladatairól? Menjünk bele a részletekbe! Nézzük meg szereplőnként, miért fontosak ezek a feladatok a megtartó kultúrához.

I. Felsővezető (cégvezető, ügyvezető)

Ő az ÉPÍTÉSZ. De nem a tervrajzai felett magányosan ülő fajta, hanem aki egyaránt tud beszélni a megbízóval és a tervei megvalósítóival. Aki meg tudja álmodni a jövőt és azt tervekké is tudja alakítani.

 

  1. A Felsővezetőből áradó elkötelezettség és energia alapvetően áthatja a szervezetet. Fontos, hogy a vezetők és munkatársak érezzék belőle, hogy fontos neki a cég; fontosak neki az emberek. A cég tempójával is tud bánni: ha kell, gyorsításra ösztönöz, ha kell, le tudja hűteni a kedélyeket.
  2. Kézben tartja a cég jövőjének szálait: az üzleti jövő, a napi működés, a kultúra és az erőforrások (köztük emberek) biztosítása. Rendszeresen „szkenneli”, melyik hogy áll és ez alapján mozdítja az erőforrásokat (projektek, fejlesztés, vezetői figyelem).
  3. A kultúrában erős mintaadó. Értékeket képvisel, van személyes Miért?-je. Annak is erős üzenete van, ha vállalja, hogy miben kell fejlődnie. Ezekről tud és hajlandó beszélni, beszélgetni. Kíváncsi másokra.
  4. A vezetői csapatnál az egészséges (konfliktusokat is elbíró) együttműködés kialakítása a fő feladata. Ha ez nincs, akkor szigetek vagy harcok lesznek a szervezetben, ami elbizonytalanítja a munkatársakat.
  5. Az állandóság és változás irányítója. A szervezet stabil alapjainak ismerete és képviselet egyik oldalról; a változásokból fakadó szintű programok támogatása, a silótlanítás és az üzleti szempontok egészséges képviselete a másik oldalról. Az erről való gyakori kommunikáció a munkatársak számára megmutatja a jövőt.
  6. Elsősorban a vezetőkön keresztül tud hatni – de fontos az elérhetősége. A legtöbb munkatársaknak egy rövid személyes és hiteles kapcsolódás a felsővezetőhöz kiemelt esemény.

A felsővezető az alapértékek és a jövő viszonyítási pontja.

II. Termelési vezető (több egység esetén a gyárvezető, raktárigazgató stb.)

Ő a TERVEZŐ&TŰZOLTÓ egyben. Több műszak, több gyártósor, több részterület, akár napon belül változó termelési tervek, közben stratégiai meetingek és auditokra való felkészítés kézbentartása… Naponta többször is kell váltani a strratégiai döntések, a tervezés és a napi megoldandók között.

  1. A termelési vezető feladata, hogy tiszták legyenek a játékszabályok. A telepen belül mindenki tudja, miért felelős, mik a rá vonatkozó szabályok, változás vagy krízishelyzet esetén kinek mi a felhatalmazása. Rendszeresen kontrollálja a vezetők munkáját, gondoskodik a célok tiszta megértéséről.
  2. Ő az, aki vezetői stílusban mintát mutat az alatta levő vezetői csapatnak. Vannak olyan értékek, alapelvek, amiket hitelesen képvisel.
  3. Figyel arra, hogy a vezetők tudjanak csapatként működni. Ne csak a saját területükre fókuszáljanak, hanem vegyék figyelembe a kapcsolódó területek szempontjait is; probléma esetén megoldásokban gondolkodjanak, támogassák egymást.
  4. Ő az, aki rendszeresen végigsétál a területen és észreveszi a jó dolgokat és a hiányosságokat; aki beszél néhány szót az emberekkel.
  5. Ő képviseli a szervezeti szintről jövő változásokat a folyamat egészében: biztosítja, hogy lehessen kérdezni, véleményeket elmondani. Segíti, hogy a vállalható (vagy a legjobb) megvalósítási módokat megtalálják és végig is vigyék.
  6. Biztosítja a teljesítményértékelés-visszajelzés-fejlesztés kultúráját. Segíti, hogy a munkatársak elmondhassák a véleményüket a vezetőjükről; a szervezeti tapasztalatokról. Ő maga is kér és ad visszajelzéseket.

Ő az, aki a munkatársak számára képviseli a rendszerszintű biztonságot.

III. HR (személyzetis, erőforrás-gazda)

Ő sokféle szerepben megjelenhet, de leginkább a JÓTÜNDÉR-GONOSZ MOSTOHA dimenzióban látják a munkatársak. Ő indítja el a kapcsolatot – és sokszor ő mondja el a rossz híreket a munkaviszony megszűnésénél. Gyakran van egy összehozó, meghallgató, kiegyensúlyozó feladata ebben a férfias világban.

  1. A HR-es sok termelőcégben kevésbé látható; félig a háttérből segíti a folyamatokat. A megtartás szempontjából is új feladata, hogy employer brandinget építsen: már a hirdetés is egy reálisan vonzó munkahelyet sugalljon és a felvételi folyamat is megerősítse ezt. A megtartás egyik kulcsa, hogy a jó benyomás az első hónapokban is tudatos megerősítést kapjon. Ez sok helyen kultúraváltást is elindíthat, hiszen az első hónapok jó benyomásai már nagyban múlik a művezetőkön is.
  2. A HR feladata, hogy érzékenyen, ötletesen, a célokhoz és a munkatársi igényekhez alakítsa ki a munkatársak életét leginkább meghatározó HR rendszereket. Ezek a bérezés/ösztönzés (jutalmazás/büntetés); orientációs program és a teljesítményértékelés.
  3. A HR tud gondoskodni arról, hogy a művezetők vezetői készségei és gyakorlata megfelelő legyen. Ez jelenti a szakmai képzéseken túl a munkaügyi ismereteket és a vezetői készségek fejlesztését is.
  4. A HR sokat tud segíteni a vezetői elmagányosodás és a kiégés megelőzésében. A jó állapotban levő, önazonos vezető pedig az egyik legerősebb megtartóerő. Ez jelenthet vezetőfejlesztést – de ugyanúgy jelenthet stresszcsökkentést vagy éppen jó gyakorlatok megosztását segítő fórumokat.
  5. Legyen elérhető, hogy megoszthassák aggályaikat, napi gondjaikat. Sokszor a HR az, aki közvetíteni tud a különböző vezetői szintek és területek között; segíti az információáramlást. Ez különösen változásoknál és nagyobb konfliktusoknál fontos.
  6. Szakmai támogatást ad a felsővezetőknek is a változások kommunikációjában, lebonyolításában.

A HR gondozza az első benyomást, gondoskodik az információáramlásról és biztosítja a háttérrendszereket.

IV. Csoportvezető / Művezető / Műszakvezető:

Ő a munkatársak számára legláthatóbb szereplő. Ő az ŐRMESTER ÉS A TYÚKANYÓ(APÓ) egyben – ismét jöjjön Bazi Joe!. Vele van napi kapcsolatban a munkatárs; ezért az ő vezetői stílusa és tudása határozza meg a mindennapjait. Azt fogja igazából elhinni a cégről, amit belőle lát.

  1. A művezető a napi munkaszervezésben megosztja a szükséges információkat; következetes a szabályok betartásában. Higgadtan kezeli a problémákat; megoldásorientált. Amiben lehet, teret ad a munkatársak önrendelkezésének. Segíti, hogy a csapat tanuljon a nehéz helyzetekből.
  2. A munkatársak közötti konfliktusok megoldásához többféle eszköze van. Segíti, hogy a csapat jól tudjon együttműködni.
  3. Érthető, korrekt és rendszeres visszajelzéseket ad, a munkatársnak megfelelő stílusban. Tud dicsérni is – de ezeket nem „technikából”, hanem tényleges elismerésként mondja. Tud örülni az eredményeknek. A hibázásokat nem hagyja szó nélkül, segít a fejlődésben vagy a feladatok átalakításában. A teljesítménymutatók valóságtartalmát figyeli és partner az átalakításban szükség esetén.

  4. Az ő felelőssége (és csapdája), hogy kiálljon az emberiért. Közvetítse a magasabb szinten megoldható problémáikat.
  5. Vagy az ellenkezője: emberileg elfogadható módon képviselje a cég szempontjait akkor is, ha ez a munkatársaknak nehezítést jelent. Tudja kezelni az ellenállás különböző szakaszait és megnyilvánulásait. Segíti, hogy a csapatában kialakuljon az új működési mód; tudatosan használja a bevonás és az egyszemélyi döntés eszközeit egyaránt.
  6. A jó munkatársak megtartásának szempontjából fontos a „rohadó almák” kiszűrése: azoknak a megtalálása és módszeres elbocsátása, akik a jó teljesítmény és/vagy a jó közösség ellen tesznek. Aktívan segíti az egészséges közösség létrejöttét.

Ő adja meg a napi szintű biztonságot a munkatársaknak és a tapasztalást, hogy számít mint ember és mint munkatárs. Viszont sokszor ők vannak a különböző elvárások legerősebb kereszttüzében. Éppen ezért a sikeres megtartó kultúrájú szervezeteknél, mint pl. a LEGO alapelvnek számít, hogy a csoportvezetők kapják a legtöbb támogatást vezetőfejlesztésben, saját önazonosságuk és energiájuk karbantartásában. Összetett szerep mindegyik. Egymás nélkül nem tudják megvalósítani a szervezeti szintű célokat. A négy szerepkör összhangja kulcstényező. Fontos a nagyon sűrű hétköznapok közepette is arra törekedni, hogy a tisztelet és konfliktusokat is elbíró együttműködés, a céltudatosság és a bevonás-döntés-visszajelzés eszköztárának érett használatára legyen jellemző kapcsolatukra.

Bazi Joe, nem vagy egyedül! Tippek a megtartó kultúra kialakításához Read More »

Gyorsabban, olcsóbban, többet!

Bírhatatlan munkahelyi követelményekről, a munkavállalók terheltségéről, kiégésről és a vállalati kultúraváltás egy lehetséges irányáról.

„Ki az, akinek idén kevesebbet vagy ugyanannyit kell teljesítenie, mint tavaly?” – szoktuk kérdezni tréningjeinken. Nem meglepő, hogy ilyenkor csak nagy ritkán látunk emelkedő kezeket. Sokkal inkább látjuk ellenkezőjét: nemegyszer 20-50%-kal magasabb eredményt kell elérni, még akkor is, ha egy rendkívül nehezen teljesíthető célunk volt már egy évvel ezelőtt is.

 

Szorító trendek

A gazdasági válság és a világban végbenő trendek alapvetően átszabták a szervezetek munkatársak felé támasztott elvárásait és a látható, egyre sürgetőbb jelenségekre még csak keressük a válaszokat. Általános, hogy éves szinten emelkedő célszámokat – árbevétel, ügyfélszám, nyereség – kap a szervezet és a munkatárs is. Sokszor úgy tűnik, hogy ezekben a célkitűzésekben tárgyalási lehetőség sincs. A költségcsökkentés és racionalizálás jegyében egyre több szervezetben történik központosítás: regionális központokban vonják össze az irányítást és módosítják egy-egy ország jogkörét.

 

Ami drágább, az mitől olcsóbb?

Nemegyszer a kiüresedett, megváltoztatott hatáskörű helyi irodák értetlenül állnak a központosítás előtt: „Miért kell a tintapatront Bécsből megrendelni?”, „Miért fizessünk amerikai trénereknek tripla annyit?”. A választ a központosított beszerzés globális megtakarításaiban találjuk. A központosítási trend mellett egyre több helyen indul lean projekt, mely a hatékonyabb és karcsúbb szervezetet célozza. Sokszor azonban – akár jól hangzó projektnévbe burkolva, akár anélkül – azt tapasztaljuk, hogy átgondolatlanul, sokszor átmenet nélkül, pozíciók összevonásával teszik karcsúbbá a szervezetet. Sok esetben a munkaerő csökkentéssel, pozíciók összevonásával lehetetlen helyzetbe kerül a munkavállaló. Nem ritka, hogy 3-4 pozíciót tesznek egy emberre és mindenféle segítség nélkül üzenik, hogy „oldd meg!”

 

0-24?

A fenti trendek mind hozzájárulnak ahhoz, hogy nagyon sokan napi 10-12 órát is dolgoznak, késő estébe nyúlóan, de akár hétvégén is. Tetézi mindezt, hogy telefonjaink, IT rendszereink 0-24-es elérést biztosítanak. Sok helyen elvárás, hogy a mobilt bármikor vegye fel a munkavállaló, akár éjjel, akár hétvégén is. Mindezekből következik, hogy – amennyiben a munkavállaló nem tudja személyes határait jól kezelni-, egyenes út vezet a túlmunkához (heti 60-70 óra), sok esetben a kiégéshez, a szervezetek elembertelenedéséhez.

Lássuk, nálad mi a helyzet!

  • legalább 3 helyre riportálsz
  • a központi folyamatok határozzák meg az életed
  • jelentősen csökkent a valós döntési jogköröd
  • úgy érzed, állandóan tüzet oltasz
  • számos olyan új folyamat van, amit józan ésszel nehéz elfogadni
  • a pozíciódat korábban több ember látta el
  • a középvezető már ismeretlen fogalom
  • nincs dedikált helyettesed
  • hétvégén is olvasod a mailjeidet

Ha 4-nél több igaz rád: változtass!

 

Lássuk a tendenciákat

Az átalakuló szervezeti elvárások alapvetően befolyásolják a munkatársi jóllétet. Az elmúlt években szomorú tendenciák jelentek meg munkavállalói szinten is:

  • Sokan napi 10-12 órát dolgoznak, nem jut elegendő idő saját magukra és családjukra.
  • Többen nem tudnak egybefüggően nyaralni 2 hetet, mert a szabadság alatt nincs, ki helyettesítsen, vagy a „munka úgyis megvár és szabi után rám ömlik”.
  • Sokan panaszkodnak arra, hogy kapcsolataik (házastárssal, vagy barátokkal) kiüresednek.
  • Legtöbben az alvás idejükből „csípnek le”, sokan csak 5-6 órát alszanak (szemben a szükséges 7-8 órával).
  • Többeknek nincs ideje az étkezésekre, igen sokan az ebédjüket „csak bekapják” a számítógép mellett, mások el is felejtenek ebédelni és este „pótolják” a kimaradt kalóriákat.
  • Mind többen jelzik azt, hogy magukat is elvesztik ebben a túlhajszolt életmódban.

 

Mitől nehéz szervezeti szinten megadni a jó választ?

Egyrészről tehát a fenti trendek befolyásolják mindennapi életünket, másrészről a vállalat működése bonyolíthatja tovább az egyensúlykeresést. Nézzünk erre két példát:

Adrenalin fröccs – a doppingoló szervezet: egy ilyen cégbe azokat keresik és veszik fel, akik mindenáron bizonyítani akarnak. Éhesek a sikerre, vágynak arra, hogy maradandót alkossanak, hogy munkájuknak legyen hatása. A szervezet pozitív elismerései doppingolják a munkatársakat, bizonyítani akarják, hogy még ennél is többet tudnak. Komoly kompenzációs csomagok, nemzetközi elismerések, díjak támasztják alá, hogy „dolgozz keményen és meg lesz az eredmény”. A munkatárs így tovább terheli magát, önként vállalja a napi 10-14 órát, a sok utazást. Nehezen kapcsol ki, szabadidejében nem egyszer tovább keresi az adrenalin fröccsöt biztosító szabadidős programokat. A munkavállalók még nem tudják, hogy sokáig ez az életmód nem fenntartható, hisz ez az út előbb, vagy utóbb kiégéshez vezet.

A félelem igazgatta szervezet: egy ilyen cégben nincs apelláta, a vezető megfélemlítéssel menedzseli kollégáit: „no kérem szépen, ha nem tetszik, el lehet menni”, vagy „a maga helyére száz új és jobb kollégát fel tudok venni”, vagy épp úgy, hogy „az igazgató úrnak ezt holnap reggel 8-ra kell letenni az asztalára, és – mint tudjuk – rendkívül szigorú a határidők betartásában”. Az üzenet tiszta: „Én mondom meg, hogy mi a jó és elfogadható, neked pedig eszerint kell élned”. Van ugyanakkor ennek a helyzetnek egy másik oldala is, amikor a munkavállaló gondolja azt, hogy nincs joga/lehetősége máshogy dolgozni. Vélelmezésének lehetnek valós gyökerei, de sok esetben látjuk azt, hogy ezek a félelmek nem valósak, vagy nem abban a formában igazak. Az eredmény mindenesetre ugyanaz: a munkavállaló azt gondolja, hogy nincs választási, döntési lehetősége. A félelem és a kifáradás mérgezi a mindennapokat.

Látható, hogy a fenti trendek senkinek sem kedveznek: sem a szervezeteknek, sem a munkatársaknak. Mégis azt látjuk, hogy leginkább a munkavállalók kiszolgáltatottak. A csinálj „többet, gyorsabban és olcsóbban” tendencia hosszú távon komoly nehézségeket fog jelenteni a szervezeteknek, mert már most ijesztő adatokat látunk munkatársi jól-lét méréseknél. Az Ascon saját személyes és szervezetienergia-kutatásai alapján a középvezetők közel felénél látható a kiégés közeli állapot.

 

Milyen utakon oldható meg mindez?

A változást két szinten kell elindítani: 

  • munkavállalói szinten 
  • és vállalati szinten.

 

A személyes energiák menedzselése

A felelős szervezetek már programokkal, coachingokkal támogatják munkatársaikat, hogy saját energia háztartásukat rendbe tegyék, megtalálják fizikai- érzelmi- mentális és spirituális szinten az egészséget, egyensúlyt. Fontos üzenete minden programnak, hogy mindenkinek van döntési lehetősége. Nem kell elfogadni élhetetlen helyzetet, nem kell beleragadni olyan körülménybe, mely alapvető jogainkat sérti. A szervezeti energiák egyensúlyához Más – és talán bonyolultabb – a helyzet szervezeti oldalon. Ahhoz, hogy valódi válaszok szülessenek a korábban leírt trendekre, komoly rendszerszintű változások kellenek. Át kell gondolni a célkitűzési rendszereinket, meg kell vizsgálni, hogy teljesítményértékelésünk mire motivál. Majd venni kell egy nagy levegőt, mert bizony, a rövidtávon kizsigerelő, évről-évre emelkedő célszámok néhány éven át többet hoznak a kasszába és ki törődik ilyenkor azzal, hogy legjobb kollégáink szépen lassan belehalnak a munkájukba? Meg kell érteni, hogy hosszú távon a vállalat és a munkavállaló is jobban jár, ha a stresszt kezelhető szinten tartjuk és bátorítjuk a OneLife koncepciót: az egészséges egyensúly fenntartását élettereink között. Komoly felelőssége van ezen szervezetekben a vezetőknek. Kizsigerelő vállalat ugyanis akkor alakulhat ki, ha a vezetők is ilyen szemlélettel vezetnek: ahol jó példa mondjuk a 0-24-es működés, vagy a túlterhelt élet. De felelősek a vezetők akkor is, ha engedik, hogy a központi vállalhatatlan tervek és elképzelések tárgyalások nélkül átjöjjenek a szervezetbe.

 

Fény az alagút végén?

Szerencsére vannak már jó példák a tudatos kapitalista vállalati működésre. Mit történik egy ilyen szervezetben?

  • Támogatják munkatársaik fizikai jól-létét: biztosítják, hogy munkaidő után nem kell dolgozni, vállalati normák születnek a munkaidőn túli elvárások kordában tartására, támogatják a napközbeni rekreációt (akár pihenőszobával, akár egy kiadós sétával), tudatos értekezlet tervezéssel gátat szabnak a hajnaltól késő estig tartó folyamatos (tele)konferenciáknak, megbeszéléseknek.
  • Biztosítják a mentális fókusz lehetőségét: módot adnak arra, hogy akár néhány órán át zavartalanul dolgozhassunk (ugye milyen furcsán hangzik?), elfogadják, sőt bátorítják az email-mentes órákat vagy napokat. Ösztönzik a kreativitást, bátorítják, hogy a munkatársak hosszú távú projekteken gondolkozzanak, a mindennapi munkából kiszakadjanak.
  • Odafigyelnek arra, hogy lásd munkád értelmét, és hogy olyan munkákon dolgozhass, mely értékeiddel összhangban vannak. Segítenek abban, hogy hozzájárulhass a világhoz, hogy lássad és érezhessed, a munkád nem csupán profitot termel, hanem ezen messze túlmutatva hozzáadsz és építed a világot.

Ma, Magyarországon a helyzet akut. Nem teheti meg egy felelősen gondolkozó munkáltató, hogy a fenti kérdéseket megkerüli.

Gyorsabban, olcsóbban, többet! Read More »

Garázscégből nagyvállalattá válni

„Garázscégből milliárdos óriás”, „Garázscégből éllovas”, „Garázscégből milliárdos sikersztori” olvashatjuk a neten különböző magyar vállalkozások világsikerét. Ilyenkor általában már a fantasztikus sikereket, a jó árú cég vagy szolgáltatás eladásokat látjuk. De mi történik mindaddig, amíg ide eljutnak ezek a cégek? Mit élnek át a tulajdonosok? Hogyan lesz a pár fős lelkes csapatból egy – a nemzetközi piacon is helytálló – vállalat? Ezekről a kérdésekről beszélgettem Scheidler Balázzsal, a BalaBit egyik alapító tagjával és technológiai igazgatójával, valamint Szeles Zoltánnal, a Capsys alapítójával és ügyvezetőjével.

 

Lelkesedés, indulás

Minden úgy indul, hogy néhányan rátalálnak egy Niche-re, egy új szolgáltatást kifejlesztenek, ráéreznek egy új piacra. Megszerveznek maguk mellé egy szuper lelkes kis csapatot és éjjel-nappal dolgoznak. A csapat informálisan működik és hajtja a töretlen lelkesedés. A döntések a konyhában, folyosókon történnek, a cég személyekre épül. Sokszor csak minimális fizetést vesznek fel, de az sem ritka, hogy a tulajdonosok ki sem vesznek pénzt a cégből. A cash flow management komoly napi szintű kihívás, a túlélés a cél. Jellemző, hogy a cég egy termékre épül. A lelkes kis csapat „all in one”, mindenki fejleszt, tárgyal, értékesít. A tulajdonos az ügyvezető egyben, sokszor a fejlesztés feje, egyben mindenese. Hogy mi hajtja ezeket a csapatokat, miközben alig van pénz és éjjel-nappal dolgoznak? A lelkesedés, a töretlen és vak hit a termékükben.

 

Beindul az értékesítés

Aztán beindul az értékesítés – leginkább magyar ügyfelek felé -, jönnek az első sikerek. A cég rendkívül hirtelen megnő, 30-70-re duzzad a létszám. A létszámmal párhuzamosan elindul a szervezet strukturálódása is. Elkezdődik a középvezetői csapat kialakítása. Felmerül, hogy szétválasszák a sales-support-fejlesztés funkciókat. Árnyalódik a tulajdonos szerepe is, de többnyire ott marad a szervezetben, kulcspozícióban.

„Sokat segített a mindennapi problémák megértésében, elemzésében dr. Görgényi István Hunting Territory módszere. Mivel a növekedés számos változást, félreérthető helyzet és konfliktust indukál, az említett módszertan strukturális megközelítése, eszközrendszere számos esetben segített kihajózni a viharos vizekről.” – SZZ

 

Kulcskérdések a fejlődésben

A kezdeti sikerek és növekedés automatikusan hozza a fejlődés egyik alapkérdését: több termék kell, hogy biztos alapokon álljunk. Ennek számos oka lehet:

  • egy pillanat alatt beérnek versenytársaink
  • megszűnik, vagy átalakul a piaca az első – sikeres- termékünknek
  • a politikai, gazdasági fordulatok egyik percről a másikra elvihetik a hazai, vagy nemzetközi piacunkat.

A fejlesztés, innováció mikéntje általában a másik alapkérdés: hogyan oldjuk meg a folyamatos fejlesztést, miközben eladunk, támogatunk, visszük a projekteket? Ki hozza a fejlesztési ötleteket, ki(k) fejlesztenek, hogyan építhetem be a szervezeti kultúrába a folyamatos fejlesztést? Miből finanszírozzuk a fejlesztést? A kulturális fejlesztésen túl a hosszú távú sikerek érdekében rendkívül fontos, hogy az innovációnk más piacokon is a legjobbat nyújtsa. „Nem volt tudatos innovációs kultúra. Túl fiatalon, az első nagy innovációs ötletünk teremtette meg a cég alapjait. Nem is tudatosult igazán, mekkora lehetőséget teremtettünk és halasztottunk el. Közel tíz évbe tellett, amire rájöttünk, mi is történt velünk és hogyan kellene ismét, mint már működő, elismert vállalat felépíteni a tervezett, tudatos innovációt. Értem ezalatt, hogy a mindennapi problémák, a holnapnak történő megfelelés rövidtávú légkörében, valódi innovációs tőke nélkül nem is várható el, hogy azok a szakemberek, akik napi tizenkét órában napi ügyekre fókuszálnak, esténként a családot hátrahagyva a világmegváltó innovációs ötleteken törjék a fejüket. Őszintén meg kell vallanom, hogy ennek a helyzetnek a feloldását nagyban segítette, hogy pár évvel ezelőtt egy komoly összegű európai uniós K+F pályázatot nyertünk. Struktúrát, keretet és nem utolsósorban tőkét adott a valódi, nemzetközileg is mérhető innovációs képességünk megteremtéséhez. Persze emellett nemzetközi szintű tapasztalatot és tudást is kellett szereznünk, ami megalapozta az innovációnk tartalmát. – SZZ

„Minden innovációt nemzetközileg kell tervezni. Nemzetközi partnereken keresztül megtanuljuk az irányokat, látjuk a réseket és az ő technológiájukhoz igazítjuk a mi innovációs programunkat.” – SZZ

Harmadik alapkérdés is felmerül: ki kell menni nemzetközi piacra, meg kell találnunk a nemzetközi értékesítés módját, a tudást, a szolgáltatásokat exportálni kell. A nemzetközi piacra lépésnek rendkívül sokféle módja van a sales agentektől, a nemzetközi partnerekkel való szövetségen át, a külföldi vállalkozás alapításáig.

Schneidler Balázs, BalaBit

 

A német piac felé indultunk, minden megtakarításunk erre a piaci nyitásra ment 3-5 éven át. Nagy technológiai vásárokon (CEBIT, Systems) való megjelenés, viszonteladók felkutatása, saját ember kiköltöztetése, sales agent alkalmazása – sok mindent kipróbáltunk, sajnos nem túl nagy sikerrel. Ráadásul ez itthon, a cégben feszültségeket is keltett, hiszen minden megtakarítás erre ment és nem az innovációra. Ma már azt mondanám, hogy ez volt a mi tanuló pénzünk. ”– SB

„Vért izzadva rohangáltunk, hogy megfelelő nemzetközi partnereket találjunk. Végül igazán két globális céggel tudtunk partneri szerződést kötni. Hosszú és fáradtságos 5 évünk volt. Olyan cégeket kerestünk, akiknek a termékei kiegészíthetők a mi megoldásainkkal, a mi tudásunk és erőforrásunk pedig jól jön nekik. Ha úgy tetszik, beszállítók lettünk, hogy exportálhassunk és tudjuk, mire fókuszáljuk az innovációs erőforrásainkat. ” – SZZ

Nem egyszer szembesülünk azzal, hogy a magyarországi üzleti eredményeink, a volumenek és az ebből származó tudás és üzleti komplexitás nemzetközi szinten elhanyagolható. Szinte legyőzhetetlennek tűnő versenyhátrányból indul minden egyes magyar kkv. Mindezt jól példázza a Capsys egyik oroszországi partnerével folytatott bemutatkozás során elhangzott jóhiszemű kérdés és az arra adott válasz: „Itt, ez a szám a cég profitja dollárban? Nem, ez a bevétel forintban.”

A nemzetközi piacra belépés komoly tőkét igényel. Úgy tűnik, hogy azt organikus növekedésből (saját árbevételből) megoldani nagyon nehéz és sok időt, akár 3-8 évet is igénybe vesz. Ezért talán az egyik legjobb megoldás a gyors tőkebehozatal, befektetők megjelenése a cégben.

„Arra, hogy évente organikusan 30-40%-os éves növekedést érünk el, itthon mindenki felkapja a fejét, hiszen nagyon szép eredmény, azonban azt kell mondanom, hogy ebből még mindig nem tudjuk finanszírozni azt, hogy a piac élbolyában maradjunk. Fejleszteni kell, nemzetközi szinten is a legjobb megoldásokkal megjelenni a piacon, valamint a terjeszkedés érdekében a konkurencia marketing büdzséjével is muszáj versenyre kelni. Ehhez pedig nem kérdés, hogy befektető és tőke kell.” – SB

Egy szervezet növekedésében – sokszor szektortól és terméktől függetlenül – hasonló kérdések jelennek meg. Változik a vezetés, strukturálódik a szervezet, árnyalódik a tulajdonosok szerepe. Nehéz hónapokat, ha nem éveket élnek meg a tulajdonosok, míg egyes eddig hozzájuk tartozó szakmai területeket átadnak másoknak. Sokat beszélgetnek arról, hogy a valamikori innovatív, gyorsan reagáló, sokszor nagyon baráti kultúrát hogyan tudják megtartani a 100-200 fős vállalatban. Gyakran hoznak a menedzsmentbe multit megjárt tapasztalt vezetőt és komoly erőfeszítésbe telik –mindkét fél oldaláról -, hogy közös nevezőre jussanak abban, hogy kultúrájában mennyire lehet „multis eszközökkel” segíteni a vállalatot.

 

Életciklusok

Szervezetekkel való együttműködésben látjuk, hogy a sikeres vezető nemcsak jó érzékkel bír –„szimata van” – a piaci igények megértéséhez, de ugyanakkor adaptív, reflektív működésű, aki bírja és generálja is a változásokat. 

Visszanézve mit csinálnál másképp?

Beszélgető partnereim 13-15 éve kezdték garázscégüket. Mára – bár változó a létszám – 100-200 főt foglalkoztatnak. Igazi nagyvállalatok. Dolgoznak hazai és nemzetközi piacra. Megéltek hatalmas sikereket és nemegyszer nehéz, válságos időszakokat. Magukon, saját tapasztalataikból tanultak. Csupán néhány éves vállalati tapasztalattal, vagy anélkül kezdték saját vállalkozásukat. Visszanézve történetükre, cégépítésükre min változtatnának? Mit javasolnak a most frissen alakuló start-upoknak?

„Biztosan hamarabb hívnék be tőkét, mert az elengedhetetlen a jó menedzsment kialakításához, az innovációhoz és a nemzetközi piacra lépéshez. A szervezet menedzsmentjét szerintem a lehető leghamarabb már úgy kell összeállítani, hogy legyen egy okos technológiai szakember, egy operációs közgazdász, egy zseniális sales-es, egy részmunkaidős marketinges/PR-os, egy strukturált finanszírozási szakértő. A csapat élére pedig az egész menedzsmentet összefogó szenior, látnoki képességgel és jó kapcsolatokkal bíró vezetőt kell kinevezni. A gond persze az, hogy őket egy start-up nem tudja megfinanszírozni. A menedzsment költségen felül pedig még költeni kell az innovációra és az exportra. Nos, ha mindehhez még a behívott külső tőke IRR-jét is hozzávesszük, amit a cég megfelelő növekedés mellet ki is tud gazdálkodni, ezt hívnám én gyorsított vállalat- illetve szervezetfejlesztésnek.” – SZZ

„Számos dolgot ma másképp csinálnék. Egyetemistaként kezdtünk, gyakorlatilag tapasztalat nélkül indultunk, mindent kísérletezve, sokszor a saját kárunkon tanultunk meg. Volt egy sikeres open source projektünk, mégsem azzal mentünk a piacra, hanem új technológiát fejlesztettünk. Ma azt mondom, hogy mégis az open source-szal kellett volna kezdenünk, hiszen azt a terméket világszerte ismerték és tetemes felhasználói bázisa volt. Ehelyett a nulláról kezdtünk bele egy termék fejlesztésébe és piacra vitelébe. Aztán érdekes tapasztalat volt a külföldi piacszerzés is. Németország felé indultunk, ami bár sem kulturális, sem földrajzi szempontból nem esik nagyon távol tőlünk, mégis egy nagyon nehéz piac. Mai tapasztalatunkkal nem biztos, hogy ebbe az irányba indulnánk. A legfontosabb a megfelelő, helyi kultúrát és piacot jól ismerő partnerek megtalálása és az, hogy jól skálázható termékkel lépjünk külpiacra. A termék szó alatt pedig nem csak egy technikai szempontból jól összerakott szoftvert értek, hanem azokat az üzeneteket, víziót és egyéb marketing elemeket tartalmazó csomagolást is, amitől piacképessé válik egy jól megírt kódsor. És végül, hamarabb kellett volna behozni a tőkét, mely jelentősen gyorsíthatta volna a növekedésünket.” – SB

Ma Magyarországon sok start-up indul. Büszkék vagyunk rá és hiszünk abban, hogy a tudásunk komoly exportcikk. Használjuk hát a már meglévő tapasztalatokat.

Garázscégből nagyvállalattá válni Read More »

Karrierváltó nők. Kétségek, belső erők a változásban.

Hogyan éljük meg mi nők a változás szabadságát?

Változásmenedzsment szakértő vagyok, ennek jegyében írtam sikeres magyar vállalkozásokról, szervezeti túlpörgés következményeiről. Ugyanakkor szakmai életemben az is fontos (de persze nem csak ott), hogy nő vagyok. Ezért mindig különös érzékenységgel érintenek a női történetek a változásokkal kapcsolatban. Mi motivál bennünket egy markáns szakmai váltásnál? Mi jelent számunkra akkora vonzerőt, hogy messze kilépjünk a komfortzónánkból? Hogyan éljük meg a sikert?

Sikeres évek, épülő karrierek után belső kétségek mellett egy lassan testet öltő új elhivatottság születik. Komoly dilemmák után Szonja és Edina új utat választottak – ma már más szakmában, más keretek között dolgoznak. A változás megéléséről beszélgettünk.

Márk Szonja a Kreatív újságírójaként kezdte karrierjét, ahol 6 évet dolgozott. Gyerekei születésével, a gyes alatt otthon töltött idejében kezdi meg az http://edesem.blog.hu-t, ahol otthoni sütési élményeiről és kísérleteiről ír. Innen a karrierútja – ha nem is olyan egyszerűen – mégis irányt vált: cukrásziskola, gyakorlat a Four Seasonsben, cukrászság a Pastramiban, Akváriumban, majd saját cukrászda nyitása.

Mennyire volt számodra egyértelmű, hogy az újságírást felcseréled a cukrászsággal?

Sokkal inkább az fogalmazódott meg bennem, hogy nem az újságírást akarom folytatni, de a hogyan továbbról még nem volt tiszta képem. Szerettem sütni, a gyes alatt egyre több időmet szenteltem a sütésnek. Emellett beindítottam a blogomat is, mind több olvasóm lett. Az utam azonban nem volt annyira egyértelmű. Alapvetően három irányt láttam magam előtt: főcukrászként egy jó helyen dolgozom, saját cukrászdát viszek, vagy gasztrobloggerként dolgozom, azaz írok és emellett pl. főzőiskolában tartok órákat.

Mennyi idő volt, amíg számodra is kitisztult az utad?

8-9 év. Ezalatt persze sok mindent kipróbáltam. Tanultam, dolgoztam különböző éttermekben, de a legerősebb vágyam az volt, hogy saját cukrászdám legyen.

Mit éltél meg ebben a formálódó, változó időszakodban?

Sok-sok kétséget. Rendszeresen feltettem magamnak a kérdést, hogy tényleg jó-e, ha olyan szakmát és életformát választok, ami nem családbarát. Anyagilag sem úgy állunk, hogy milliókat fektessek be egy bizonytalan vállalkozásba, ráadásul nem vagyok vállalkozó típus.

Ennyi kétség mellett mi az, ami ebben mégis erőt adott neked és végül segített a változásban?

Egyrészt saját magam: nagyon szeretek sütni, újdonságokkal kísérletezni, és jók voltak a visszajelzések. Ez egy elég erős késztetés. Másrészt rengeteg segítséget kaptam a családomtól: anyukám – talán a szülői elfogultsággal is megfűszerezve – rendszeresen biztatott, hogy fantasztikus sütijeim vannak, de a férjem is ott állt mellettem azzal, hogy bátorított és semmilyen elvárást nem tett a nyakamba, egyszer sem hallottam tőle pl., hogy „jó lenne, ha már valami rendes munkát találnál.” A mai napig rengeteg segítséget kapok tőlük.

Mit tanultál magadról ebben a változási folyamatban?

Nem szerettem magamban azt, hogy nem vagyok elég vagány, nem mertem saját vállalkozásban belevágni, rengeteget hezitáltam. Utólag ugyanakkor hálás vagyok e tulajdonságomnak. Sok helyzetbe, ami kínálkozott, nem léptem bele, és így visszanézve, a döntéseim helyesnek bizonyultak. Másik tanulsága az utamnak, hogy jó dolog legyőzni a határaimat.

Sokakban születnek vágyak karrierváltásról, mégis kevesen lépik meg. Te mit üzennél nekik?

Tisztán emlékszem arra a pillanatra, amikor egy ismerősöm nekem szegezte a kérdést: „Mi szeretnél lenni?” „Egy cukrászdát szeretnék.”- hangzott a válaszom. „És teszel érte bármit is?”. Ez a kérdés akkor és ott belém ivódott. Azóta folyamatosan teszek érte. A saját váltásomról és cukrászdámról mesélve sokan szokták mondani nekem, hogy „hú, de jó neked”, de ilyenkor mindig azt válaszolom, hogy ezért nagyon sokat tettem. Nem a szerencse, a jó csillagzatok vezéreltek ide, hanem saját magam. Fontos ugyanakkor hangsúlyozni, hogy karriert váltani, vállalkozásba kezdeni nem mindig olyan szivárványos és szuper, mint azt a facebook bejegyzések mutatják. Vannak árnyoldalak, vannak nehézségek is. Amit viszont mindenképpen üzennék, az a következő: mindenkiben van valami, ami jó, ami tehetség, és amire támaszkodhat. Ezt meg kell találni. Ezután következik a cselekvés, mert a tehetségre alapozva a vágyainkért tenni kell.

Avvakumovits Edina közel 20 évet dolgozott különböző multinacionális cégnél marketing területen. A karrierlépcsőket végig járva, végül marketing igazgatóként döntötte el, hogy másba kezd. Az etyeki élet, a turizmus és a bor egyfajta ötvözeteként született meg a Cityandwine (cityandwine.hu) vállalkozás, mely 3. éve prosperál.

Sikeres voltál, változatos munkád volt. Többféle céget megtapasztalhattál, a marketing minden területét megismerhetted. Miért váltottál?

Ennek több oka volt. Feltettem magamnak azt a kérdést, hogy szeretem-e én ezt a munkát és életformát annyira, hogy a következő 20-30 évben is ezt akarjam csinálni. A válasz hosszabban érlelődött bennem, de egyértelműen „nem” lett. Ráadásul az életformám miatt a családommal nagyon kevés időt tölthettem. Fájdalmas érzés volt, hogy a vállalati autómban vezetek egyik találkozóról a másikra és sóvárogva nézem az anyukákat, akik kezén fogva viszik haza gyermekeiket. Pótolni akartam, gyerekeimmel több időre vágytam. Tetézte ezt a változó piaci környezet is. Az utolsó 5 évemben állandóan front vonalban voltam. Nem csináltunk mást, mint a lehetetlen célkitűzéseket kergettük, az eredményeket pedig magyaráztuk. A folyamatos költség- és létszámcsökkentésben dolgozni semmiképpen sem felemelő.

Mi volt az a pillanat, amikor azt mondtad, hogy egyértelműen mást akarsz?

Tisztán emlékszem a pillanatra. Egy külföldi, hosszadalmas vállalati tervezésről repültem épp haza, kinéztem a kék égre és feltettem a kérdés magamnak: „Mit akarok csinálni a jövőben?” Napi 12 órákat voltam távol, reggel 7-kor beültem a céges autómba, este 7-kor kiszálltam belőle. Az aranykalitka – szép autó, jó fizetés, vállalati utak, szép szállodák – már nem csábított. Az autómat egyszerűen börtönnek éltem meg. Innen azért még jó 5 év volt, mire a váltást megléptem.

Ezek szerint hamarabb született meg az a döntésed, hogy innen el, de még nem tudtad, hogy hová.

Tudtam, hogy szívesen dolgozom emberekkel, nagyon szeretem, ha a munkámnak kézzelfogható eredménye van és így azonnali visszajelzést is kapok rá. És szerettem volna felhasználni valamit abból a sok tudásból, amit a 20 éves multinacionális létben megtanultam. Ötletért sem kellett a szomszéd faluba mennünk. Etyeken élünk már több, mint 10 éve. Ezalatt megismertem a helyi gazdákat, tisztelem és szeretem a munkájukat és lelkesedésüket. A bor és az ezt körülvevő világ pedig nagyon pozitív piaci trendet élt és él most meg. Valamit ezzel akartam kezdeni. Így született meg a cég ötlete: hozzunk Etyekre turistákat, kínáljunk nekik egy feledhetetlen borkóstolót, kulináris élvezetet és fűszerezzük meg kedves vendégszeretettel.

Hogyan élted meg, amikor kiléptél utolsó munkáltatódtól?

Nem volt könnyű, a bizonytalanság érzése végig velem volt. Éreztem, hogy egy komoly védőhálót elvesztettem. Sokszor fel is tettem magamnak a kérdést: „Menni fog?”. A felszabaduló szabadidőmben pótoltam mindazt, amire eddig nem tudtam elég időt szakítani: gyerekekkel, családdal, barátokkal voltam. 2-3 hónap után elvállaltam egy marketinges munkát egy cégnél, ami heti két nap tanácsadást jelentett. Ez akkor nagy segítség volt, mert anyagilag adott nekünk egy biztos pontot, ráadásul a multis világban nagyon hozzászoktam a csapatmunkához, ami a saját vállalkozásomban akkor még nem volt meg és nagyon hiányzott.

Mennyire teljesültek a változással kapcsolatos elképzeléseid? Azt csinálod, annyi időben és úgy, ahogy eltervezted?

A vállalkozást megelőzően egyáltalán nem biztos, hogy tudod, mi vár rád. Számomra csalogató volt a szabadság, a szolgáltatás felépítésének lehetősége, a konkrét és kézzelfogható eredmény. Viszont fel kell készülni arra, hogy itt mindent nekünk kell csinálni, nincs segítő héttér szervezet. Szerveztünk pld. „promo” bortúrát, amikor a férjem rajzolgatott „menetleveleket”, külön gravíroztattunk poharakat, hímeztettünk kis úti táskát, aztán az egész olyan jól sikerült, hogy a házunknál vendégeltük meg a vendégeket táncos mulatságra. Azt sem tudtam, hogy mennyi mindenre kell figyelni és milyen precízen kell adminisztrálni egy vállalkozást, nem gondoltam arra, hogy hétvégén is csörög a telefon, mert valamit azonnal el kell intézni. Ezek viszont most nem zavarnak, mert olyat csinálok, ami a hobbim. Szeretem, működik, a vendégek is nagyon elégedettek, ezzel pedig napi szinten szembesülünk. Amikor mindennapos, hogy egy amerikai vendég azt mondja, hogy a mi programunk volt a legjobb az egész európai ittlétük során, akkor úgy érzem, hogy jót csinálunk.

A szakmád sokat segített abban, hogy vállalkozásod profin működtessed. Milyen tanáccsal tudnád ellátni azokat, aki karrierváltáson törik fejüket?

Szerintem elsőként fel kell kutatni magunkban a titkos vágyainkat, amiket a legjobban élveztünk eddig életünkben. Valahogy innen indul az út. Aztán meg kell erősíteni magad, eltökéltnek kell lenni, az akaratot meg kell keresni magunkban. Egyáltalán nem baj, ha ebben más is segít, egy partner, egy barát sokat adhat hozzá elhatározásunkhoz. Nekem a családom mellett kezdetektől volt egy baráti támaszom, aki a lelkesítő szavak mellett segített megvalósítani az álmomat, nélküle nem sikerült volna idáig eljutni. Végül – de semmiképpen sem utolsóként – üzleti lehetőséget kell találnod. Az üzleti potenciálra aztán üzleti tervet kell készíteni.

A karrierváltás során sokszor mi is megváltozunk. Te ma miben gondolkozol, vagy cselekszel másképp?

Azzal, hogy nagyon sokféle emberrel dolgozom, sok mindent ma másképp élek meg. Elhagytam például a régen engem jellemző büszke önérzetességem. Sokkal belátóbb és megbocsátóbb lettem. Ma már könnyű túllendülni olyan dolgokon, amik régebben mélyebbre mentek. Emellett ugyanakkor kritikusabban is látom magam, felfedeztem és elismerem hibáimat. Szükségem is van rá, mert a saját vállalkozásban csak magam ellen dolgozom, ha gyengeségeimre nem találunk megoldást.

 

5 jótanács karrierváltók figyelmébe:

  1. Építs az erősségeidre – Mit szeretsz csinálni? Mi tölt fel energiával? Miről mondtál le, pedig nagyon vágytál rá? Mire mondják, hogy az neked nagyon jól megy?
  2. Legyen társad – találd meg, hogy kivel beszélheted át kérdéseid, kétségeid, kinek a tanácsait fogadod el, kinek a visszajelzésére hallgatsz.
  3. Nézz körül, más hogyan csinálja – beszélgess olyanokkal, akik hasonló útra léptek, mint amire te vágysz. Ismerd meg tapasztalataikat, kérdezd az álmok árnyoldalairól is.
  4. Tanulj új dolgokat – ha már világos, hogy merre akarsz továbblépni, vagy legalább nagyvonalakban látod, akkor keress olyan tanfolyamot, közösséget, ahol új tudást kaphatsz karriered következő állomásához.
  5. Ne légy türelmetlen magaddal – ha tényleg másra vágysz, ha megvan benned az akarat, ha teszel érte, akkor be fog érni a váltás.

Szabó Zsófia

Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője

A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője

Karrierváltó nők. Kétségek, belső erők a változásban. Read More »

Scroll to Top