Kereszttűzben – Alacsony felhatalmazottság mellett is eredményesen

A sikeres csoportvezető jellemzői

A minőségi munkaerő hiánya, magas fluktuáció, feszített tervszámok, állandó vevői, esetleg hatósági auditoknak való megfelelés, mind-mind komoly terhelést ró minden termelésben dolgozóra. A termelő vállalatok megtartó erejének sok letéteményese van egy szervezetben a felsővezetőkön át a HR-ig, de talán az egyik legfontosabbak maguk a legalsó szintű vezetők: a csoportvezetők, supervisor-ok, részleg- vagy művezetők, attól függően, melyik szervezetben mi a terminológia. (Az egyszerűség kedvéért a továbbiakban csoportvezetőnek hívjuk őket.) Ők azok a vezetők, akik a legnagyobb hatással bírnak a hatékonyságra, a hiányzásokra, a soron tapasztalható hozzáállásra és a költségtudatos működésre is. Mégis, ez az a réteg, aki méltánytalanul kevés támogatást kap, pedig szerepénél fogva erőteljes „satuban” dolgozik. Satu két oldala: a felső- és középvezetőktől érkező elvárások és a dolgozóktól érkező igények. Ráadásul a csoportvezetők hatásköre gyakran nagyon alacsony. Csak néhány példa: nincs ráhatásuk az anyagminőségre, a beszerzés gyorsaságára, a karbantartás eredményességére, gyakran a munkaerőt sem ők választják ki, mégis, a nap végén ők vannak számon kérve azért, hogy a tervszámok teljesültek-e vagy sem.

A nehézségek ellenére mégis sok példát látunk arra, hogy egy csoportvezető sikeres: jól teljesítő, elégedett, lojális csapatot tud építeni. Különböző kutatások eredményeit összesítve vesszük az alábbiakban sorra, milyen kompetenciákkal kell bírnia a csoportvezetőknek. Olvassa tovább a Kereszttűzben – Alacsony felhatalmazottság mellett is eredményesen című cikkünket!

Hogyan dolgozunk team coachként?

Gyakran találkozunk azzal, hogy a team coaching műfaját helytelenül szinonimaként használják a tréningre, de akár facilitálásra is. Team coachként máshogy avatkozunk be, más időtávon dolgozunk, máshol van a figyelem. Nézzünk erre egy példát:

Az off-site második napján járunk. A csoport toporog, érezhető és látható a feszültség, de a tagok mégsem képesek beszélni arról, ami most számukra a legfontosabb téma. Egyszer csak a csapat „legöregebbje” odafordul a csapat vezetőjéhez és azt mondja:

Talán nekem, mint a legrégebb óta itt dolgozónak a kötelessége az, hogy elmondjam neked, egyáltalán nem hiszünk az új célokban. A corp. megint olyan számokat tűzött ki elénk, ami ebben a piaci helyzetben lehetetlen. Próbálunk jelezni neked, de süket fülekre találunk. Nem hallgatsz meg minket, állandóan csak az új kultúráról, egy másik mindsetről beszélsz. Itt ülünk két napja, nem tudunk sales-elni, csak hallgatjuk az új irányokat és dühöngünk, hogy megint semmi értelme nincs az együtt töltött időnek.

A csoportban csend áll be. A vezető nézi a csapattagokat, nehezen dönti el, hogy most megszólaljon-e, vagy a team coach fogja átvenni a szót.

E fenti történésnek team coachként egyrészt örülsz: beindult a folyamat, van erősödő bátorság és feszültség, melyet jól kezelve kreatívvá, ösztönzővé tud alakítani a csoport. Másrészről pedig természetesen ott az izgalom, mert fontos, hogy a felmerülő konfliktust egyrészt párnázva, másrészt kellő konfrontációval tudja végigvinni a csapat. Ezért tehát úgy kezdjük, hogy a vezető felé fordulunk és például a következő mondatokkal interveniálunk: „Ez egy konkrét és meglehetősen konfrontatív visszajelzés, amit most kaptál. Akarsz-e arról beszélni, hogy hogyan hatott rád? Esetleg menjünk egy kört, hogy kire hogyan hatott és mi van benne ezzel kapcsolatban? Ebben a körben te is benne lennél. Vagy inkább később szeretnél reagálni? Mit gondolsz?”

samuel-zeller-4138

Fontos, hogy a team vezetőjét a teljes folyamatban támogassuk. Nemcsak azért, mert ő a megbízó, hanem azért is, mert a vezetőnek kiemelt a felelőssége a team sikerességében. Team coachként azért is figyeljünk a vezető támogatására, mert a fejlesztési folyamat során akár „riválisává” is válhatunk és saját vezetői tekintélyünk érdekében gyengíthetjük az ő vezetői tekintélyét. 

Most pedig álljunk meg egy pillanatra. Team coachként Te hogyan mennél tovább?

A vezetőhöz fordulás után team coachként 3 szinten léphetsz be:

  1. A „legöregebb munkatársat”, vagy a vezetőt szólítod meg. Ez a személyes szint. (Intrapersonal)

Itt dolgozhatsz azzal, hogy milyen a munkatársnak ebben a nagy nyomásban egy nehezen megbeszélhető témát felvállalni, dolgoznod kell továbbra is a személy biztonságán, bár ez már a beavatkozás 2. vagy 3. szintje („Mire van szükséged most a vezetőtől vagy a csoporttól?”).

Másik választás, hogy a vezetőhöz fordulsz, vele dolgozol. Megkérdezheted őt, hogy milyen gondolatai vannak, hogyan érez most, vagy épp mit cselekedne most legszívesebben?

Ha team munkára szerződtél, ezen a szinten dolgozol a legkevesebbet. Gyakorlatilag 1-2 intervenció után már a 2., vagy 3. szintre hozod a csoportmunkát, hisz itt kell a változást segíteni.

  1. Két résztvevő közötti kapcsolattal, kapcsolódással dolgozol. (Interpersonal)

Legkézenfekvőbb, hogy a „legöregebb” kollégával és a vezetővel dolgozol. Segítesz feltárni azt, ami mindkettőjük (és a csoport) biztonsága érdekében megtehető annak érdekében, hogy a felhozott témát Felnőtt-Felnőtt én-állapotban meg tudják beszélni a felek. Tágíthatod a feltárást, hogy lehessen további kérdéseket is feltenni egymásnak (vagy a csoport másik tagjának). Jó, ha meg tud jelenni a véleménykülönbség, ha biztonságosan lehet arról beszélni, hogy ki, hogyan gondolkozik, miben térnek el a vélemények és ez hogyan erősítheti az együttműködést.

Sok coach úgy dolgozik ilyen helyzetben, hogy kiemeli e két embert és akvárium coachinggal a csoport előtt dolgozzák át a témát, esetleg kérdésekkel, reflexiókkal meghívják a csoporttagokat.

  1. Csoport szintjén, a teljes csoporttal dolgozol (Group level)

Team coachként az a célod, hogy a csapat értse meg azt, ahogyan működik, értse, hogy mit hoz létre, milyen tipikusan lefutó interakciói vannak, mit nehéz, mit könnyű, mit tilos megtenni. Ki érinthetetlen, kinek tulajdonít a csapat speciális szerepet, miket vesz készpénznek, hogyan teremtik meg a team kultúráját.

A csoport szintjén történő beavatkozás azt jelenti, hogy coachként a csoportra, csoport működésre reflektáltatod a résztvevőket és jelzel vissza, vagy foglalod össze azt, amit a csoport megbeszélt, vagy épp újra létrehozott. Csoport szinten támogatod az új működésformák kialakítását, erősíted meg azokat a magatartásmintákat, melyek egy egészségesebb működést támogatnak.

E fenti helyzetben biztosan dolgozni kell azon, hogy mi kimondható és mi nem. Meg kell értenünk, hogy milyen félelmek vannak a csoportban. Fel lehet tárni mindazon vélt, vagy valós következményt, ami a nehéz témák kimondását követheti. Érdemes megérteni, hogy mi történt a csoporttal az első nap, illetve mi hozta el a változást. Fontos, hogy mindenki megértse azt, hogy hogyan járult személyesen hozzá ahhoz, hogy a csoport most itt tart.

Kicsit távolodva már az aktuális párbeszédtől, lehet dolgozni azon, hogy milyen megítéléseink vannak a csoportban, illetve milyen elképzeléseink vannak arról, hogy mitől lehet közénk igazán jól beilleszkedni.

A legfontosabb, hogy eljussunk addig, hogy a csoport kimondja azt, ami a valódi szükséglete.  Változást ugyanis innen hozunk létre.

Team coachként e 3. szinttel dolgozunk a legtöbbet. Tapasztalatom szerint ugyanakkor ettől a szinttől tartanak a coachok leginkább, hiszen többszörösen összetett, nagyon komplex csoportdinamikát csak tapasztalattal, komoly szakmai háttérrel vagyunk képesek jól kezelni.

2016 őszén egy éves előkészítés után elindítottuk az I. Szervezetfejlesztő Team Coach képzést a Gestalt Coaching Center és az Ascon Consulting együttműködésében. Ma már 16 szakmailag erős és magabiztos team coach dolgozik módszertanunk támogatásával. Az idei túljelentkezések miatt előrehoztuk a 2018-as, III. csoport regisztrációját. Ha érdekel a képzés, ha szeretnél egyedülálló szervezetfejlesztő team coach tudással erősödni és elkötelezett vagy abban, hogy 9 hónapot intenzív tanulással tölts, akkor itt jelentkezhetsz.

 

Szabó Zsófia
Szervezetfejlesztő, coach
Ascon Consulting

Olvassa tovább a Hogyan dolgozunk team coachként? című cikkünket!

Erősíthető-e a szervezeti elégedettség transzformáció közben?

Folyamatos változások? Szervezeti frusztráció és értetlenség? Romló munkatársi elégedettség? Növekvő fluktuáció? Egyre gyakoribb személyes konfliktusok?

Az erős centralizációs trendeknek sokszor ezek a kísérőjelenségei. Hogyan éljük meg a központ (a „Global”) megerősödését? Folyamatos riportolás, ki nem dolgozott szervezeti folyamatok, káosz a vezetésben, drasztikusan csökkenő felhatalmazás… Az állandó változások olyan mértékű terhet rónak a szervezetekre, hogy sokan alig győzik operatív teendőiket. A szervezet erőteljesen feladatorientálttá válik: a beszélgetések, a másikra való nyitottság és kíváncsiság elveszik a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

Olvassa tovább a Erősíthető-e a szervezeti elégedettség transzformáció közben? című cikkünket!

Karrierváltó nők. Kétségek, belső erők a változásban.

Változásmenedzsment szakértő vagyok, cikksorozatomban ennek jegyében írtam sikeres magyar vállalkozásokról, szervezeti túlpörgés következményeiről. Ugyanakkor szakmai életemben az is fontos (de persze nem csak ott), hogy nő vagyok. Ezért mindig különös érzékenységgel érintenek a női történetek a változásokkal kapcsolatban.

Olvassa tovább a Karrierváltó nők. Kétségek, belső erők a változásban. című cikkünket!

Garázscégből nagyvállalattá válni

„Garázscégből milliárdos óriás”, „Garázscégből éllovas”, „Garázscégből milliárdos sikersztori” olvashatjuk a neten különböző magyar vállalkozások világsikerét. Ilyenkor általában már a fantasztikus sikereket, a jó árú cég, vagy szolgáltatás eladásokat látjuk. De mi történik mindaddig, amíg ide eljutnak ezek a cégek? Mit élnek át a tulajdonosok? Hogyan lesz a pár fős lelkes csapatból egy – a nemzetközi piacon is helytálló – vállalat?  Ezekről a kérdésekről beszélgettem Scheidler Balázzsal, a BalaBit egyik alapító tagjával és technológiai igazgatójával, valamint Szeles Zoltánnal, a Capsys alapítójával és ügyvezetőjével.

Olvassa tovább a Garázscégből nagyvállalattá válni című cikkünket!

Na, merre az arra? 2015-ös fókuszpontok a szervezetfejlesztésben

2014 sok szempontból az útkeresés éve volt. Úgy tűnik, hogy itthon nem enyhül a gazdasági szorítás, sok cég bezárását, leépítését, átstrukturálását, részlegek outsourcingját láttuk, kísérhettük végig. A megszorítások ugyanakkor magukkal hozzák a kísérletezést, az újításokat, a nem szokásos megoldások megjelenését. Szerencsére a szervezetek életében is.

Olvassa tovább a Na, merre az arra? 2015-ös fókuszpontok a szervezetfejlesztésben című cikkünket!

Tavaszi nagytakarítás a karrierünkben

Miért van az, hogy nagyon sok tehetséges ember elakad szakmai karrierjében? Elindulunk egy ígéretes pályaíven, jönnek a sikerek, aztán a még több munka. Beleteszünk rengeteg energiát, majd egyszer csak az érezzük, hogy megfáradtunk, hogy nem tudjuk miért is vagyunk itt, s mire is vágyunk valójában. De azt biztosan érezzük, hogy „nem ez az”, még akkor is, ha kívülről minden olyan rendben lévőnek tűnik. Olvassa tovább a Tavaszi nagytakarítás a karrierünkben című cikkünket!

2014 leadership és vállalati trendjei

A 2013-as év sok cég számára nem volt egyszerű: igen sok vállalat gondolkozott el üzleti stratégiáján és vitt végbe markáns változásokat. Vajon milyen trendek fogják befolyásolni a munkavállalókat és munkáltatókat a 2014-es év folyamán?

Olvassa tovább a 2014 leadership és vállalati trendjei című cikkünket!