Blogbejegyzéseink

A szervezeti kultúra csapdájában

Feltölt, kiemel, különlegessé tesz, felemészt, kifacsar és eldob. Ördögi kör, amiből nem könnyű szabadulni.

Ijesztő látni, hogy egyre többen dolgoznak napi 12-16 órát, mert csak így hozhatók –ha egyáltalán hozhatók – az éves tervek. Szóval napi 12 óra, elsekélyesedő magánélet, csökkenő rekreációs idő, növekvő számú kiégés. Mindeközben a cégben emelkedő feszültség: folyamatosan csökkenő létszámmal, a tavalyi eredmények 120%-140%-át kell hozni, figyelmen kívül hagyva a piaci, gazdasági környezetet.

„Érd el a terveket, zöldüljön a scorecard mindenhol!” – hallod a fejedben a mumus hangját, hiszen, ha nem hozod, akkor nincs sok kegyelem. Kinn az utcán tömegek várnak arra, hogy betöltsék a te pozíciód. Hogy beleülhessenek a te kényelmes céges autódba, hogy magukon viselhessék a vállalat különleges megkülönböztető jegyeit, amitől magad másnak érezheted, amitől közénk tartozol.

Szarkasztikus, tudom. De azért ott van benne az igazság, nem?     
Sok vállalati kultúra ugyanis a rövidtávú célokra épül. És hogy mindezt hogyan érik el? Olyanokat vesznek fel, akik bírják a versenyt, akiket doppingol a még magasabb, akár elérhetetlen cél, akik önbecsülése a hihetetlenül magas teljesítményeken túl a vállalati elismerésekből táplálkozik. Mindezt megtámogatja a vállalat legtöbb rendszere: a teljesítményértékelés a versenyre épül; a kollégák egymást, vagy a társterületeket győzik le, hogy a legjobb értékelést kapják; karrier utakban számít, hogy ki az, aki utolsóként kapcsolja le a lámpát; látható és mérhető, hogy ki online a hétvégén is.

Olimpia bilincsben

2009 során több tanácsadó cég együttműködésével mintegy 100 vállalatnál kutattuk a szervezeti kultúra jellemzőit. Bár a minta nem tekinthető reprezentatívnak, mégis sok érdekes és izgalmas eredményt hozott a kutatás. 
Szektortól, tulajdonostól, létszámtól függetlenül azt láttuk alapvető mintázatként, hogy a vállalatok azt értékelik, ha valaki a meglévő, túlszabályozott eljárások mindegyik paragrafusát betartva valami kiemelkedőt, az elvárásokat meghaladót, hiba nélkül hoz létre. Úgy, mintha bilincsben kellene megnyernünk a 100 méteres sprintet. Megnyerni és nem csak a dobogón végezni! Mert csak az arany csillog eléggé…

Perfekcionizmus, az igazi, magyar anya

Légy kitartó és szívós! Dolgozz sokat és keményen! Tűnj kompetensnek és függetlennek! Soha ne hibázz! – ezek azok a belénk égett üzenetek, amiket a vállalatok nagy része sugall. Kimondva, vagy kimondatlanul.        
És mire sarkall mindez minket?

  1. Arra, hogy irreálisan magas célokat tűzzünk ki, vagy vállaljunk el.
  2. Hogy ritkán, vagy soha ne tudjunk igazán ünnepelni, hisz mindig hiányzik valami a mi boldogságunkhoz.
  3. Hogy rágörcsöljünk a hibátlan munkára. Ellenőrizzük állandóan magunkat, a másikat, a többieket…
  4. Hogy ne bízzunk meg senkiben, hisz úgysem fog olyan jót, olyan hibátlant, egyáltalán ugyanolyat csinálni, mint amit mi tudnánk.

A perfekcionizmus nem rossz. Sok perfekcionista vezető vitte már sikerre a cégét. A mérték a lényeg. Az, hogy ez mennyire határozza meg a mindennapjainkat. 
Sajnos mi Magyarországon ezzel a mértékkel állunk rosszul. Nemzetközi összehasonlításban is vezetünk. Gyökerei olyan mélyen beágyazódtak, hogy a célkultúrákban (milyen szervezeti kultúrát szeretnénk) is szinte minden felsővezetői csapatban megfogalmazódik erre a működési módra a vágy. (A magyarországi perfekcionizmusról, illetve annak következményeként beálló szorongásról Dr. Kopp Mária kutatásaiban sokkal többet olvashattok.)

Hozz magaddal még egy embert!

De mit lehet tenni, hogy a szervezeti kultúra változzon? Tényleg csinálhat egy fecske nyarat? Hogyan támogathatsz egy felsővezetőt abban, hogy asszertív tárgyalási üzemmódot vegyen fel akkor, amikor a HQ, vagy a tulajdonos irreális magas célokkal áll elő? Hogyan lehetsz tényleg partner egy olyan helyzetben, amikor az egzisztenciális fenyegetettség ilyen magas? Ahol nap, mint nap az az üzenet, hogy vagy elvállalod, vagy nézz körül az álláspiacon? 
Nem hiszem, hogy ezt egyedül végig lehet vinni. Túl sok a rendszerbeni elem. 
Abban hiszek, hogy kell egy erős, egymás felé és közös célért szerződött csapat, aki támogatja a változásokban a másikat. Szóval minél több embert hozol magaddal, annál nagyobb a siker lehetősége.

Végezetül egy rövid teszt

Az elmúlt években több vállalati kultúraváltási folyamat támogatója voltam, hol sikerrel, hol nem. Sok ötlet, inspiráló vezető, elkötelezett csapat, lendület, megtorpanás, félelem, külső befolyás jellemezte a folyamatokat. De hogy mi kell(ett) a sikerhez? (nem fontossági sorrendben!)

  • Többéves ciklust (3-4 év) végigvivő vezető (hisz egy kultúraváltás kb. 2-3 éves folyamat)
  • Kiszámítható jogszabályi, szabályozási környezet (ahol az energiáink nem a változó szabályozásokat kivédő új modellek kigondolására megy)
  • Magasabb elégedettségi szükségleteket kereső (önmegvalósítás, együttműködés, teljesítés) vezetők (azaz nincs egzisztenciális félelem, az önbecsülést nem az irreális külső dolgoknak való megfelelés irányítja)
  • Inspiráló, támogató környezet (ahol merünk és szeretnénk változni)
  • Együttműködés a közös vízióért (mert egyedül nem megy)
  • Energia-energia és hit és hit! (hogy lendületet pumpáljunk a változásba, ami ugye egy hullámvasút)
  • Elengedés (hisz egy megszokott, így biztonságos működési módunkról mondunk le egy ismeretlen –remélhetőleg boldogabb – út érdekében)

Na, hány pipád van?