Erősíthető-e a szervezeti elégedettség transzformáció közben?

Folyamatos változások? Szervezeti frusztráció és értetlenség? Romló munkatársi elégedettség? Növekvő fluktuáció? Egyre gyakoribb személyes konfliktusok?

Az erős centralizációs trendeknek sokszor ezek a kísérőjelenségei. Hogyan éljük meg a központ (a „Global”) megerősödését? Folyamatos riportolás, ki nem dolgozott szervezeti folyamatok, káosz a vezetésben, drasztikusan csökkenő felhatalmazás… Az állandó változások olyan mértékű terhet rónak a szervezetekre, hogy sokan alig győzik operatív teendőiket. A szervezet erőteljesen feladatorientálttá válik: a beszélgetések, a másikra való nyitottság és kíváncsiság elveszik a feladatözönben. Miért csodálkozunk, hogy az elégedettség csökken?

szabo-zsofia1

Szabó Zsófia

Ügyfelünk is hasonló helyzettel küzdött: egy szervezeti transzformációs programban a lokális működésből áttértek regionális szintű munkára, minek következtében a munkatársak egy részének pozíciója is megszűnt. Míg a leépítésekkel és a vele járó plusz feladatokkal küzdöttek, már építették az új, más szintű feladatellátásra alkalmas szervezetet és az ezt támogató szervezeti kultúrát. Ambiciózus KPI-jal spékelve: az elégedettségi eredmény az összeolvadás után érje el azt a szintet, ami előtte volt, azaz kb a 80%-ot.

A HR egy olyan változási programot dolgozott ki a cég vezetőivel közösen, mely több pilléren állt, és a folyamatos bevonásra és dialógusra épített. E program egyik pillére volt az elégedettségi beszélgetések beindítása, mely egy teljesen új megközelítésre alapoz.

A programmal az volt a cél, hogy a vezetőknek közvetlen tapasztalása és élménye legyen arról, hogy munkatársaik hogy vannak a mindennapokban, mivel elégedettek, milyen kérdéseik, dilemmáik vannak munkájukkal, jövőjükkel kapcsolatosan. Azaz a vezetők legyenek készek arra, hogy egy ilyen beszélgetést kezdeményeznek, tudják megteremteni azt a biztonságot, ami szükséges ehhez, és nyitottan, kíváncsian tudjanak e beszélgetéseken részt venni, a felmerülő kérdésekre pedig közösen válaszokat találjanak.

A program az alábbiak szerint épült fel:

Mit NEM tettünk, hogy növekedjen az elégedettség?

  • nem workshopoltunk, hogy megértsük a trendek és %-ok mögött húzódó okokat.
  • nem gyártottunk „to do” listákat a felmerülő ötletekről.
  • nem kerültek fel a flipchartra diagnózisként, hogy „Több és jobb információra van szükségünk”, vagy „Javítsuk a kommunikációt”.

Sokkal inkább azon dolgoztunk, hogy az elégedettség egy közös ügy legyen. Olyan ügy, amelyben világosak és felvállaltak a felelősségek.

I. Egy pilot tréningprogram keretében – melyre a szervezet legkülönbözőbb funkcionális területeiről érkeztek vezetők – teszteltük a kidolgozott programot. A pilot program résztvevői lettek a program során a belső „hot line”, azaz kérdésekkel, elakadásokkal hozzájuk lehetett fordulni. A beszélgetésekhez való felkészüléshez és az elégedettségi beszélgetések indításához a HR kidolgozott egy könnyen használható eszközt, mely segítségével különböző dimenziók mentén mindenki átgondolhatta munkahelyi elégedettségét, illetve azok fontosságát.

II. A felsővezetés elsőként vett részt a programban és a tréning utáni hetekben el is indította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A cél az volt, hogy e beszélgetésekre igényt keltsünk mihamarabb a szervezetben. A jól sikerült beszélgetéseknek hamar híre ment, és már a munkatársak keresték meg vezetőiket, hogy mihamarabb legyen nekik is elégedettségi beszélgetésük.

III. Minden vezető regionális szinten részt vett a programon, és elindította kollégáival az elégedettségi beszélgetéseket. A szervezeti túlterheltséghez igazodva ½ napos képzési programokat indítottunk, biztosítva ezzel, hogy a szervezet minden vezetője részt vegyen a programban.

IV. A program nagy tempóban haladt, viszonylag sűrítve, azaz nagyjából egyszerre indult be a sok-sok beszélgetés.

V. Az első beszélgetések tapasztalatait a vezetés együtt dolgozta fel. A sok információ mellett – mely rámutatott, hogy vannak-e olyan területek, melyek az elégedettséget vagy elégedetlenséget szervezeti szinten generálja – öröm volt a vezetőknek ezt az új élményt, egy más szintű kapcsolódást, egymásra figyelést, felelősséget megélni.

A képzés során azt tanítottuk meg a résztvevőknek, hogy vezetőként mikor hasznos az indirekt vezetés – vagyis a coaching típusú vezetés –, és kaptak betekintést és sok-sok élményt annak megéléséről. Fejlesztőként mi azon dolgoztunk, hogy minden vezető érezze magát annyira felkészültnek, hogy egy ismeretlen helyzetbe, beszélgetésbe belemenjen. Egy olyanba, ahol nincsenek kész válaszok. Sőt. Egy beszélgetésbe, ahol a reflektor a munkatársamon van, ahol rá figyelek, ahol valóban kapcsolódok hozzá.

Mitől lett a változási program sikeres?

  • Az erős bevonástól. Ez nem a HR projektje volt, hanem a szervezeté.
  • A vezetők magas szintű felelősségvállalásától.
  • Nem a szokásos HR eszközöket, folyamatokat erősítette a szervezet, hanem mert kísérletezni, új módszerekkel megismertetni a csapatot.
  • Egyszerre volt egy felülről jövő kezdeményezés és egy alulról jövő igény felkeltés (emerging change) a szervezetben.
  • Volt a folyamatban egy erős reflektivitás: időről időre megállt a vezetés, és ránézett arra, hogy mi működik jól és mi nem. Amiben volt energia és eredmény, azt erősítették és beemelték a fejlesztési fókuszába.

A programnak sikere lett. Vezetők és munkatársak egyaránt megélték e beszélgetések erejét. Felvállalt akciók és megoldások születtek, felelősségek tisztázódtak. A következő évben további két országban indítottuk el a beszélgetésekre felkészítő programokat. A programban résztvevő vezetők 90%-a pedig kérte a folytatást, hogy új módszereket és technikákat tanuljanak. Ma azon gondolkodik a HR, hogy a hagyományos teljesítményértékelő beszélgetéseket lecserélje ezzel az új típusú, dialógusra építő elégedettségi beszélgetéssel.

Szabó Zsófia

Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője
A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője

This entry was posted in Szervezeti változás and tagged , , , . Bookmark the permalink.