Egy átfogó szervezetfejlesztés és változásmenedzsment folyamatban segítettük ügyfelünket, hogy a korábban működő, de mára feszültségeket és nem kívánt fluktuációt okozó működési rutinjait lecserélje egy, a tagok és a szervezet számára komfortos és hatékony rendszerre.
Ügyfelünk
Ügyfelünk az egészségügyi szektorban működő rehabilitációs nonprofit intézmény. Az évek során a “kis műhelyből” egy nagyságrendileg 30 fős keresett és a szakma által elismert szolgáltatóvá nőtte ki magát.
A feladat
“Egyszerűen nem tudunk úrrá lenni a problémáinkon. Átbeszéljük, kibeszéljük őket, mégsem jutunk el a megoldásokig. Ezért ki vagyunk feszítve, többen felálltak, amitől persze még több munka hárult a maradó kollégákra. Most ráadásul egy olyan orvos készül távozni, akit nagyon nehéz lesz pótolnunk. Jó lenne, ha tovább tudnánk lépni ebből a feszültségekkel teli állapotból és egy mindenki számára jól működő rendszerben tudnánk együtt dolgozni.”
A megoldás
A munkát egy kiterjedt szervezetfelméréssel kezdtük. Ez gyakorlatilag feltáró interjúkat jelentett, ahol valamennyi pozíció képviselőjét megkérdeztük: mik a tapasztalataik a döntéshozatal, az együttműködés, a munkamegosztás, a kommunikáció, a konfliktusok kezelése a teljesítménymenedzsment és a szervezeti kultúra megnyilvánulásai kapcsán. Felmérésünk olyan korábbi szervezeti tagokra is kiterjedt, akik az elmúlt évek hosszabb együttdolgozása után döntöttek úgy, hogy kilépnek a szervezetből.
A diagnózisból kiderült, hogy a csapat ugyanolyan terápiás módszerekkel próbálja kezelni a menedzsment kérdéseket, mint amilyenekkel a pácienseket kezelik. Nem csoda, hiszen ehhez értettek, ebből tudtak merítkezni. A megoldásuk működött, amíg néhány, szakmájának elkötelezett, belülről motivált ember alkotta a csapatot. Amikor azonban megnőtt a létszám, a terápiás, minden szervezeti kérdésben bevonásra és dialógusra építő vezetői eszközök kudarcot vallottak a menedzsment területen.
A diagnózis utáni szerepünk egyrészt a csapat számára hatékony menedzsment eszközök kijelöléséből állt (a kommunikáció, a koordináció, a hatáskörmegosztás a konfliktuskezelés és teljesítménymenedzsment területein), kisebb mértékben pedig a fejlesztések támogatásából. A szervezet munkacsoportok mentén projektszerűen kezdte el a fenti témákban a belső protokollok és folyamat fejlesztését és gondolta át működését. A fejlesztés eredményeként változott a vezetői csapat felépítése is, melyet fél éven át team coachinggal támogattunk.
Eredmények
Az egyik fő eredmény az volt, hogy a csapat belátta: el kell térniük a megszokott rutinjaiktól ahhoz, hogy egy komfortosabb szervezetben dolgozhassanak. Átalakultak a hatáskörök, az informális egyszemélyi vezetést egy valós hatalommal bíró funkcionális vezetőgárda váltotta le. A stesszes, alkalmanként személyeskedő “probléma kibeszélések” szerepét folyamatok, protokollok vették át. A szervezetfejlesztés óta nem ment el senki a szervezetből, a magas fluktuációt sikerült megállítani. A vezetők – saját megélésük szerint – jóval kevesebb időt töltenek szervezeti tűzoltással és sokkal többet a szakmai munkával.
