Szervezetfejlesztés

Egy kimondottan szervezeti területek együttműködésének támogatására fejlesztett módszertannal segítettük ügyfelünket. A cél hogy a vállalat olyan területei, mint az IT, a jog, kontrolling főosztályok a sokkal harmonikusabban működjenek együtt a társterületekkel és a megtapasztaltnál több támogatást, értéket adjanak számukra. Ezzel párhuzamosan javítsuk a támogató területek pozícióját és megítélését is.

 

Ügyfelünk

Nagyvállalat, a kutatás-fejlesztéstől a gyártáson át a kereskedelemig átfogja az iparágát. Az üzletiek mellett a támogató funkciók széles skálája található a szervezeten belül. jogi, kontrolling, szabadalmi ügyvivő területeket is létrehoztak. Fontos, hogy a támogató területek is kézzelfogható értéket teremtsenek, növeljék az üzleti területek eredményességét.

 

A feladat

A folyamatos környezet és szervezeti változások miatt, egy-egy támogató terület már tudta azt az értéket előállítani, amit a szervezet elvárt. Ez egyrészt rontotta a megítélésüket, szervezeti pozíciójukat. “…nem csinálnak semmi értelmeset”, "…csak megnehezítik a munkánkat” “…megjátsszák a hivatalnokot ahelyett hogy segítenének" panaszkodtak a társterületek vezetői és munkatársai. A cél az volt, hogy újra “revitalizáljuk” a kapcsolatokat, elérjük, hogy bizonyos támogató funkciók (főosztályok) újra hatékonyan tudják segíteni az üzleti területek munkáját.

 

A megoldás

A támogató területek számára a szervezetet egyfajta “belső piacként” azonosítottuk. Interjús és kérdőíves kutatással felmértük a velük szemben támasztott igényeket, azok fontosságát és azt, hogy mennyire elégítik ki őket. Ebből egyrészt láthatóvá vált, hogy mennyire fedi le a terület tevékenysége a valós elvárásokat. Másrészt láthatóvá vált, hogy a “belső piac” számára igazán fontos vagy csak a kevésbé fontos elvárásokra fókuszál az adott terület. Az eredményeket átbeszéltük az érintett főosztályok teljes csapatával, és erre alapozva megterveztük:

  • milyen módon fogja növelni a terület az általa nyújtott “belső szolgáltatás” minőségét, felhasználó központúságát
  • mik azok a tevékenységek amik jóval nagyobb szerepet kapnak a jövőben
  • mik azok a feladatok, amiken másképp fognak elvégezni vagy elhagynak
  • mik azok a felelősségi körök, amiket -bár tévesen rajuk kérik számon- nem vállal fel a terület és ezt a vezetőn keresztül kommunikálja a szervezet felé

 

Eredmények

Az egyik legfontosabb eredmény az volt, hogy a területek munkatársai szembesültek vele és megértették, mi alapján ítélik meg a munkájuk eredményét azok, akik használják. Ez elsősorban egy “felhasználó központú” szemlélet kialakulását eredményezte. Segítette az identitás átfogalmazását és ezen keresztül a motiváció erősítését, mert “bürokratából” a társterületeket segítő belső szolgáltatókká váltak, értették és érezték hogy miben adnak értéket a szervezetnek. Emellett természetesen eredmény volt az is, hogy át tudták gondolni és priorizálni a területük feladatköreit. Foglalkoztak a munkakapcsolataik “hogyanjaival” ami sokat javított a társterületekkel való viszonyukon. Összességében pedig a támogató területek jobb minőségben segítették a szervezetet, a tevékenységüket a mostani elvárásokhoz igazították. Ezen keresztül pedig a belső pozíciójuk, megítélésük is javult.