Fluktuációs spirál – mit tehetünk, hogy elkerüljük vagy megállítsuk

Tíz éve nem gondoltuk volna, hogy a munkaerőhiány mindennapi fejtörést fog okozni nem csak a HR, hanem az operáció területein is.

HR oldalról a kihívást az elhúzódó keresési idők, a jelentkezők kompetencia szintje és a fizetési igények jelentik.

Operáció oldaláról pedig az, hogy az újonnan érkező kollégák betanítása extra energiát követel a tapasztaltaktól akik már így is több ember helyett dolgoznak. Ez csökkenti az elköteleződésüket, és ha elmennek, azzal még tovább rontják a maradók helyzetét.

Ráadásul – különösen a fizikai állomány körében – tapasztaljuk hogy a kolléga felmondása nem tervezhető folyamat. Egyszerűen csak nem megy be egy adott napon.

Aggasztó jel, ha az iparágban drasztikusan elindulnak felfelé a bérek. Az ipari parkba költöző új gyárak között egyre gyakoribb rutinná válik, hogy magasabb fizetéssel a már ott lévőktől csábítják át a munkaerőt. A bérverseny egyre több szektort érint – a munkaerőért ugyanúgy meg kell küzdeni a versenytársakkal, mint a vevőkért.

Mit tehetünk, ha rövid távon nincs elég keret a bérek emeléséhez és nem lehet gyorsan megszerezni a tulajdonosi jóváhagyást sem erre?

Szerencsére van pár olyan erős muníció egy szervezet tarsolyában, amivel jelentősen visszafoghatja a fluktuációt. És ezek közül jópár nem kerül többletkiadásba – legalábbis nem annyiba, hogy az ne férne bele egy, már korábban elfogadott éves büdzsébe.

De mielőtt gondolkodnánk róluk, elemezzük ki egy pillanatig a pénz (jövedelem) szerepét.

Herzberg nyomán a jövedelmet higiénés tényezőként kellene kezelnünk azaz úgy tekintenünk rá: mint ami növeli az elvándorlást ha kevesebb de nem feltétlenül növeli a megtartóerőt ha több. Kérdés, hogy mit jelent a “kevesebb” és a “több”.

A válasz nem egyértelmű és nem is általános, ha elfogadjuk, hogy a motivációinkat referencia pontokhoz (személyekhez igazítjuk). Minél intenzívebb, minél közelebbi egy referencia, annál erősebben motivál. Sokkal nagyobb hatással van ránk, ha szemtanúja vagyunk egy balesetnek, mintha ugyanez egy távoli országban történik meg és a tévéből értesülünk róla.

Hasonlóképpen, nem ad feltétlen biztonságot, ha 10-20%-al magasabb a jövedelmet biztosítunk a versenytársaknál. Ennek oka, hogy a kollégák számára az intenzív referenciapontok a közelben vannak: mennyit keres a közvetlen munkatársa, a nála egy szinttel magasabb vagy alacsonyabb pozícióban dolgozó kolléga. Az, hogy másik vállalatnál egy kicsivel kevesebbet kapnak önmagában nem fogja felértékelni a munkahelyet. Jó hír, hogy 10-20%-al magasabb bértét, ha más tényezők rendben vannak, a mollégák zöme nem fog átigazolni. Ha ennél magasabb a különbség, ott nagy az esély a váltásra.

Mindemellett, ha erős referenciaponttal ütközik a bér – például“kevesebbet keresek, mint a fiam pedig ugyanezt csinálja” vagy a “művezetők aránytalanul többet visznek haza, pedig nem dolgoznak annyit” – az erős demotivációt eredményezhet.

A pénzhez hasonló szerepet játszanak a megtartó erőben a munkakörülmények.

Ha kicsit jobb mint a versenytársnál, az nem feltétlenül növeli a megtartóerőt. Ugyanakkor ha a kolléga egy közeli ismerősén keresztül azt látja, hogy máshol jobb, az el fogja gondolkodtatni.

A fentiek alapján láthatjuk, hogy a pénz és a munkakörülmények is relatív elemek a megtartóerőben vagy épp az elvándorlásban. Függenek attól, hogy a kollégák kiket választanak referencia pontoknak, mit lépnek a versenytársak…egyszóval nem tudjuk őket igazán kontrollálni.

Érdemes ezért olyan tényezőkben is gondolkodni, amik felett erős a kontroll

azaz:

  • ha alkalmazzuk őket, az jelentősen növeli a megtartó erőt
  • ha a versenytársak is alkalmazzák őket az még nem növeli drasztikusan az elvándorlást

A teljesség igénye nélkül összegyűjtöttünk néhány jól használható elemet:

Az előrejutás lehetősége

Magasabb rendű motivátorokhoz kapcsolódik. Sokan azt gondolják, hogy az előrejutás a kihívások miatt motivál. Menedzsment pozíciókban és összetett szellemi munkakörökben ez kétségtelenül így van.

Az egyszerűbb feladatkörökben, vagy fizikai állománynál azonban inkább a kitűnés, ami vonzó lehet az előrejutásban. Ebben az esetben maga a titulus többet számít mint az, hogy mennyiben jelent más feladatkört a mesternek vagy seniornak lenni. Ez kitágítja a hagyományos up or out karrierutat is, hiszen az előrejutás nem feltétlenül vezetői pozícióhoz kapcsolódik.

Az elismerés

A titulus megszerzése az elismerésen keresztül motivál. De ha jól működik az ad hoc visszacsatolási rendszer és a közvetlen vezetők jól használják a teljesítmény menedzsment eszközöket, a kollégák számos valós és hiteles elismerést kapnak. Az elismerés felemel, növeli az önbizalmat és önértékelést. Egy olyan környezetet pedig nehezebb elhagyni, ahol magas az önértékelésem és erősödik az önbizalmam.

A vállalathoz köthető sikerélmény

Nem kell ragaszkodnunk ezért ahhoz, hogy a sikerélmény a napi munkához kötődjön. Kötődhet eseti feladathoz, akár olyanhoz, ami a vállalathoz, de nem a munkakörhöz kötődik. A sikerélmény megszerezhető különböző projektekben, teamekben, bizottságokban. Sikerélmént adhat a céges családi nap szervezésében való részvétel.

A vállalat “szerepvállalása” és “hozzájárulása” a mindennapi élet örömeihez.

Az OD területtel foglalkozó szakkönyvek a maslow-i motivációs elméletre építve sugallják: tervezzünk olyan munkaköröket amik az önmegvalósítást támogatják – mert ezzel az egyén erős, belső ösztönzőit kapcsoljuk be.

Furán és hiteltelenül hangzik, ha a gyárban dolgozók, vagy a monoton adminisztratív munkát végzők számára az önmegvalósítást segítő munkakörökben gondolkodunk. Ez nem jelenti ugyanakkor azt, hogy az itt dolgozó kollégáknak nem lenne igényük az önmegvalósításra.Csak éppen ezt nem a munkájuk során élik meg.

Ha a vállalat támogat egy hobbit, kedvenc sportot – bármit, amiben a kolléga örömét leli, hozzátehet az önmegvalósításhoz. Egy fejvadász partnerünk mesélte: egyedi tudású raktárosát úgy sikerült megtartania a vállalatnak, hogy támogatta a kollégát a maratoni futásban. Kéthavonta kedvezményesen jutott hozzá felszereléshez, elengedték a felkészülési programokra és szponzorálták némely versenyét.

A közösség
Egy közösség megtartó erejét nem kell külön kiemelnünk. Olyan szövet, ami személyes kötődéseket épít ki. A közösség építésével az alsó szintű vezetők rengeteget tudnak tenni a megtartóerő növeléséért. A leépítéséért is, ha rombolják a közösséget.

Végezetül, de nem utolsó sorban a tervezhetőség
Számtalan interjún emelték ki ügyfeleink munkatársai, hogy a kiszámíthatatlan munkaidő miatt hagyják el a vállalatot. Nem az a gond, hogy sokat kell dolgozni, hanem az, hogy nem tudnak előre tervezni a szabadidejükkel. “Elvesztjük a magánéletünket, ez elviselhetetlen.”

Fontos ezért, hogy a munkaidő beosztásokat, másoknál a feladatokat tudatosan tervezzék és optimalizálják annak érdekében, hogy a munkavégzés időszaka ne lógjon ki sorozatosan a keretekből. A felelősség itt a közvetlen vezetőkre hárul (akik a beosztást készítik vagy a feladatokat kiadják) ezért jó ha ismerik az alapvető folyamat és munkatervezési metodikákat.