3in1 csapatépítés

Az informatika iparban a fejlesztői, tesztelői oldal szívja fel az embereket. 2-5 év alatt az együgyfeles-négyprojektes csapatból 40 -120 fős középvállalattá nőheti magát egy cég. A fiatalabb munkatársak cserélődnek, a legjobb szakemberekre egyre több vezetői feladat vár. Az átmenetet bérelt munkatársakkal, alvállakozókkal igyekeznek meggoldani a vezetők / tulajdonosok. Ügyfelünk is ebben a cipőben járt.

 

Ügyfelünk

Kliensünk egy teszteléssel foglalkozó dinamikusan fejlődő informatikai cég, egy nemzetközi nagyvállalat belső szolgálatója. Legjobb emberei egyszerre voltak projektvezetők, ügyfélgazdák és people menedzserek. Azaz csak lettek volna, hiszen igazából senki nem tudta pontosan, kinek mi a feladata. Némelyik vezetői feladatról pedig nem tudta, hogyan csinálja. Ez belső feszültségeket szült, megnövelte a fluktuációt és csökkentette a projektek hatékonyságát. Ahogy ők fogalmaztak: munka van, de fenyegetettség is („Indiába kivisznek mindent”), különböző típusú ügyfelek elvárásai eltérőek, különböző szervezeti működést, fejlesztést igényelnek az új üzleti irányok.

 

A feladat

A feladat az volt, hogy szervezetté tegyük ezt az evolúciósan növekvő csapatot. Segítsük az erőforrástervezést, induljon el a módszeres tudásmenedzsment és legyen vezetői-szervezeti struktúra. Fontos volt a csapat-érzet kialakítása, a projektcsapatok közötti klikkesedés feloldása is. Ismét csak az ő szavaikkal:

  1. Energizálás, felrázása a csapatnak
  2. Kulcs-munkatársak megtalálása és megerősítése (tudás, ügyfél, projektszerep)
  3. A mindennapi működés aktualizálása (folyamatok, erőforrás-kezelés)
  4. Együttműködés erősítése (vezetők, csapat)
  5. Ügyfél-elégedettség, jó hírnév erősítése, „India-szindróma” kezelése

 

A megoldás

Egy praktikus készségfejlesztő-diagnosztikus programmal kezdtünk: projektmenedzsment. Ez a 2 részes tréning praktikus javaslatokat is adott, szemléletet fejlesztett és a beszélgetések elkezdték a szervezetfejlesztés felé kinyitni őket. Fontos volt, hogy egy nagyobb folyamat és a tanácsadó iránt kialakuljon bennük a bizalom. A teljes folyamat közös felvázolása és elfogadása volt a következő lépés, aminek ezek lettek a fő lépései:

  1. Jelenismeret (3 hónap) – diagnózis
  2. Alkotás (6-9 hónap) – az új szervezeti modell kialakítása
  3. Átállás (6-18 hónap) – az új tervezett szervezeti működés elkezdése
  4. Beszoktatás (3-9 hónap) – implementáció, adaptáció, finomítás, sikerre fókuszálás
  5. Megerősítés – magabiztosság kialakítása és mindennapi működtetés, szükséges képzések/fejlesztések

  A jelenismeretben (köznapi nevén: diagnózis) hálózatkutatást használtunk, ami „mérnöknyelven” mutatta meg a szervezeten belüli szerepeket és kulcsszereplőket. 2 napos, 80 fős nagycsoportban dolgozták fel az eredményeket és indították el a projekteket. Ez a 2 nap a csapat életében meghatározó volt. Igazi változásindító program volt, csapatépítésként megélve. 3 eszközt kombináltunk úgy, hogy mindig magas energiaszinten legyen a csapat:

  1. Kapcsolatok erősítését, közös élményeket, energizálódást adó programokat: outdoor-versengős játékok, este közös rapszám írása és előadása, zenés energizáló gyakorlatok.
  2. Szervezetfejlesztést segítő workshopokat a hálózatkutatás eredményeinek közös feldolgozásával. az első napon megadtuk a feldolgozáshoz szükséges ismereteket és az előkészített adatokból önmaguk vontak le tanulságokat párhuzamos kiscsoportos munkával. A második napon több szempontból kialakított tematikus kiscsoportok (pl. régi motorosok, egyes szakterületek, projektvezetők, back-office) adtak fejlesztési javaslatokat.
  3. Vezetők-munkatársak- projektcsapatok közötti beszélgetéseket. Az egyes projektcsapatok az addigi diagnózis fényében beszélgettek a belső működési nehézségeikről kötetlenebb keretben; saját magukra vonatkozóan változásokban állapodtak meg (ilyen beszélgetések a hétköznapokban nem voltak). A vezetés reagált a felvetett javaslatokra és a csoport bevonásával elindítottak akciókat, projekteket.

 

Eredmények

Ez a 2 napos program a csapat életének viszonyítási pontjává vált. Elindult és megvalósult az átalakítása a döntéshozatali folyamatoknak; teljesítménymenedzsment rendszert és karrierutat alakítottak ki és alulról jövő kezdeményezésben elkészült (anyagokkal feltöltve) egy web alapú knowledge management rendszer.

Scroll to Top