Minden munkahelyen vannak témák, amelyek valahogy sosem kerülnek szóba. Idővel megtanuljuk kikerülni őket, pedig a kimondatlan témák gyakran jobban alakítják a szervezeti kultúrát, mint gondolnánk. Hogyan viselkednek a céges elefántok a szobában és mit lehet kezdeni velük?
Egy megbeszélésen valaki feltesz egy kérdést, majd hirtelen csend lesz. A válasz ott van a terembe, mindenki ismeri – kimondani mégsem akarja senki. A tekintetek egy pillanatra összetalálkoznak, a kérdés feltevője zavartan elmosolyodik, majd gyorsan témát vált. A megbeszélés megy tovább, miközben a néhány másodpercnyi csendben valójában minden elhangzott.
Az angol nyelv ezt a jelenséget „elephant in the room”-nak nevezi. A kifejezés olyan problémát, feszültséget vagy konfliktust jelöl, amelyet minden jelenlévő érzékel, mégsem kerül a beszélgetésbe. Egy elefánt sosem egyik napról a másikra jelenik meg a szobában. Mire észrevesszük, többnyire már régóta velünk él. Az új kollégák néhány hét alatt ráéreznek, mely kérdésekre nem érkezik válasz, mely nevek körül lesz hirtelen csend, és mely témák után érdemes másfelé terelni a beszélgetést.
Freud már több mint száz éve leírta, hogy a tabuk nem véletlenül alakulnak ki. Segítenek megőrizni egy közösség rendjét, biztonságát és identitását. A tabu a közösség önvédelmi mechanizmusa. Hallgatunk, mert a kimondásának ára van.
Ahhoz, hogy jobban értsük a szervezeti tabukat, érdemes három gyakran összekevert fogalmat szétválasztani.
- A titok információt rejt el.
- A tiltás viselkedést szabályoz.
- A tabu pedig egy közösség hallgatólagos szabálya arról, miről nem beszélünk.
Ezekre a különbségekre vezetőként sem mindegy, hogyan tekintünk: egy titkot fel lehet fedni, egy tiltást meg lehet változtatni, egy tabut viszont először meg kell érteni. Minden tabu őriz valamit, és amíg ezt nem értjük, a feszegetésével többet bonthatunk le, mint amennyit építünk.
Miért hallgatunk?
Ha egy vezetőt megkérdezek, miért nem hozott szóba egy nehéz témát, ritkán válaszolja azt, hogy félt. „Nem akartam felesleges feszültséget kelteni.” „Most nem volt itt az ideje.” „Nem akartam, hogy elveszítsem a csapat bizalmát.” Elsőre mindegyik érv megfontoltnak hangzik. A probléma akkor kezdődik, amikor ezek a döntések újra és újra ugyanazokat a témákat hagyják érintetlenül. A hallgatás lassan a szervezet működésének részévé válik.
A háttérben gyakran olyan érzelem dolgozik, amely ritkán jelenik meg név szerint a munkahelyeken: a szégyen.
A szégyennek fontos szerepe van a fejlődésünkben. Gyerekként segít megtanulni, hogyan lehetünk egy közösség elfogadott tagjai, hol vannak a határok, és milyen következményei vannak a tetteinknek. Felnőttként viszont ugyanez az érzés könnyen elhallgattathat bennünket. A munkahelyen a szégyen többnyire nem hangos, inkább témát vált, elviccel, elhalaszt vagy csak finoman arrébb tol egy kérdést. Gyakran udvariasságnak vagy konfliktuskerülésnek tűnik, miközben valójában egy kapcsolatot, szerepet vagy identitást próbál védeni.
Vezetőként ráadásul nem mindig a saját szégyenünktől tartunk. Sokszor inkább attól félünk, hogy valaki másét idézzük elő. Nem akarjuk kellemetlen helyzetbe hozni a kollégánkat, nyilvánosan megkérdőjelezni egy döntést vagy megbántani valakit. Jó szándékból hallgatunk. Csakhogy ezekből az apró hallgatásokból idővel könnyen szervezeti tabuk születnek. A vezetői feladat itt kezdődik: úgy beszélni az elefántról, hogy közben ne hozzunk létre újabb szégyent.
Külső és belső elefántok
Az elefántok nem csak a szervezetekben jelennek meg, a vezetők fejében is ott vannak. Egy vezetői csoportban gyakran elég feltenni a kérdést, miről beszélnek a kávégépnél, ami a megbeszéléseken soha nem kerül elő. Néhány másodpercnyi csend után többnyire ugyanazok a témák kerülnek elő: túlterhelés, kedvencek és kivételezés, vezetőváltás, kiégés vagy a bizalom kérdése.
A szervezeti elefántok többnyire könnyen felismerhetők. Mindenki tudja, hogy a célok irreálisak, egy vezető viselkedése rombolja a csapatot vagy a túlterhelés a teljesítmény rovására megy – mégis újra és újra ugyanaz történik: a téma kimarad a megbeszélésekből. Kevésbé láthatóak a vezető saját elefántjai. A konfliktus, amelyet inkább megkerül ; a bizonytalanság, amelyet nem szeretne megmutatni ; a visszajelzés, amelyet hetek vagy hónapok óta halogat ; a kérdés, amelyet feltehetne, de végül lenyeli.
Amikor egy vezető hosszabb ideig nem hoz be egy fontos témát a beszélgetésbe, a csapat gyorsan levonja a következtetést: erről nálunk nem beszélünk. A hallgatásból norma lesz, a normából pedig tabu.
Honnan tudhatod, hogy elefánt van a szobában?
A szervezeti tabuk ritkán jelentik be magukat, inkább apró mintázatokból ismerhetők fel. Taburól akkor beszélhetünk, mikor következetesen ugyanazok a kérdések maradnak ki a közös gondolkodásból. A tabukat sokszor nem az mutatja meg, ami elhangzik, hanem az, ami újra és újra hiányzik a beszélgetésekből.
Az elefánt felismerése önmagában még nem visz előre és a szervezeti tabukra ritkán létezik kész megoldás. Emberek, kapcsolatok és érdekek szövik át őket. Egy új szabály vagy egy gyors döntés önmagában kevés: először beszélni kell arról, amiről eddig nem lehetett.
Ronald Heifetz adaptív vezetésről szóló munkái arra hívják fel a figyelmet, hogy vannak helyzetek, amelyeket nem lehet egyetlen jó döntéssel lezárni. A vezető szerepe ilyenkor az, hogy olyan keretet teremtsen, ahol a nehéz kérdések kimondhatóvá és közösen átgondolhatóvá válnak. Ez ritkán kényelmes folyamat és a bizonytalanság egy ideig könnyen a szervezettel maradhat. Lehetnek eltérő vélemények, feszültségek, konfliktusok is. De éppen ezekben a beszélgetésekben nyílik lehetőség arra, hogy a szervezet új működési módokat találjon. A kíváncsiság ilyenkor fontosabb, mint a gyors válaszok.
Mielőtt hozzányúlnánk egy tabuhoz, érdemes három kérdést feltenni magunknak:
- Mit védett eddig a hallgatás?
- Mi történik, ha továbbra sem beszélünk róla?
- Mire lenne szüksége a csapatnak ahhoz, hogy erről biztonságosan lehessen beszélni?
Amikor egy szervezetben végre kimondhatóvá válik egy addig kerülgetett téma, attól még nem oldódik meg minden. Az elefánt nem sétál ki a szobából, de valami lényeges megváltozik. Talán ez a vezetés egyik legfontosabb feladata: megteremteni annak a feltételeit, hogy a hallgatásból párbeszéd lehessen.
Lehet, hogy ettől még az elefánt nem megy ki a szobából, viszont már nem kell úgy tennünk, mintha nem lenne ott.
Ajánlott irodalom
- Freud, S. (1913/2001). Totem és tabu. Budapest: Cserépfalvi Könyvkiadó.
- Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press.
- Brown, B. (2012). Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. Gotham Books.
- Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Zerubavel, E. (2006). The Elephant in the Room: Silence and Denial in Everyday Life. Oxford University Press.