Bírhatatlan munkahelyi követelményekről, a munkavállalók terheltségéről, kiégésről és a vállalati kultúraváltás egy lehetséges irányáról.

„Ki az, akinek idén kevesebbet vagy ugyanannyit kell teljesítenie, mint tavaly?” – szoktuk kérdezni tréningjeinken. Nem meglepő, hogy ilyenkor csak nagy ritkán látunk emelkedő kezeket. Sokkal inkább látjuk ellenkezőjét: nemegyszer 20-50%-kal magasabb eredményt kell elérni, még akkor is, ha egy rendkívül nehezen teljesíthető célunk volt már egy évvel ezelőtt is.

 

Szorító trendek

A gazdasági válság és a világban végbenő trendek alapvetően átszabták a szervezetek munkatársak felé támasztott elvárásait és a látható, egyre sürgetőbb jelenségekre még csak keressük a válaszokat. Általános, hogy éves szinten emelkedő célszámokat – árbevétel, ügyfélszám, nyereség – kap a szervezet és a munkatárs is. Sokszor úgy tűnik, hogy ezekben a célkitűzésekben tárgyalási lehetőség sincs. A költségcsökkentés és racionalizálás jegyében egyre több szervezetben történik központosítás: regionális központokban vonják össze az irányítást és módosítják egy-egy ország jogkörét.

 

Ami drágább, az mitől olcsóbb?

Nemegyszer a kiüresedett, megváltoztatott hatáskörű helyi irodák értetlenül állnak a központosítás előtt: „Miért kell a tintapatront Bécsből megrendelni?”, „Miért fizessünk amerikai trénereknek tripla annyit?”. A választ a központosított beszerzés globális megtakarításaiban találjuk. A központosítási trend mellett egyre több helyen indul lean projekt, mely a hatékonyabb és karcsúbb szervezetet célozza. Sokszor azonban – akár jól hangzó projektnévbe burkolva, akár anélkül – azt tapasztaljuk, hogy átgondolatlanul, sokszor átmenet nélkül, pozíciók összevonásával teszik karcsúbbá a szervezetet. Sok esetben a munkaerő csökkentéssel, pozíciók összevonásával lehetetlen helyzetbe kerül a munkavállaló. Nem ritka, hogy 3-4 pozíciót tesznek egy emberre és mindenféle segítség nélkül üzenik, hogy „oldd meg!”

 

0-24?

A fenti trendek mind hozzájárulnak ahhoz, hogy nagyon sokan napi 10-12 órát is dolgoznak, késő estébe nyúlóan, de akár hétvégén is. Tetézi mindezt, hogy telefonjaink, IT rendszereink 0-24-es elérést biztosítanak. Sok helyen elvárás, hogy a mobilt bármikor vegye fel a munkavállaló, akár éjjel, akár hétvégén is. Mindezekből következik, hogy – amennyiben a munkavállaló nem tudja személyes határait jól kezelni-, egyenes út vezet a túlmunkához (heti 60-70 óra), sok esetben a kiégéshez, a szervezetek elembertelenedéséhez.

Lássuk, nálad mi a helyzet!

• legalább 3 helyre riportálsz
• a központi folyamatok határozzák meg az életed
• jelentősen csökkent a valós döntési jogköröd
• úgy érzed, állandóan tüzet oltasz
• számos olyan új folyamat van, amit józan ésszel nehéz elfogadni
• a pozíciódat korábban több ember látta el
• a középvezető már ismeretlen fogalom
• nincs dedikált helyettesed
• hétvégén is olvasod a mailjeidet

Ha 4-nél több igaz rád: változtass!

 

Lássuk a tendenciákat

Az átalakuló szervezeti elvárások alapvetően befolyásolják a munkatársi jóllétet. Az elmúlt években szomorú tendenciák jelentek meg munkavállalói szinten is:

• Sokan napi 10-12 órát dolgoznak, nem jut elegendő idő saját magukra és családjukra.
• Többen nem tudnak egybefüggően nyaralni 2 hetet, mert a szabadság alatt nincs, ki helyettesítsen, vagy a „munka úgyis megvár és szabi után rám ömlik”.
• Sokan panaszkodnak arra, hogy kapcsolataik (házastárssal, vagy barátokkal) kiüresednek.
• Legtöbben az alvás idejükből „csípnek le”, sokan csak 5-6 órát alszanak (szemben a szükséges 7-8 órával).
• Többeknek nincs ideje az étkezésekre, igen sokan az ebédjüket „csak bekapják” a számítógép mellett, mások el is felejtenek ebédelni és este „pótolják” a kimaradt kalóriákat.
• Mind többen jelzik azt, hogy magukat is elvesztik ebben a túlhajszolt életmódban.

 

Mitől nehéz szervezeti szinten megadni a jó választ?

Egyrészről tehát a fenti trendek befolyásolják mindennapi életünket, másrészről a vállalat működése bonyolíthatja tovább az egyensúlykeresést. Nézzünk erre két példát:

Adrenalin fröccs – a doppingoló szervezet: egy ilyen cégbe azokat keresik és veszik fel, akik mindenáron bizonyítani akarnak. Éhesek a sikerre, vágynak arra, hogy maradandót alkossanak, hogy munkájuknak legyen hatása. A szervezet pozitív elismerései doppingolják a munkatársakat, bizonyítani akarják, hogy még ennél is többet tudnak. Komoly kompenzációs csomagok, nemzetközi elismerések, díjak támasztják alá, hogy „dolgozz keményen és meg lesz az eredmény”. A munkatárs így tovább terheli magát, önként vállalja a napi 10-14 órát, a sok utazást. Nehezen kapcsol ki, szabadidejében nem egyszer tovább keresi az adrenalin fröccsöt biztosító szabadidős programokat. A munkavállalók még nem tudják, hogy sokáig ez az életmód nem fenntartható, hisz ez az út előbb, vagy utóbb kiégéshez vezet.

A félelem igazgatta szervezet: egy ilyen cégben nincs apelláta, a vezető megfélemlítéssel menedzseli kollégáit: „no kérem szépen, ha nem tetszik, el lehet menni”, vagy „a maga helyére száz új és jobb kollégát fel tudok venni”, vagy épp úgy, hogy „az igazgató úrnak ezt holnap reggel 8-ra kell letenni az asztalára, és – mint tudjuk – rendkívül szigorú a határidők betartásában”. Az üzenet tiszta: „Én mondom meg, hogy mi a jó és elfogadható, neked pedig eszerint kell élned”. Van ugyanakkor ennek a helyzetnek egy másik oldala is, amikor a munkavállaló gondolja azt, hogy nincs joga/lehetősége máshogy dolgozni. Vélelmezésének lehetnek valós gyökerei, de sok esetben látjuk azt, hogy ezek a félelmek nem valósak, vagy nem abban a formában igazak. Az eredmény mindenesetre ugyanaz: a munkavállaló azt gondolja, hogy nincs választási, döntési lehetősége. A félelem és a kifáradás mérgezi a mindennapokat.

Látható, hogy a fenti trendek senkinek sem kedveznek: sem a szervezeteknek, sem a munkatársaknak. Mégis azt látjuk, hogy leginkább a munkavállalók kiszolgáltatottak. A csinálj „többet, gyorsabban és olcsóbban” tendencia hosszú távon komoly nehézségeket fog jelenteni a szervezeteknek, mert már most ijesztő adatokat látunk munkatársi jól-lét méréseknél. Az Ascon saját személyes és szervezetienergia-kutatásai alapján a középvezetők közel felénél látható a kiégés közeli állapot.

 

Milyen utakon oldható meg mindez?

A változást két szinten kell elindítani: 

• munkavállalói szinten 
• és vállalati szinten.

 

A személyes energiák menedzselése

A felelős szervezetek már programokkal, coachingokkal támogatják munkatársaikat, hogy saját energia háztartásukat rendbe tegyék, megtalálják fizikai- érzelmi- mentális és spirituális szinten az egészséget, egyensúlyt. Fontos üzenete minden programnak, hogy mindenkinek van döntési lehetősége. Nem kell elfogadni élhetetlen helyzetet, nem kell beleragadni olyan körülménybe, mely alapvető jogainkat sérti. A szervezeti energiák egyensúlyához Más – és talán bonyolultabb – a helyzet szervezeti oldalon. Ahhoz, hogy valódi válaszok szülessenek a korábban leírt trendekre, komoly rendszerszintű változások kellenek. Át kell gondolni a célkitűzési rendszereinket, meg kell vizsgálni, hogy teljesítményértékelésünk mire motivál. Majd venni kell egy nagy levegőt, mert bizony, a rövidtávon kizsigerelő, évről-évre emelkedő célszámok néhány éven át többet hoznak a kasszába és ki törődik ilyenkor azzal, hogy legjobb kollégáink szépen lassan belehalnak a munkájukba? Meg kell érteni, hogy hosszú távon a vállalat és a munkavállaló is jobban jár, ha a stresszt kezelhető szinten tartjuk és bátorítjuk a OneLife koncepciót: az egészséges egyensúly fenntartását élettereink között. Komoly felelőssége van ezen szervezetekben a vezetőknek. Kizsigerelő vállalat ugyanis akkor alakulhat ki, ha a vezetők is ilyen szemlélettel vezetnek: ahol jó példa mondjuk a 0-24-es működés, vagy a túlterhelt élet. De felelősek a vezetők akkor is, ha engedik, hogy a központi vállalhatatlan tervek és elképzelések tárgyalások nélkül átjöjjenek a szervezetbe.

 

Fény az alagút végén?

Szerencsére vannak már jó példák a tudatos kapitalista vállalati működésre. Mit történik egy ilyen szervezetben?

• Támogatják munkatársaik fizikai jól-létét: biztosítják, hogy munkaidő után nem kell dolgozni, vállalati normák születnek a munkaidőn túli elvárások kordában tartására, támogatják a napközbeni rekreációt (akár pihenőszobával, akár egy kiadós sétával), tudatos értekezlet tervezéssel gátat szabnak a hajnaltól késő estig tartó folyamatos (tele)konferenciáknak, megbeszéléseknek.
• Biztosítják a mentális fókusz lehetőségét: módot adnak arra, hogy akár néhány órán át zavartalanul dolgozhassunk (ugye milyen furcsán hangzik?), elfogadják, sőt bátorítják az email-mentes órákat vagy napokat. Ösztönzik a kreativitást, bátorítják, hogy a munkatársak hosszú távú projekteken gondolkozzanak, a mindennapi munkából kiszakadjanak.
• Odafigyelnek arra, hogy lásd munkád értelmét, és hogy olyan munkákon dolgozhass, mely értékeiddel összhangban vannak. Segítenek abban, hogy hozzájárulhass a világhoz, hogy lássad és érezhessed, a munkád nem csupán profitot termel, hanem ezen messze túlmutatva hozzáadsz és építed a világot.

Ma, Magyarországon a helyzet akut. Nem teheti meg egy felelősen gondolkozó munkáltató, hogy a fenti kérdéseket megkerüli.

„Garázscégből milliárdos óriás”, „Garázscégből éllovas”, „Garázscégből milliárdos sikersztori” olvashatjuk a neten különböző magyar vállalkozások világsikerét. Ilyenkor általában már a fantasztikus sikereket, a jó árú cég vagy szolgáltatás eladásokat látjuk. De mi történik mindaddig, amíg ide eljutnak ezek a cégek? Mit élnek át a tulajdonosok? Hogyan lesz a pár fős lelkes csapatból egy – a nemzetközi piacon is helytálló – vállalat? Ezekről a kérdésekről beszélgettem Scheidler Balázzsal, a BalaBit egyik alapító tagjával és technológiai igazgatójával, valamint Szeles Zoltánnal, a Capsys alapítójával és ügyvezetőjével.

 

Lelkesedés, indulás

Minden úgy indul, hogy néhányan rátalálnak egy Niche-re, egy új szolgáltatást kifejlesztenek, ráéreznek egy új piacra. Megszerveznek maguk mellé egy szuper lelkes kis csapatot és éjjel-nappal dolgoznak. A csapat informálisan működik és hajtja a töretlen lelkesedés. A döntések a konyhában, folyosókon történnek, a cég személyekre épül. Sokszor csak minimális fizetést vesznek fel, de az sem ritka, hogy a tulajdonosok ki sem vesznek pénzt a cégből. A cash flow management komoly napi szintű kihívás, a túlélés a cél. Jellemző, hogy a cég egy termékre épül. A lelkes kis csapat „all in one”, mindenki fejleszt, tárgyal, értékesít. A tulajdonos az ügyvezető egyben, sokszor a fejlesztés feje, egyben mindenese. Hogy mi hajtja ezeket a csapatokat, miközben alig van pénz és éjjel-nappal dolgoznak? A lelkesedés, a töretlen és vak hit a termékükben.

 

Beindul az értékesítés

Aztán beindul az értékesítés – leginkább magyar ügyfelek felé -, jönnek az első sikerek. A cég rendkívül hirtelen megnő, 30-70-re duzzad a létszám. A létszámmal párhuzamosan elindul a szervezet strukturálódása is. Elkezdődik a középvezetői csapat kialakítása. Felmerül, hogy szétválasszák a sales-support-fejlesztés funkciókat. Árnyalódik a tulajdonos szerepe is, de többnyire ott marad a szervezetben, kulcspozícióban.

„Sokat segített a mindennapi problémák megértésében, elemzésében dr. Görgényi István Hunting Territory módszere. Mivel a növekedés számos változást, félreérthető helyzet és konfliktust indukál, az említett módszertan strukturális megközelítése, eszközrendszere számos esetben segített kihajózni a viharos vizekről.” – SZZ

 

Kulcskérdések a fejlődésben

A kezdeti sikerek és növekedés automatikusan hozza a fejlődés egyik alapkérdését: több termék kell, hogy biztos alapokon álljunk. Ennek számos oka lehet:

• egy pillanat alatt beérnek versenytársaink
• megszűnik, vagy átalakul a piaca az első – sikeres- termékünknek
• a politikai, gazdasági fordulatok egyik percről a másikra elvihetik a hazai, vagy nemzetközi piacunkat.

A fejlesztés, innováció mikéntje általában a másik alapkérdés: hogyan oldjuk meg a folyamatos fejlesztést, miközben eladunk, támogatunk, visszük a projekteket? Ki hozza a fejlesztési ötleteket, ki(k) fejlesztenek, hogyan építhetem be a szervezeti kultúrába a folyamatos fejlesztést? Miből finanszírozzuk a fejlesztést? A kulturális fejlesztésen túl a hosszú távú sikerek érdekében rendkívül fontos, hogy az innovációnk más piacokon is a legjobbat nyújtsa. „Nem volt tudatos innovációs kultúra. Túl fiatalon, az első nagy innovációs ötletünk teremtette meg a cég alapjait. Nem is tudatosult igazán, mekkora lehetőséget teremtettünk és halasztottunk el. Közel tíz évbe tellett, amire rájöttünk, mi is történt velünk és hogyan kellene ismét, mint már működő, elismert vállalat felépíteni a tervezett, tudatos innovációt. Értem ezalatt, hogy a mindennapi problémák, a holnapnak történő megfelelés rövidtávú légkörében, valódi innovációs tőke nélkül nem is várható el, hogy azok a szakemberek, akik napi tizenkét órában napi ügyekre fókuszálnak, esténként a családot hátrahagyva a világmegváltó innovációs ötleteken törjék a fejüket. Őszintén meg kell vallanom, hogy ennek a helyzetnek a feloldását nagyban segítette, hogy pár évvel ezelőtt egy komoly összegű európai uniós K+F pályázatot nyertünk. Struktúrát, keretet és nem utolsósorban tőkét adott a valódi, nemzetközileg is mérhető innovációs képességünk megteremtéséhez. Persze emellett nemzetközi szintű tapasztalatot és tudást is kellett szereznünk, ami megalapozta az innovációnk tartalmát. – SZZ

„Minden innovációt nemzetközileg kell tervezni. Nemzetközi partnereken keresztül megtanuljuk az irányokat, látjuk a réseket és az ő technológiájukhoz igazítjuk a mi innovációs programunkat.” – SZZ

Harmadik alapkérdés is felmerül: ki kell menni nemzetközi piacra, meg kell találnunk a nemzetközi értékesítés módját, a tudást, a szolgáltatásokat exportálni kell. A nemzetközi piacra lépésnek rendkívül sokféle módja van a sales agentektől, a nemzetközi partnerekkel való szövetségen át, a külföldi vállalkozás alapításáig.

 

A német piac felé indultunk, minden megtakarításunk erre a piaci nyitásra ment 3-5 éven át. Nagy technológiai vásárokon (CEBIT, Systems) való megjelenés, viszonteladók felkutatása, saját ember kiköltöztetése, sales agent alkalmazása – sok mindent kipróbáltunk, sajnos nem túl nagy sikerrel. Ráadásul ez itthon, a cégben feszültségeket is keltett, hiszen minden megtakarítás erre ment és nem az innovációra. Ma már azt mondanám, hogy ez volt a mi tanuló pénzünk. ”– SB

„Vért izzadva rohangáltunk, hogy megfelelő nemzetközi partnereket találjunk. Végül igazán két globális céggel tudtunk partneri szerződést kötni. Hosszú és fáradtságos 5 évünk volt. Olyan cégeket kerestünk, akiknek a termékei kiegészíthetők a mi megoldásainkkal, a mi tudásunk és erőforrásunk pedig jól jön nekik. Ha úgy tetszik, beszállítók lettünk, hogy exportálhassunk és tudjuk, mire fókuszáljuk az innovációs erőforrásainkat. ” – SZZ

Nem egyszer szembesülünk azzal, hogy a magyarországi üzleti eredményeink, a volumenek és az ebből származó tudás és üzleti komplexitás nemzetközi szinten elhanyagolható. Szinte legyőzhetetlennek tűnő versenyhátrányból indul minden egyes magyar kkv. Mindezt jól példázza a Capsys egyik oroszországi partnerével folytatott bemutatkozás során elhangzott jóhiszemű kérdés és az arra adott válasz: „Itt, ez a szám a cég profitja dollárban? Nem, ez a bevétel forintban.”

A nemzetközi piacra belépés komoly tőkét igényel. Úgy tűnik, hogy azt organikus növekedésből (saját árbevételből) megoldani nagyon nehéz és sok időt, akár 3-8 évet is igénybe vesz. Ezért talán az egyik legjobb megoldás a gyors tőkebehozatal, befektetők megjelenése a cégben.

„Arra, hogy évente organikusan 30-40%-os éves növekedést érünk el, itthon mindenki felkapja a fejét, hiszen nagyon szép eredmény, azonban azt kell mondanom, hogy ebből még mindig nem tudjuk finanszírozni azt, hogy a piac élbolyában maradjunk. Fejleszteni kell, nemzetközi szinten is a legjobb megoldásokkal megjelenni a piacon, valamint a terjeszkedés érdekében a konkurencia marketing büdzséjével is muszáj versenyre kelni. Ehhez pedig nem kérdés, hogy befektető és tőke kell.” – SB

Egy szervezet növekedésében – sokszor szektortól és terméktől függetlenül – hasonló kérdések jelennek meg. Változik a vezetés, strukturálódik a szervezet, árnyalódik a tulajdonosok szerepe. Nehéz hónapokat, ha nem éveket élnek meg a tulajdonosok, míg egyes eddig hozzájuk tartozó szakmai területeket átadnak másoknak. Sokat beszélgetnek arról, hogy a valamikori innovatív, gyorsan reagáló, sokszor nagyon baráti kultúrát hogyan tudják megtartani a 100-200 fős vállalatban. Gyakran hoznak a menedzsmentbe multit megjárt tapasztalt vezetőt és komoly erőfeszítésbe telik –mindkét fél oldaláról -, hogy közös nevezőre jussanak abban, hogy kultúrájában mennyire lehet „multis eszközökkel” segíteni a vállalatot.

 

Életciklusok

Szervezetekkel való együttműködésben látjuk, hogy a sikeres vezető nemcsak jó érzékkel bír –„szimata van” – a piaci igények megértéséhez, de ugyanakkor adaptív, reflektív működésű, aki bírja és generálja is a változásokat. 

Visszanézve mit csinálnál másképp?

Beszélgető partnereim 13-15 éve kezdték garázscégüket. Mára – bár változó a létszám – 100-200 főt foglalkoztatnak. Igazi nagyvállalatok. Dolgoznak hazai és nemzetközi piacra. Megéltek hatalmas sikereket és nemegyszer nehéz, válságos időszakokat. Magukon, saját tapasztalataikból tanultak. Csupán néhány éves vállalati tapasztalattal, vagy anélkül kezdték saját vállalkozásukat. Visszanézve történetükre, cégépítésükre min változtatnának? Mit javasolnak a most frissen alakuló start-upoknak?

„Biztosan hamarabb hívnék be tőkét, mert az elengedhetetlen a jó menedzsment kialakításához, az innovációhoz és a nemzetközi piacra lépéshez. A szervezet menedzsmentjét szerintem a lehető leghamarabb már úgy kell összeállítani, hogy legyen egy okos technológiai szakember, egy operációs közgazdász, egy zseniális sales-es, egy részmunkaidős marketinges/PR-os, egy strukturált finanszírozási szakértő. A csapat élére pedig az egész menedzsmentet összefogó szenior, látnoki képességgel és jó kapcsolatokkal bíró vezetőt kell kinevezni. A gond persze az, hogy őket egy start-up nem tudja megfinanszírozni. A menedzsment költségen felül pedig még költeni kell az innovációra és az exportra. Nos, ha mindehhez még a behívott külső tőke IRR-jét is hozzávesszük, amit a cég megfelelő növekedés mellet ki is tud gazdálkodni, ezt hívnám én gyorsított vállalat- illetve szervezetfejlesztésnek.” – SZZ

„Számos dolgot ma másképp csinálnék. Egyetemistaként kezdtünk, gyakorlatilag tapasztalat nélkül indultunk, mindent kísérletezve, sokszor a saját kárunkon tanultunk meg. Volt egy sikeres open source projektünk, mégsem azzal mentünk a piacra, hanem új technológiát fejlesztettünk. Ma azt mondom, hogy mégis az open source-szal kellett volna kezdenünk, hiszen azt a terméket világszerte ismerték és tetemes felhasználói bázisa volt. Ehelyett a nulláról kezdtünk bele egy termék fejlesztésébe és piacra vitelébe. Aztán érdekes tapasztalat volt a külföldi piacszerzés is. Németország felé indultunk, ami bár sem kulturális, sem földrajzi szempontból nem esik nagyon távol tőlünk, mégis egy nagyon nehéz piac. Mai tapasztalatunkkal nem biztos, hogy ebbe az irányba indulnánk. A legfontosabb a megfelelő, helyi kultúrát és piacot jól ismerő partnerek megtalálása és az, hogy jól skálázható termékkel lépjünk külpiacra. A termék szó alatt pedig nem csak egy technikai szempontból jól összerakott szoftvert értek, hanem azokat az üzeneteket, víziót és egyéb marketing elemeket tartalmazó csomagolást is, amitől piacképessé válik egy jól megírt kódsor. És végül, hamarabb kellett volna behozni a tőkét, mely jelentősen gyorsíthatta volna a növekedésünket.” – SB

Ma Magyarországon sok start-up indul. Büszkék vagyunk rá és hiszünk abban, hogy a tudásunk komoly exportcikk. Használjuk hát a már meglévő tapasztalatokat.

Mateklecke: 5 dolog, amire figyeljünk a változások/problémamegoldás során. Mikor milyen tanácsadóra van szükségünk? Hogyan válasszunk?… egy szokásosan induló hétköznap este különös csavart vett.

Vali lányom tegnap kérdezi, hogy mikor jön haza Apa – segítség kell neki a matekházihoz. Én inkább a humán tárgyaknál vagyok a segítő. „Tegyünk egy próbát, hátha én is tudok segíteni!” – mondtam neki.

– Anya, ismered az algebrai fogalmakat? Pl. mérlegelv?      
– Hmmm… egyenletek? Amikor az egyenlőségjel két oldalán pakolgatjuk az x-eket meg az értékeket, hogy utána megkapjuk a választ az „x=?” kérdésünkre? Jöhet, szeretem!         
– Szöveges feladatból is?     
– Képletté alakítani a szöveget és megoldani, utána megnézni, hogy az eredmények a valósággal egyeznek-e?…igen, azt pláne szerettem!

Megkaptam a bizalmat. Elkezdtük oldani a feladatokat.

Kedvencem: „A parkban sokan sétáltatják kutyáikat. Most éppen 98 láb sétál a parkban, és ezekhez 34 fej tartozik. Ha a parkban csak kutyák és emberek tartózkodnak, melyikből hány van?”

A harmadik után hangosan elgondolkodtam: 
– Vali, én ezt élvezem. És tudod, mire jöttem rá? Erről szól a munkám is – „szervezetfejlesztési tanácsadó”, „változási konzulens”. Hallgatom az emberek, a „cégek” különböző szövegeit. És valahogy megpróbálom az elhangzottakat egy modellbe / egy képletbe berendezni. Olyanba, amiben az igazán fontos dolgok és összefüggések szerepelnek. És mint a szöveges feladat megoldásában, a munkámban is figyelni kell öt dologra:

1. Hallgassuk meg figyelmesen a történeteket (olvassuk el figyelmesen a feladatot).
2. Találjuk meg, mi az „x”: a viszonyítási pont, amihez képest a többi dolgot meghatározzuk. Ezt nevezhetnénk a változási X-faktornak.
3. Mi a legfontosabb kérdés, amire ebből az egész összefüggésrendszerben választ szeretnénk kapni?
4. A megoldás során egyensúlyozni kell a különböző tényezők között. Mi is használjuk a zárójelek (falak) lebontását, a közös nevezőre hozást, a negatív értékek pozitívvá alakítását.
5. A végén pedig nem árt ellenőrizni, hogy a kapott válasz a valóságba („szöveges környezetbe”) visszahelyezve értelmes-e?

És hogy a különböző tanácsadóval hogyan lesz megoldva a változási egyenleted? Mikor melyik tanácsadóra van szükség? Egyenletekre lefordítva erre jutottam:

Coach: Ez az egyenletügy a te személyes ügyed? Valamiért különösen fontos vagy éppen nagyon frusztrál? Nincs kivel megbeszélned? A coach segít, hogy pontosan megírd a neked fontos szöveges feladatot, és rájöjjél, mi a te igazi utad a megoldásban. Érteni fogod az egyenlethez való viszonyodat, az egész folyamatot, és magadénak érzed a megoldást is. Valószínűleg, az eredetileg gondolt szöveg sokat változik a folyamat végére, más lesz az „X-faktorod”, mint amivel elkezdted a coachingot. Sokat tanulsz magadról is: magabiztosabb leszel, jobban elfogadod és érted önmagadat.            
Eredmény: Te megtanulod megoldani a saját egyenletedet.

Facilitátor: Ha közösen és partnerien kell megoldanotok az egyenletet: jöjjön a facilitátor! Egyenletmegoldó workshopon a csoportot segíti, hogy közösen meghatározzátok az egyenlet fókuszterületét és megoldási célját. Utána a kiscsoport által összerakott szövegverziókból a csapat összerakja a véglegest és vagy megoldja, vagy tervet készít a megoldásra. A csapat közös feladatként éli meg, amihez mindenki hozzá rakhatja a maga tudását és szempontjait. Elkötelezetten tudják képviselni a csoporton kívül is a megoldást.            
Eredmény: A csapat a megoldandó egyenletet közösen írja fel a táblára és jól szervezetten fogja megoldani.

Teamcoach: Már megint nem haladtok a megoldásban, sőt, a kérdésben sem tudtok megegyezni? Már személyeskedő konfliktusokat okoz a téma? Akkor először is teamcoachra van szükségetek. Ő főleg azzal foglalkozik, hogy mi az igazán fontos nektek; mi akadályozza meg, hogy önállóan megoldjátok; milyen együttműködési/személyes/bizalmi/szervezeti kérdések segítik és akadályozzák a közös munkát. Ha ezeket megértitek, akkor magához az egyenletmegoldáshoz a teamcoach esetleg már nem is kell (de jöhet pl. a facilitátor). A csoportotok megérti saját működését, feloldja elakadásait, megerősödik a bizalom egymás iránt.   
Eredmény: Egymás ki x-elése helyett, az egyenlettel tudtok foglalkozni és megoldjátok azt.

Tréner: Sokszor kell egyenleteket megoldani, és jó lenne bevált és egységes módszereket használni? A tréner behozza a csoportba a legjobb egyenletmegoldási technikákat, és begyakoroltatja veletek. Megtanuljátok nyomás alatt is megoldani, egyénileg és csapatban – ahogy a szervezeti cél kívánja. A tréning célja, hogy kapjatok jól használható sablonokat kapjatok + a felhasználással kapcsolatos tapasztalatokat.          
Eredmény: Nyomás alatt is rutinosan és egységes metódussal oldjátok meg az „egyenleteket”, (ameddig nem „sokismeretlenes” egyenlettel van dolgotok).

Szakértő: Minél kevesebb saját ráfordítással szeretnéd megtudni az eredményt, és nem is akarsz érteni hozzá? És pontosan tudod, mi az ’x’, amit keresel? Akkor a szakértő a leghatékonyabb! Veled egyeztetett menetrend szerint megoldja az egyenletet. Csak az adatokat kéri el, nem „lelkizik”, egyezteti veled a határidőket, elkéri a szakértőid elérhetőségét – utána elvonul, majd jelentkezik az eredménnyel. De figyelem! Ha először teszed fel szakértőnek a kérdésedet, akkor érdemes a megbízás előtt egy „szöveges feladat-egyeztető” konzultációt tartani különben lehet, hogy nem arra kapsz választ, amire igazán szükséged van.           
Eredmény: Megoldják az egyenletet számodra, de a kapott végeredményt már tudnod kell helyesen használnod.

„Mi mindent megteszünk, a lehetetlent is határidőre szállítjuk, ők meg arra is képtelenek, hogy érthetően megfogalmazzák mit is szeretnének!”

Ha gondoltad már ezt magadban, akkor lehet, hogy silóban vagy a csapatoddal együtt. Mire elolvastad ez a rövid írást, már képes leszel rá, hogy eldöntsd.

Az Ascon nyárindító üzleti reggelire invitált mintegy 30 felsővezetőt, ahol a téma a silósodás volt. Rátérünk mi is az, de előbb lássuk, miket kérdeztek a résztvevők. Néhány példa:

• Felszámolható-e egyáltalán a silósodás?
• Ha a szervezet több szintű, akkor melyik szinten kell megoldani?
• Több országban működő egységeknél mi az elfogadható szint?
• A siló csak rossz lehet, vagy értéket is képezhet?
• Mit tegyünk, ha a felsővezetés kommunikál egymással, de alattuk fennmaradnak a silók?

Ezek a kérdések megvilágítják: összetett problémával állunk szemben, amire azonban léteznek egyszerű válaszok is.

De mi is a silósodás?

Silósodásról beszélhetünk, ha egy szervezetben egyes egységekben a dolgozók elkülönítve érzik magukat a szervezet egészétől. Úgy érzik, rájuk más szabályok vonatkoznak, mint a többi egységre. Nem értik meg őket vagy úgy érzik, a többi terület nem érti meg őket.

Nagyon jellemző lehet (de nem kizárólagos) ez az érzés az IT-re, a jogra, a kontrollingra – olyan támogató területekre, akik az ügyfelekkel nem igazán találkoznak, munkájuk értékét főleg a cégen belül más területek mérik meg. Vagy gondoljunk egy akvizíció után beépülő új szervezeti egységre, akik még elkülönülten élik a saját szabályaik szerint a mindennapjaikat. Ilyenkor sokszor a csapat „befelé fordul”, kommunikációjukban a belső kommunikáció lesz a meghatározó; önmagukra csak, mint feladat-végrehajtókra kezdenek gondolni. Rossz esetben ez elvezethet oda, hogy a prioritások felborulnak, más területekkel feszítő konfliktusok születnek, kialakul az „ők és mi” gondolkodásmód. Persze vezetői szempontból ez nem fekete-fehér kép. Elég arra gondolni, hogy mennyit dolgoznak azon a csapatok, hogy legyen kohézió, közös értékek, csoport-identitás. Mindez természetesen jó! A baj akkor kezdődik, ha a társterületekkel való kapcsolatokat túlságosan felülírja a belső kommunikáció. „Figyelj, ők ezt úgysem értik, ez egy másik szakma. Beszéljük meg mi, aztán úgyis el fogják fogadni.” „Majd foglalkozzunk akkor a kérésükkel, ha már tudják, mit akarnak. Különben teljesen feleslegesen dolgozunk, és elszáll a projekt.” Igen, valljuk be, egy szakértői csapat számára a külső kapcsolatok frissen tartása: csupa macera. Oda kell menniük, megérteni mit akarnak tőlük, miért jó/nem jó nekik a szolgáltatás, amit kapnak. Olyan szakemberekkel kell értekezniük, akik más szavakat használnak, szinte ki kell tanulniuk a mások szakmáját, hogy érdemben beszélni tudjanak egymással.

 

IT és most

Az egyik terület, ami leginkább (de nem kizárólag) ki van téve a silósodás veszélyének a vállalati IT. Félreértések elkerülése végett: nem azért, mert ők „rosszabbak”. Az IT az a terület, amelyik ma már a legsokszínűbben kapcsolódik a szervezetek belső életéhez is, ugyanakkor működése direkten hat az ügyfélélményre is. Az üzleti reggelin beszélgetve elő is került egy tipikus helyzet: Tegyük fel, hogy egy pénzintézet észreveszi, hogy ügyfelei szeretnék telefonjukról intézni egyes ügyleteiket. Nos, ki fogja ezt az appot gyorsan előállítani? Van rá esély, hogy az IT. (vagy megcsinálják maguk, vagy megcsináltatják külsős partnerrel) Milyen mélységben ismeri az IT az utcai ügyfelek igényeit? Amilyen mélységben piackutatási eredmények vagy az ügyfélkapcsolat fel tudják tárni számukra. És itt jön a csavar: a fejlesztésből mennyi idő megy el arra, hogy az IT-s csapat megismerje az ügyfelet? Mit is jelent pontosan az a „villámgyorsaság”; miért fontos ez az ügyfélnek? Érti az IT az ügyfél világát? Nos… mekkora összeggel fogadnál erre kedves olvasó? Egy marketinges így vallott az IT területtel való együttműködésükről: Örülünk, ha le tudunk velük ülni egy megbeszélésre. És ha nem IT nyelven beszélünk, nem „specifikációkról” és „funkciókról” meg „folyamatokról” szólunk, akkor csak néznek ránk, hogy miért nem fogalmazzuk meg rendesen, mit is szeretnénk. El is jutottunk oda, hogy lássuk: egy támogató terület pozíciója pillanatok alatt változhat úgy, hogy kulcsfontosságú lesz: menyire képesek reagálni a szervezet vagy éppen az ügyfelek megváltozott igényeire. Ez viszont nem megy abból a szemléletmódból, hogy „ők és mi”. A fejlesztés egy sokszereplős feladattá vált. A háttérben dolgozó területek belső összehangoltsága, egymás fókuszált kiszolgálása versenyelőny.

 

Mit tehet a sejt, ami mit sem sejt?

A szervezetben ezek a csapatok méretüknél fogva sokszor tűnhetnek kisebbnek, mint amennyire fontos a tevékenységük. A legnagyobb problémát az okozhatja, ha nem vagy nem megfelelő visszajelzést kapnak saját munkájukat illetően. Itt nem a vállveregetésről vagy annak hiányáról van szó. Hanem arról, hogy az egység fókuszai és prioritásai, mindaz, amit igényként lát egybeesnek-e azzal, amire a többi egységnek valójában szüksége van. Magyarul: ha világ legjobb almáját szállítod, de valójában körtére lenne szükség a szomszéd szobában, akkor gondban vagy. Bonyolítja a helyzetet, hogy ha te vagy a „belső gyümölcsszállító”, akkor az egyik terület almát vár, a másik körtét, a harmadik gyümölcspürét a jobb emészthetőség miatt, a negyediknek pedig az a lényeg, hogy minden reggel nyolckor legyen gyümölcs az asztalán. Szakember vagyok, most mit várnak tőlem? Menjek oda és kérdezgessem őket? Csak szólnak, ha valami nem jó nekik, nem? Persze, szólnak – de vajon az lesz-e a megfelelő időpont vagy addigra elúszik pár hajó? Neked mondják, vagy csak egymás között? Ennél jobb megoldást is találsz készen. Az Ascon a közelmúltban részt vett számos hasonló változási folyamatban. A tapasztalatunkban a jó hír: nem feltétlenül kell gigantikus, teljes céget átfogó projekteket indítani! Vírusszerűen, egyszerűen, öt pontban revitalizálhatóak egyes szervezeti kapcsolatok. A lépések:

1. Megismerés: Interjú a fő kapcsolatokkal és online kutatás (akár 20, akár több száz kollégával testreszabott, rövid elégedettségi és igényfelmérő kérdőív)
2. A terület silók természetének feltárása: igények, elégedettség strukturált diagnózisa
3. Bevonás és kooperáció elindítása a terület vezetőjével és munkatársakkal
4. Belső ügyféligényekre reagáló szervezeti változás indukálása
5. Utánkövetés

Ezek a változási folyamatok jellemzően nem a szervezet egészét írják át, hanem az érintett szervezeti egységek szemléletmódján, belső identitásán és prioritásain változtatnak. Néha csak apróságokat kell változtatni ahhoz, hogy a támogató szervezeti egységhez is eljussanak olyan információk, amelyek akár munkaköröknek is új értelmet adhatnak, alig három hónap alatt.

 

Mit nyer a vezető és mit nyer a csapata?

Korábban említettük, egy csapat saját identitással = érték. Egy ilyen revitalizáció kapcsán főleg az változhat, hogy a csapat az identitását már nem befelé erősíti tovább, hanem kifele a szervezeten belül. Ha a csapatod valódi belső szolgáltatóként képes viselkedni; látja, érti és érzi, hogy versenyhelyzetben van, de ezt nem csapásként, hanem kihívásként élheti meg, az kivételes energiákat képes felszabadítani. Ezt vezetőként kontrollálni folyamatos, de örömteli kihívás. Ahogyan az üzleti reggelin egy vezetőtől elhangzott: Nem baj az, ha a várban mindenki magáénak érzi a bástyáját, csak ne tévesszük szem elől, hogy ugyanazt a várat védjük. Nos, kedves olvasó, az írás elején megígértük, képes leszel megválaszolni, hogy előfordulnak-e nálatok silók vagy silósodás. Lehet, hogy már megvan a válaszod, és ha egyetértesz azzal, hogy ez olyan téma, amivel megéri foglalkozni, akkor kövess minket! Az asconstrategy.com oldalon többet is megtudhatsz a silók természetéről. Csatlakozz itt!

Az elmúlt években több nagyvállalatnál mértem fel a szervezeti egységeik munkájával kapcsolatos elégedettséget. Nem a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elégedettséget, hanem azt, ahogyan egymás munkáját megítélik a cégen belül.

Voltak területek, amiket így jellemeztek:

• „…olyan ez a csapat, mint egy polip: logikátlanul, egyenetlenül nyúlik a környezetbe “
• „…olyanok, mint egy utánfutó. Húzzák, vonják, irányítják őket “
• „olyanok ők, mint egy sofőr nélküli, száguldó tűzoltóautó “

Más területekről ugyanakkor ezt mondták:

• „…olyanok ők, mint az MVP (most valuable player) a csapatban. “
• „…olyanok, mint egy mankó. Van egy projektünk, ahol csak rájuk támaszkodhatunk “
• “…ők egy interfész, a sikerünk zálogai, akik átfordítják a technikát üzleti értékké “

Mi a második csoport titka? Mitől lesz értékes egy szervezeti egység a többi számára?

A munkáim során megfigyelhető volt egy tendencia: az üzleti területekkel általában elégedettek voltak a vállalaton belüli munkakapcsolatokban is. A támogató területek – mint a jog, kontrolling, belső IT, értékesítés-támogatás – esetében azonban vegyes volt a kép. Ráadásul azoknál az egységeknél, amelyek teljesítményével kevésbé voltak elégedettek a szervezeten belül, a kollégák is gyakran panaszkodtak, hogy úgy érzik elszigetelődtek, „silóban “dolgoznak. Meg voltak győződve róla, hogy a többi területen nem látják mennyire sok mindent csinálnak, ezért nem is értékelik kellőképp a munkájukat. Valóban, az üzleti területek állandó kapcsolatban vannak a vevőkkel és partnerekkel, „piaci nyomás “alatt vannak. A siker érdekében folyamatosan mérik és értékelik a teljesítményüket. Ha ez romlik vagy valami nem stimmel, egyszerűen muszáj korrigálniuk és tanulniuk a hibákból. Egy támogató terület ezzel szemben nincs közvetlenül piaci nyomás alatt. Itt nem végeznek piackutatást, nem tartanak fent vevőszolgálatot és ha nagyon lekötik őket, azt inkább feszültségként, mint sikerként élik meg. Ha megváltozik a szervezet, változik a munkakörnyezetük is. Így már nem teljesen azzal, már nem teljesen úgy hasznosulna a munkájuk eredménye, mint korábban. De ha nem kapnak visszacsatolást és nem tudnak erről, nem tudnak korrigálni sem. Ezzel csökken a valós érték, amit a többi területeknek nyújtanak…és megkezdődik az elszigetelődés, a „silósodás “

Kitörni a silókból

A silókból való kitörést -különösen a támogató területek esetében- nagymértékben segíti, ha egyfajta „belső szolgáltatóként“ tekintenek magukra. „Belső ügyfeleik“ pedig azok a csoportok, egységek, akik a munkájuk eredményét használják. Igaz, nincs versenytársuk a cégen belül, mégis érdemes eljátszani a gondolattal: mi lenne, ha versenyezniük kellene egy outsource csapattal? Mit helyeznének ekkor előtérbe a munkájukban és honnan vonnak el erőforrásokat, mert azok nem hasznosulnak megfelelően? Ha az ember a piacon versenyez, hamar felismeri: mindenben nem lehet a legjobbnak lenni, mindenben nem lehet tökéletesen megfelelni az elvárásoknak, mert az irreálisan drága lenne (ha egyáltalán megvalósítható). El kell dönteni mire fókuszáljunk, miben legyünk jobbak, mint a versenytársak és miben nem fogunk erre törekedni. A döntést pedig arra alapozzuk, hogy mit várnak el elsősorban a vevőink és mi az, ami kevésbé fontos a számukra. Ez a szemlélet jól működik a szervezeti egységek közötti munkában is. A területek az együttműködés tartalmára és a „hogyan-jára“ vonatkozóan is elvárásokat támasztanak egymással szemben. A másik munkájával való elégedettséget pedig a munkakapcsolat jellege éppúgy befolyásolja, mint a tartalom.

Példák a szervezeten belüli elvárásokról

• “Az új verziók legyenek teszteltek” (IT)
• „Tudjam mennyit költhetek még az évben” (Kontrolling)
• „Tudjam, hogy mivel, kihez kell fordulni“ (Kontrolling)
• „Legyenek kezdeményezők azzal, hogy más FMCG iparágakból származó ötleteket hoznak be“ (Marketing)
• „Egyértelmű, hogy az egyes ügyek név szerint melyik kollégához tartoznak“ (Hálózat menedzsment)
• „Több megoldás esetén foglaljanak állást abban, hogy melyiket tartják a legjobbnak“ (Jog)
• “Az üzleti igényeket fordítsa le technikai megoldásokra“ (Pre-sales)

Mint a piaci versenyben, itt is igaz, hogy minden elvárásnak nem lehet tökéletesen megfelelni. Minden egységnek vagy egy erőforrás kerete, amit felhasználhat és az gyakran nem elég arra, hogy mindenben tökéletes legyen. Van azonban néhány lényeges különbség a piaci állapotokhoz képest: a szervezeten belül nincs verseny, ezért egyetlen területnek sem kell megkülönböztetnie magát a versenytársaktól. Nincs lehetőség arra sem, hogy egy terület kiválasztja kire fókuszáljon, hiszen a munkakapcsolatai adottak a vállalaton belül.

A prioritásait ezért arra alapozhatja, hogy mik a munkakapcsolatban álló területek preferenciái,

• azaz milyen elvárásokat támasztanak a munkájukkal szemben
• ezek közül melyik, mennyire fontos

Ha a fontosabb elvárásokra koncentrálnak amikor az erőforrásokat felosztják, magasabb lesz az elégedettség a munkájukkal, mintha másként priorizálnának vagy egyenletes erőbedobással próbálnának mindent „valamilyen szinten“ megoldani. Elkerülhetik azt a csapdát is, hogy csak azokra az igényekre fókuszálnak, amit egy-egy „hangosabb“ társterületet fogalmaz meg.

Hogyan működik ez a gyakorlatban?

Mit tehet egy terület vezetője, ha szeretné növelni az egysége munkájával kapcsolatos elégedettséget, és erősíteni a területe pozícióját?

1. Gyűjtse össze a területével szemben megfogalmazott tartalmi és munkakapcsolatra vonatkozó elvárásokat
2. Mérje fel, hogyan viszonyulnak egymáshoz az elvárások egy fontossági skálán
3. Ezután mérje fel azt is, hogy milyen mértékben teljesítik ezeket az elvárásokat. Az eredmények alapján az elvárások négy kategóriába csoportosíthatók:
• Az értékhordozók (driverek) olyan elvárások, amik kiemelten fontosak és kiemelkedően magas mértékeben teljesülnek is. Ezek az elvárások adják a terület „jó hírét“, hiszen nagyon jók valamiben ami nagyon fontos a szervezet többi területe számára.
• A potenciális értékrombolók azok az kiemelten fontos elvárások, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékben. Ezek váltják ki a „tudhatnák, hogy fontos nekünk ezért jobban is odafigyelhetnének“ érzést. Így erős okozói a negatív megítélésnek, ezekben javulni kell.
• A potenciális csapdák azok az elvárások, amik kiemelkedően teljesülnek, de nem annyira fontosak a belső ügyfeleknek. Miért? Egyrészt azért mert, ha erőforrás-igényesek, elvihetik a fókuszt olyan dolgokról, amik fontosabbak. Másrészt félrevihetnek az elvárások megítélésében. Hiszen jól teljesülnek, pozitív visszajelzéseket kaphat a terület. Pedig a valós információ az lenne: „nem bánjuk, hogy itt kevesebbet kapunk, ha ez az ára, hogy abban a másik dologban jobbak legyetek“
• A finomhangolás lehetőségeit azok az elvárások adják, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékeben, de nem is kiemelten fontosak a többi szervezeti egység számára. Ezeknél a fontosság és a teljesítés erőforrás igénye alapján lehet eldönteni, hogy mikor mennyire teszik fókuszba őket. Alkalmasak arra, hogy erőforrásokat szabadítsanak fel hiszen nem elengedhetetlenül fontosak.
4. Az elvárások és a teljesülésük tükrében határozza meg a csapattal, hogy mit érdemes a jövőben a fókuszba helyezniük. Fogalmazzák meg, milyen új feladatokat és milyen más változásokat jelent az, hogy jobban illeszkedjenek a szakterületek és társterületek igényeihez. Az eredményeket kommunikálják a szervezetben, mert azt közvetíti, hogy egy új, magasabb minőségben számíthatnak ezentúl a területre.
5. A változások nem mennek végbe maguktól, ezért segítse a kollégákat, hogy megbirkózzanak az új prioritásokkal és a feladataik változásaival.

Támogatás

Az Asconnal évek óta támogatjuk a silósodást felszámoló belső fejlesztéseket. A tapasztalatok alapján csiszolódott ki a Szervezeti Kapcsolatok Revitalizációja nevű programunk, ami a cikkben leírt filozófiát követi. A program keretében:

• kvalitatív és kvantitatív (interjúkon és kérdőíveken) alapuló kutatást alkalmazunk, hogy feltárjuk, milyen elvárásokat támaszt a többi terület a vállalat egy-egy egységével szemben,
• felmérjük az elvárások fontosságát és azt, hogy milyen mértékeben teljesülnek,
• az eredmények alapján a csapattal közösen újragondoljuk az egység szerepét, ha kell újratervezzük a feladat-prioritásait és fókuszait,
• támogatjuk a területet az új identitás kommunikációjában és abban, hogy végigvigye a változásokat.

2014 sok szempontból az útkeresés éve volt. Úgy tűnik, hogy itthon nem enyhül a gazdasági szorítás, sok cég bezárását, leépítését, átstrukturálását, részlegek outsourcing-ját láttuk, kísérhettük végig. A megszorítások ugyanakkor magukkal hozzák a kísérletezést, az újításokat, a nem szokásos megoldások megjelenését. Szerencsére a szervezetek életében is. Mit láttunk, miről szólt nekünk 2014?

 

Tehetségeket keresünk!

Minthogy egyre több helyen kevesebb, vagy csökkenő erőforrással kell teljesíteni, roppant mód kell figyelni arra, hogy megtartsuk és inspiráljuk a legjobbakat. A tehetség programok újra definiálódnak. Azt keressük, hogy kik a legjobbak, miben a legjobbak és hogyan tudjuk egyéni tehetségüket a vállalat érdekeivel összeegyeztetni, kölcsönösen a legjobbat kihozva egymásból. Ma már nem rettenünk meg attól, ha legjobbjaink néhány évre odébb állnak, hogy más szektorban tapasztalatot szerezzenek, vagy ha egy kezdetben őrült ötlettel állnak elő. Ma már azt keressük, hogy ez hogyan tudja a mi cégünket jobbá tenni.

 

Stressz és kiégés

Napi 10-12 óra munka, folyamatos változás, növekvő célok, magas terhelés. Amikor stressz és energiamenedzsment programjainkon feltesszük a kérdést, hogy „Ki szerint fog növekedni jövő évben a feléje irányuló teljesítményelvárás?”, nem igen van olyan résztvevő, aki ne tenné fel kezét. Egyre több munkavállaló menetel a kiégés felé. Nem tudjuk, nem tanultuk meg a stressz kezelését, azt sem tudjuk eldönteni, hogy meddig vagyunk terhelhetőek. Sokan még azt is gondolják, hogy nincs választási lehetőség sem: csinálni kell. Óriási a felelősségünk fejlesztőként, HR szakértőként: beszélnünk kell a stresszről, meg kell tanítanunk a környezetünket a stresszel való megküzdésre, a személyes energiáink menedzselésére.

 

Egyre több vállalkozó, vállalkozás keres szakértőt vállalatának fejlesztésére

Jó hír, hogy egyre több olyan kis- és középvállalkozás van, akik kérik a szervezet- és működésfejlesztők támogatását. Erősödik azon vezetők száma, akik nem csak megélik, hogy a szervezet növekedésével saját szerepkörükön változtatni kell, de segítséget is kérnek. Mindehhez speciális tudás kell. A kisvállalkozások máshogy működnek, más dinamikával, más potenciállal, mint a nagy multik.

 

Y generáció

Míg itthon az Y generáció sajátosságait akarjuk megérteni, a szervezeti rendszerek alakításában igényeiket szeretnénk valamiképpen megjeleníteni, addig a nemzetközi irodalom már a Z generációval foglalkozik. Igen, azokkal, akik a 90-es évek legvégén, a 2000-es évek legelején születtek. Ők azok, akik itthon még friss gimnazisták. Akik projektszerű, gyakornoki munkával várhatóan hamarosan felpezsdítik a munka világát és könyörtelenül megkérdőjelezik a megszokott munkavégzést.

Úgy tűnik, hogy a fenti szervezetfejlesztési fókuszok 2015-ben is megmaradnak. Ez pedig azt is jelenti, hogy idén, 2015-ben érdemes tovább folytatni az új utak keresését és a kreativitásunknak se szabjunk határt. Kísérletezzünk bátran!